管理学课件8.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第八章,组织结构设计,组织结构设计的基础理论,组织结构类型,组织设计的目的、任务和原则,组织设计的权变因素,1,8.1,组织与组织设计,8.1.1,组织设计的必要性,1.,管理过程是计划、组织、协调和控制,2.,劳动分工,3.,产品更新,4.,生产规模扩大或发生其它变化,5.,外部环境发生变化,6.,权力与职责及效益,2,8.1.2,组织设计的任务和原则,1.,组织设计的任务,设计清晰的组织结构,规划和设计组织中各部门的职能和职,权,确定组织中的职能职权、参谋职权、,直线职权的活动范围,（,2,）编制职务说明书,设计组织结构,（1）,3,（,3,）组织结构的特点,复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部,门间的关系、人员和部门间的关系；,个人、各部门所需信息及权限，个人、,各部门应该向他人和其它部门提供的,信息（时间、地点、内容的详细程度）,规范性：规章制度、程序化、标准化,集权性：集权与分权的程度,4,总经理,销售部,经 理,副总经理,（主管生产）,分销经理,主管,电器类,广告部,经 理,研发部,经 理,制造部,经 理,质检部,经 理,副总经理,（主管营销）,分销经理,主管,仪器类,产品研发主管,客户研究主管,采购主管,制造主管,运输主管,参谋,职能,（,4,）典型组织结构,直线,5,（,5,）组织设计思路,组织设计由下而上：,任务,岗位,岗位数量、各岗位权力与职责,组织宗旨、目标、内外环境,设计部门,组织规模、人力资源、发展前景,设计层级,形成组织体系,6,2.,组织设计的原则,（,1,）统一指挥原则,（,2,）控制幅度原则（,P133,）,（,3,）,权责对等原则,（,4,）柔性经济原则,7,8.1.3,组织设计的影响因素,管理学家,西拉季,认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构（见下页图）综合而言为五个：环境、战略、技术、规模和生命周期,1.,环境的影响,环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性,8,组 织 结 构,组合,影响,协调,工作专业化 职权 规章,部门划分 领导系统 等级制,直线指挥系统 控制幅度 工作人员与职能参谋系统,战略,外部环境,技术,绩效,9,组织设计可通过下列原则性方法提高组织,对环境的应变性,（,1,）对传统的职位和职能部门进行相应调整,（,2,）根据不确定程度设计不同类型的组织结,构,（,3,）根据组织的差别性、整合程度设计不同,类型的组织结构,（,4,）通过加强计划和对环境的预测减少不确,定性,（,5,）通过组织间的合作减少组织自身要素对,环境的过度依赖性,10,2.,战略的影响,一般而言，战略发展有四个阶段，不同的,阶段应有与之对应的组织结构,第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）,第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、,专业化）,第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域,发展到进一步向其它领域发展）,第四个阶段：产品多样化阶段,11,研究发现：,许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；,实施多角化经营的公司，一般采用分权的事业部制结构,12,梅,尔斯,(R.E.Miles),和,斯诺,(C.C.Snow),进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型,（,1,）防御者型：,环境稳定。集权、程序化、标准化作业,（,2,）探险者型：,环境动荡。柔性、分权化的组织结构。,研发新产品、寻找新市场、确立新目标,13,（,3,）分析者型：,环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反应,（,4,）反应者型,环境动荡。限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应付环境的不确定性,14,3.,技术的影响,生产批量,单件、小批,大批量,流程型,技术复杂程度,常规型技术,工艺型技术,工程型技术,非常规型技术,15,4.,组织规模与生命周期的影响,组织规模,规范化程度,集权化程度,复杂化程度,人员结构比率（帕金森定律）,生命周期,创业阶段,集合阶段,规范化阶段,精细阶段,16,8.2,组织部门化,8.2.1,组织部门化的基本原则,部门化是指将组织中的活动按照,一定的逻辑,进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。,部门化的基本原则,因事设职和因人设职相结合的原则,“事事有人做”“人人有事做”,分工与协作相结合的原则,精简高效的部门设计原则,17,8.2.2,组织部门化的基本形式与特征比较,1.,职能部门化,把,相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。,是一种传统而基本的组织结构形式。,职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。,18,a.,职能式组织结构的优势：,在部门内实现了规模经济；,可以促进员工发展更高层次的专业技能；,部门主管易于规划和控制；,有利于避免重复浪费。,b.,职能式的主要缺点：,容易出现各自为政的情况，各职能部门往往,会片面追求本部门的局部利益；,部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会,增多；,高层主管难于协调；,员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规,的精神，并且难以培养综合管理人才。,19,c.,适用范围：,当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。,20,总经理,人 事 部,总经理办公室,法律事务部,研 发经 理,采 购经 理,营 销经 理,生 产经 理,财 务经 理,职能部门化组织结构图,21,2.,产品部门化,围,绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。,22,产品部门化组织结构图,总 经 理,法律事务所,研 发 部,财 务 部,人 事 部,A,产品总经理,B,产品总经理,财务经理,营销经理,生产经理,供应部经理,总经理办公室,财务经理,营销经理,生产经理,供应部经理,23,优点：,各类产品直接面对市场并专注于特定产品的,经营，有利于提高效率水平；,提高了决策的速度和有效性；,各类产品的绩效易于客观评估；,可以培养综合管理人才。,主要缺点：,需要更多综合管理人才，提高了培训成本；,各产品部门只关心本部门的产品，对整体组,织欠缺考虑；,管理成本上升。,24,3.,地域部门化,为,了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。,25,地域部门化组织结构图,总 经 理,法 律 部,人 事 部,财 务 部,研 发 部,中 国,市场部,日 本,市场部,韩 国,市场部,澳大利亚,市场部,生产部,营销部,人事部,财务部,26,优点：,可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区,主管参与决策；,对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；,充分利用地域资源和地区政策；,为培养综合管理人才创造了条件。,缺点：,需要高素质的综合管理人才的数量较大；,使高层经营管理增加了难度；,管理成本很高。,27,4.,顾客部门化,建,立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。,28,顾客部门化组织结构图,市场部经理,批 发 商 部,零 售 商 部,法人团体部,29,优点：,有利于集中顾客的需要，真正将用户放在,第一位；,用户的感觉将更好；,易发挥特定用户领域专家们的专长；,建立持久性竞争优势。,缺点：,并不一定完全了解顾客真实的需求状况；,顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；,需要更多的顾客专家。,30,5.,流程部门化,按,照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。,31,流程部门化组织结构图,总经理,维修部,生产部,财务部,人事部,锅炉,部,送配,电部,发电,机部,汽轮,机部,燃 煤,供应部,32,优点：,可以充分发挥专业技术优势；,规模经济；,易于管理；,简化了培训。,缺点：,部门之间的协作有困难，而流程往往又要求,协作比较紧密；,只有高层对利润负责，成本管理比较困难；,不利于培养综合管理人才。,33,6,、矩阵型结构,a.,基本内容和模式：,由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一套,纵向的职能管理系统,，另一套为完成某项任务而组成的,横向项目系统,，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。,34,研发部,生产部,市场部,财务部,人事部,A,产品部,B,产品部,C,产品部,总经理,b.,典型的矩阵型结构示意图,35,c.,矩阵式结构的优点：,组织可以满足环境的多重要求；,资源可以在不同的产品或地区或流程之间,柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传,递快，组织可及时地对外部需求的变化作,出反应；,员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管,理技能。,36,d.,矩阵式结构缺点：,有些员工接受双重命令，而且这些命令可能,是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平,衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和,解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人,际关系方面的特殊的训练；,矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开,会上，并且可能提高管理成本。,37,f.,适用范围：,矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题，在,中等规模和少量产品线高新技术企业,中最为有效。,38,7,、动态网络型结构,a.,基本内容和模式：,是一种以项目为中心，通过与其他组织建,立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效,发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信,息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发,展起来的一种,临时性组织,。有时也被称为“,虚,拟组织,”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，,管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组,织 的外部关系。,39,b.,典型的动态网络型结构示意图,项目管,理小组,独立的研发,和咨询机构,制造厂商,独立分销商,广告代理商,40,c.,优点：,组织结构具有更大的灵活性和柔性；,组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理,效率更高了。,d.,缺点：,组织可控性很差；,组织风险性大；,员工的组织忠诚度低。,41,e.,适用范围：,早期适合于一些劳动密集型企业，如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随着信息技术的快速发展，更多的知识型企业（高新技术企业为主体）选择了这种组织结构或制定了虚拟运作的企业外扩张的成长战略。,42,8.,组织的附加结构,有时组织需要在保持整体结构稳定性的同时，增加组织结构的灵活性，这时候就可以将一个具有柔性的结构附加在整体结构之中。组织中的附加结构主要有两种：工作小组和委员会。,43,(1),工作小组：,是一种临时性结构，其目的是完成某种特定的、明确规定的复杂任务。由一群背景不同、技能不同、分属不同部门的组织成员构成，因而是一种,矩阵式结构,。,(2),委员会：,是执行某方面管理职能并实施群体决策的一群人的集合。可以是临时的，也可以是常设的。针对具体问题定期或不定期开会。往往起着建议、决策、协调、监控等作用。,44,8.3,组织的层级化,8.3.1,组织的层级化与管理幅度,1.,管理幅度与组织层级的互动,性,管理幅度：,管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。,组织层级：,由于受管辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之,间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。,45,互动性：,组织层级,受到组织规模和管理幅度的影响，它,与组织规模呈正比；,在组织规模给定的条件下，,组织层级与管理幅度成反比,。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少,。,46,两种基本的组织结构形态：,扁平式组织结构形态,1,、,8,、,64,、,512,、,4096,锥形式组织结构形态,1,、,4,、,16,、,64,、,256,、,1024,、,4096,扁平组织,优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失 真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性,缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。,47,锥形组织,优点：主管能有效地指导和控制每一个,下属；层级关系紧密，有利于任,务的衔接，有利于下属的提升。,缺点：信息传递比较慢、失真多；增加,了管理成本和管理难度。,48,2.,管理幅度设计的影响因素,（,1,）,管理工作的内容和性质,（,2,）,管理人员的工作能力,（,3,）下属人员的空间分布状况,（,4,）组织变革的速度,（,5,）信息沟通的情况,49,8.3.2,组织的层级化与集分权,1.,职权的来源及其形式,巴纳德认为：职权被接受前有四个条件：,在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容,在做决定前，下属必须深信他的要求与组织,宗旨是一致的,在做决定前，下属必须深信他的要求与他的,兴趣是一致的,在做决定前，下属在体力、精力应能予以配,合职权的行使，职权的行使不,能逾越他们的能力和服从范围,50,职权来源于三个方面：,特殊岗位所拥有的命令权,技术能力等造成的专长权,管理能力职权,权力与职责有所区别,51,2.,组织层级化中的权力来源与分配,强制权力,奖励权力,合法权力,专家权力,感召权力,权力与职权并不完全相同,52,3.,组织层级化设计中的集权与分权,集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式,集权,是指,决策指挥权,在组织层级系统中较高层次上的集中,分权,是指,决策指挥权,在组织层级系统中较低层次上的分散,53,戴尔（,R.Dell,）,曾提出判断组织分权程度的四条标准：,（,1,）较低的管理层次作出的决策数量越多，,分权程度就越大,（,2,）较低的管理层次担任的决策重要性越大，,分权程度就越大,（,3,）较低的管理层次担任的决策影响面越大，,分权程度就越大,（,4,）较低的管理层次所作出的决策审核越少，,分权程度就越大,54,影响组织分权程度的主要因素有：,（,1,）组织规模的大小,（,2,）政策的统一性,（,3,）员工的数量和基本素质,（,4,）组织的可控性,（,5,）组织所处的成长阶段,（,P150,）,55,4.,组织层级化设计中的有效授权,（,1,）授权的含义及其有效性性,有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权,授权含义（方式）：,分派任务,授予权力或职权,明确责任,组织必须向授权者提供一些必要条件：,共享的信息,知识与技能,权力,对绩效的奖励,56,（,2,）授权的过程,第一阶段：授权诊断阶段,第二阶段：授权实施阶段,第三阶段：授权反馈阶段,（,3,）授权的原则,重要性原则,适度原则,权责一致原则,级差授权原则,57,8.3.3,组织的层级化与结构的有机化,1.,组织的层级化设计中的两种结构形式,（,1,）,层级组织,运用古典原则进行层级化设计的理想形式是形成所谓的,层级组织,（亦称刚性组织、机械式组织、官僚式组织、封闭式组织）,强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等,典型的金字塔结构组织,58,（,2,）,有机组织,现代组织设计引入现代理念，理想组织为,有机组织,（亦称柔性组织）。成员按总目标要求进行工作,无过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调性较强的组织,对员工的技术和知识层次要求高，专业素养要求高，责任心强,典型的原子结构型组织,59,2.,刚性结构和柔性结构,刚 性 结 构,柔 性 结 构,1.,有正式组织和明确的领,导关系,1.,领导关系不明确，常有,变动,2.,分工细，明确的任务和,权责规定,2.,分工粗，任务和权责需,要经常调整,3.,有规范化的规章制度和,程序,3.,规范化的规章制度、程,序较少,4.,决策权限集中在上层,4.,决策权限下授,5.,主要靠纵向沟通,5.,主要靠横向沟通,60,案例分析：,杜邦公司组织结构的变革,美国,杜邦公司,（,Du,Pont Company,）,是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已近,200,年。在这,200,年中，尤其是,20,世纪以来，企业的组织结构历经变革，其根本点在于,不断适应企业的经营特点和市场情况的变化,。杜邦公司所创设的组织结构，曾经成为美国许多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企业组织结构发展演变的一般特点,。,61,1.,成功的单人决策及其局限性,历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，,1789,年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。,1802,年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。,整个,19,世纪中期，杜邦公司,基本上是单人决策式经营,，,这一点在,亨利,这一代尤为明显。,62,亨利,是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军”。在公司任职的,40,年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称着“,恺撒型经营管理,”。,这套管理方式无法言喻，也难以模仿，实际上是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。他全力加速帐款回收，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时公司负债高达,50,多万，但其后来却成为行业的首领。,63,在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：,（,1,）公司规模不大，直到,1902,年合资时才,2400,万美元的资产；,（,2,）经营产品比较单一，基本上是火药；,（,3,）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难,以超越；,（,4,）市场变化不甚复杂。,单人决策之所以取得了较好效果，这与“将军”的非凡精力也是分不开的。直到,72,岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下,25,万封,。,64,但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而,尤金,一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。,1902,年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于,当时的经营方式已与时代不相适应。,65,2.,集团式经营的首创,正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。,在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。,66,集团式经营最主要的特点是建立了,“执行委员会”,，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。,67,1918,年时，执行委员会有,10,个委员、,6,个部门主管、,94,个助理，高级经营者年龄大多在,40,岁以下。公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。,执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法，权力高度集中于执行委员会。,68,各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执行委员会作出的预测与决策，一方面要依据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自各部门详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究与发展方案。,69,由于在集团式经营的管理体制下，,权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。,20,世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全美总产量的,64%,74%,，生产的无烟军用火药则占,100%,。第一次世界大战中，协约国军队,40%,的火药来自杜邦公司。公司的资产到,1918,年增加到,3,亿美元。,70,3.,充分适应市场的多分部体制,杜邦公司在第一次世界大战中的,大幅度扩展,，以后逐步走向,多角化经营,，使组织结构遇到了严重问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是,由于公司的原有组织对企业成长缺乏适应力,。,1919,年，公司的一个小委员会指出：,问题在于过去的组织结构没有弹性,。尤其是,1920,年夏到,1922,年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力,。,71,继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织结构形式，显然是错误的,。一个能够适应大生产的销售系统对于一家大公司来说，已经成为至关重要的问题。,杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织结构设置的原则，创造了一个,多分部的组织结构,。,72,在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类,设立分部，而不是采取通常的职能式组织,如生产、销售、采购等等。在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。,各分部是独立核算单位,，分部经理可以独立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。在这种形式的组织结构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用,利润指标加以控制,，使他们的产品流量与波动需求相适应。,73,由于,多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开,从而使公司的最高管理层摆脱了日常性经营事务,把,精力集中在考虑全局性的战略发展问题上,，研究与制定公司的各项政策。,新分权化的组织,使杜邦公司很快成为一个极具效率的集团，所有单位构成了一个,有机的,整体，公司组织具有了很大的,弹性,，能适应需要的变化。这使杜邦公司得以在,20,世纪,20,年代建立起美国第一个人造丝工厂，以后又控制了赛璐珞生产的,75%,100%,垄断了合成氨，而且在,30,年代后，杜邦公司还能以新的战略参加竞争，那就是致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产。从,30,年代到,60,年代，被杜邦公司首先控制的，有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确良、塑料等，直到参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产,。,74,4.“,三头马车式”的体制,杜邦公司的执行委员会和多分部的管理结构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下去适应需要的。例如，,60,年代后期，公司发现各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，因此又一次作了改革；一些高级副总经理同各工业部门和职能部门建立了联系,负责将部门的情况汇报给执行委员会,并协助各部门按执行委员会的政策和指令办事。,60,年代以后，杜邦公司的组织结构又发生了一次重大的变更，这就是建立起了,“三头马车式”的组织体制,。,75,新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产生的。,60,年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷期满，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌。以致于,1960,年到,1972,年，在美国消费物价指数上升,4%,，批发物价指数上升,25%,的情况下，杜邦公司的平均价格却降低了,24%,，使它在竞争中蒙受重大损失。再加上它掌握了多年的通用汽车公司,10,亿多美元的股票被迫出售，美国橡胶公司转到了洛克菲勒手下，公司又历来没有强大的金融后盾，真可谓四面楚歌，危机重重。,76,1962,年，公司的,第十一任总经理,科普兰,上任，他被称为危机时代的起跑者。公司新的经营战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，开发新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。然而要转变局面决非朝夕之功，这是一场持久战。有了新的经营方针，还必须有相应的组织结构作为保证。除了不断完善和调整公司原设的组织结构外，,1967,年，,科普兰,把总经理一职在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的人，公司财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三头马车式”的体制。,1971,年，科普兰又出让了董事长的职务。,77,这一变革具有两方面的意义,。一方面，杜邦公司是美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚至实行同族通婚，以防止家族财产外溢。现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，不能不说是一个重大的改革，虽然杜邦公司一直由家族力量控制，但是董事会中的家族成员比例越来越少。在庞大的管理等级系统中，如果不是专门受过训练的杜邦家族成员，一样没有发言权。,另一方面，在当代，企业结构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深，只有实行集体领导，才能作出满意的决策,。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会,作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。科普兰说,:“,三头马车式”的集团体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全措施”。,78,60,年代后杜邦公司的几次成功，不能说与新体制无关。过去，杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙炔生产合成橡胶等产品，现在，它自己开始廉价生产，使联合碳化物不得不关闭乙炔工厂。在许多化学公司挤入塑料行业竞争的情况下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽车等行业发展，使,60,年代每辆汽车消耗塑料比,50,年代增加三至六倍，,70,年代初，又生产了一种尼龙乙纤维，挤入了钢铁工业市场。,所以，可以毫不夸张地说，杜邦公司成功的秘诀，,首先在于使企业的组织结构设置适应需要，即适应生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要。而且，这样的组织结构也不是长久不变的，还需要不断地加以完善和发展。,79,思考参考题：,1.,杜邦公司的组织结构是如何,适应环境变化,的？,2.,论述杜邦公司各发展阶段,组织结构的演变,，即其,组织结构的模式及各种模式的优势和局限。,3.,杜邦公司,60,年代,组织变革,的意义何在,?,阻力何在,?,4.,结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企,业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义,上的,现代企业制度,。,80,