第五章 决策4.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第,5,章 管理决策,案例,一位农民和他年轻的儿子到离村,6,公里的城镇去赶集。开始时老农骑着,驴,儿子跟在,驴,后面走,。,没走多远,就碰到一位年轻的母亲,她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了,驴,让给儿子骑。走了,1,公里,他们遇到一位老和尚,老和尚见年轻人骑着,驴,而让老者走路,就骂年轻人不孝顺,。,儿子,马上跳下,驴,看着他父亲。两人决定谁也不骑。两人又走了,2,公里地,碰到一学者,学者见两人放着,驴,不骑,走得气喘吁吁的,就笑话他们放着,驴,不骑,自找苦吃。农夫听学者这么说,就把,儿子托上,驴,，自己也翻身上,驴,。两人一起骑着,驴,又走了,1.5,公里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人骑一头,驴,，就指责他们虐待牲口！,请问：你若是那位老农，你会怎么做？,本章的主要学习内容,决策及其类型,决策的过程,决策的方法,第一节 决策的定义与类型,一、决策的定义,对于决策的定义，不同的学者看法不同。如：,西蒙教授认为：,管理实际上就是一连串的决策。（,1978,年，诺贝尔经济学奖获得者）,所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。,(,周三多等，,1999),本书的定义：,决策是为了达到某一特定的目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。,该定义告诉我们,1.,决策的前提：要有明确的目的,。,决策或是为了解决某个问题，或是为了实现某一目标。没有目标就没有决策，没有问题就无需决策。,在决策时：,要解决的问题必须十分明确,要达到的目标必须有一定标准可资衡量比较,。,2.,决策的条件：有若干个可供选择的可行方案,。,一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地。,“,多方案抉择,”,是科学决策的重要原则,3.,决策的重点：方案的分析比较,每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面,必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以比较各方案的优劣,。,4.,决策的结果：选择一个满意方案,。,最优方案既不经济又不可行,科学决策遵循的是满意原则,满意方案,：在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。,二、决策的原则,满意，而不是最优,要达到最优原则，必须：,容易获得与决策有关的全部信息,真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所,有可能的方案,准确预期到每个方案在未来的执行结果,但在现实中，上述这些条件往往得不到满足：,决策者很难收集到反映这一切情况的信息,对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也,是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案,决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况,有出入,三、决策的类型,1,按重要性和作用分类,战略决策,指与确定组织发展方向和远景有关的重大决策。,其,特点,是：关系全局；实施时间较长，对组织影响较为深远；一般由高层管理者做出。,管理决策,管理决策是指组织中的中层管理者为了保证总体战略目标的实现而作出的、旨在解决局部问题的决策。,业务决策,又称实施性决策，大部分属于影响范围较小的常规性、技术性的决策,。,2,按决策的性质分类,确定型决策,-,指只存在确定型自然状态时的决策。即各备选方案所需的条件是已知的并能准确了解各方案的必然后果的决策。,例如，某企业要贷款，可从三家银行获得，利率分别为,8%,、,7%,和,9%,，在其他条件相同的情况下，当然选择从第二家银行贷款了,。,风险型决策,-,在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，状态的发生是不确定的，但每种状态发生的概率，是可估计的。,例如，股票投资决策就属于此类决策。此类决策一般是通过比较各方案的损益值来进行决策。,不确定型决策,-,在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，状态发生的概率是无法预先估计,。,例如，某企业拟将一种新产品投放市场，有大批量、中批量、小批量三种生产方案，由于缺乏历史资料，对于产品投放市场后的销路会怎样并不清楚，或只有销路好，一般，差的大致估计，此时的决策即为不确定型决策。处理此类问题无规律可循，一般依靠管理者的经验或直觉来判断,。,3,按重复程度分类,程序化决策,:,又称常规决策，指常规的、反复发生的问题的决策。一般可过规则和标准操作程序来简化决策工作。通常，约有,80,的决策可以成为程序化决策。,非程序化决策,又称非常规决策、指偶然发生、首次出现、较为重要或非重复性的决策。这类决策大都由高级管理者作出。更多地依赖于决策者个人的知识、经验、判断力和创造力等。,4.,按决策起点,初始决策,：零起点决策，是在有关活动尚未进行而环境未受到影响的情况下进行的决策。,追踪决策,：当原始决策的实施结果严重威胁决策目标的实现时，对原始决策目标及执行方案进行根本性修正的二次决策。,追踪决策的特点,回溯分析,：对初始决策的产生机制、决策内容、主客观环境等进行一步步分析，从起点开始，按顺序考察导致决策失误的原因、问题的性质，失误的程度等；,非零起点,：指追踪决策所面临的问题已经不再是其初始状态（零起点），初始决策的实施已经带来很大的投入成本，这些已经对周围环境产生了一些实际影响。,双重优化,：初始决策、替代方案,四、决策的作用,1.,决策贯穿于管理过程始终,2.,决策正确与否直接关系到组织的生存与发展,3.,决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志,第二节 决策的过程与影响因素,一、理性决策过程,决策的目的或是为了解决某一问题，或是为了达到某一目标。,因此，决策的起点是,存在某个需要解决的问题,。,所谓问题是指实际状况与应有状况之间的差异。,判断问题认识和分析问题,认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。,重要,是因为问题不清，无从决策,;,问题找错，一错百错。,困难,是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题。,思考题,怎样才能正确地判断问题呢？,利用以下的思维方式，管理者对问题的观察会更加细致和全面：,1.,确定是否存在问题？,-,比较差异,2.,这一问题是否需要解决？,-,是否严重,3.,确定问题出在何处？明确真正的问题及其可能的原因。,-,进行初步调查,4.,确定问题能否解决,-,决策是为了解决问题，在所要解决的问题明确以后，还要指出这个问题能不能解决,有时由于客观环境条件的限制，管理者尽管知道存在着某些问题，也无能为力，这时决策过程就到此结束。,如果问题在管理人员的有效控制范围之内，则问题是能够加以解决的。,5.,由谁负责,-,根据对问题原因的分析来确定合适的人选，使问题得以恰当解决,。,确定决策目标,问题及责任人明确之后，则要确定应当解决到什么程度，明确预期的结果是什么，也就是要明确决策目标。,决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果,。,同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也会大不相同。,目标的确定原则：,经过调查和研究，掌握系统准确的统计数据和事实，确定最高目标。,根据对组织总目标及各种目标的综合平衡，确定最低目标。,结合组织的价值准则和决策者的价值观确定最终目标。,拟定可供选择的行动方案,方案拟订原则,要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标,根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件,充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力,分析评价各行动方案,首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则；,按决策准则对各个方案进行评价打分；,然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来分析每一个方案；,比较各方案利弊；,综合评价，提出候选方案。,选择满意方案并付诸实施,【,思考题,】,选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案？,在抉择时要注意：,不要一味追求最佳方案,在最终选择时，应允许不作任何选择。,任何方案均有风险,6.,监督与反馈,由于决策的正确与否要以实施的结果来判断，所以，要求在决策实施过程中建立信息反馈渠道，及时检查决策实施情况，发现差异，查明原因，对已有的决策进行修正和完善，直至解决问题、实现目标或作出新的决策为止。,二、决策的影响因素,（一）环境,环境的特点影响着组织的活动选择,就企业而言，如果市场相对稳定，则今天的决策基本上是昨天决策的翻版与延续；而如果市场急剧变化，则需要经常对经营方向和内容进行调整。,处在垄断市场上的企业，通常将经营重点放在内部生产条件的改善、生产规模的扩大以及生产成本的降低上；而处在竞争市场上的企业，需要密切关注竞争对手的动向，不断推出新产品，努力改善促销宣传，建立健全销售网络,。,（二）过去的决策,在大多数情况下，组织中的决策不是在一张白纸上进行的初始决策，而是对初始决策的完善、调整或改革。过去的决策是目前决策的起点。,过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况。如果过去的决策是由现在的决策者作出的，决策者考虑到对自己当初的选择负责，就不会愿意对组织活动作重大调整，而倾向于将大部分资源继续投入到过去方案的实施中，以证明自己的一贯正确。相反，如果现在的决策者与过去的决策没有什么关系，重大改变就可能被其接受。,（三）决策者对风险的态度,决策者对风险的态度会影响其对方案的选择。喜好风险的人通常会选取风险程度较高但收益也较高的行动方案；而厌恶风险的人通常会选取较安全同时收益水平也较低的行动方案。,（四）组织文化,组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施。,在决策过程中，任何方案的选择都意味着对过去某种和谐的否定，任何方案的实施都意味着组织要发生某种程度的变化。在偏向保守、怀旧、维持的组织中，人们总是根据过去的标准来判断现在的决策，总是担心在变化中会失去什么，从而对将要发生的变化产生怀疑、害怕、抗御的心理与行为；相反，在具有开拓、创新精神的组织中，人们总是以发展的眼光来分析决策的合理性，总是希望在可能发生的变化中得到什么，因此渴望变化、欢迎变化、支持变化。,（五）决策的时间紧迫性,美国学者威廉,R,金和大卫,I,克里兰把决策类型分为时间敏感决策和知识敏感决策,。,时间敏感决策是指那些迅速而尽量准确的决策，战争中指挥官的决策多属此类；这种决策对速度的要求远甚于质量。,知识敏感决策对时间的要求就不太严格，这类决策的执行效果主要取决于决策者的知识及决策的质量，而非决策的速度,。,第三节 决策方法,优点,：,提供更完整的信息,产生更多的方案,提高合法性,缺点,：,消耗时间,“,把赛马聚拢在委员会里就成了骆驼”,一、集体决策方法,（一）头脑风暴法（,Brainstorming,）,通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。该决策方法的实施有四项原则：,（,1,）,对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制,在最低限度内。,（,2,）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑,自己建议的质量，想到什么就应该说出来。,（,3,）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖,、奇异越好。,（,4,）可以补充和完善已有的建议使它更具说服力。,（二）德尔菲法（,Delphi technique,）,这是兰德公司提出的，被用来听取有关专家对某一问题或机会的意见。,德尔菲是古希腊地名。相传太阳神阿波罗,(Apollo),在德尔菲杀死了一条巨蟒，成了德尔菲主人。阿波罗不仅年轻英俊，而且对未来有很高的预见能力。后来人们在德尔菲建了座阿波罗神殿，作为一个预卜未来的神谕之地，于是人们就借用此名，作为这种决策方法的名字,。,二、有关活动方向的决策方法,经营单位组合分析法（波士顿矩阵法）,该法由美国波士顿战略咨询公司建立，其基本思想是，,大部分企业都经营有两项以上的业务，这些业务应该扩展、维持还是收缩，应该立足于企业全局的角度来加以确定，以便使各项经营业务在现金需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面,。,它认为，在确定各经营业务发展方向的时候，企业应综合考虑该项业务的市场增长情况以及企业在该市场上的相对竞争地位。,相对竞争地位,是指企业的市场占有率与该市场上最大的竞争对手的市场占有率的比值，它决定了企业现金回笼的能力与速度，因为较高的市场占有率可以带来较大的销售量和销售利润，从而能使企业得到较多的现金流量。,而,业务增长情况,则反映该业务所属市场的吸引力，它是通过整个行业最近两年平均的市场销售增长来表示。平均市场增长率在,10,以上为高增长业务，,10,以下为低增长业务。,高,明星 转变,幼童 放弃,金牛,廋狗 清算,低,高,低,相对竞争地位（市场占有率）,经营业务组合分析法,业务增长率,1,、,“,金牛,”,经营单位的特征是市场占有率较高，而业务增长率较低。,高市场占有率，,则相对竞争地位强，可获得高额利润和高额现金回笼,；,低业务增长率，,表明该业务前景不好，因此不宜投入很多资金盲目求发展，其经营方向应是对当前市场份额的维护和增加，以便为其他业务发展提供资金来源。,2,、,“,明星,”,经营单位的市场占有率和业务增长率都较高。,它能给企业带来较高利润，同时也需要增加投资，以便巩固和提高其市场占有率。因此，该类业务的特点是，无论其回笼的资金，还是所需要的现金投入都很大，两者相抵后的现金流可能为零或为负值。,3,、,“,幼童,”,经营单位的业务增长率较高，而目前的市场占有率较低。,原因可能是企业刚进入该项相当有前途的经营领域。由于高增长率，要求大量的资金投入，而较低的市场占有率只有很少的现金回笼，因此，需要将其他渠道获得的现金投入该业务中，使其尽快扩大生产经营规模，提高市场份额，尽快转变为“明星”业务。如果决策者认为此类刚开发的业务不可能转成“明星”类业务，应及时采取措施放弃它，否则它所需的大量的资金投入，会使企业出现资金的短缺,。,4,、,“,瘦狗,”,经营单位的特征是市场份额和业务增长率都较低。,由于销售前景和市场份额都比较小，经营该类业务只能给企业带来极微小甚至负值的利润。因此应采取缩小规模或清算、放弃的策略。,企业比较理想的经营业务组合情况应该是：,较多的明星类和金牛类业务，一定数量的幼童类业务和极少的瘦狗类业务。,这样在当前和未来都可以取得较好的现金流量平衡,。,为此，企业在决策时，应该把“金牛”类作为利润和资金的主要来源加以保护，但不作为重点投资的对象，而应将投资重点放在“明星”类或“幼童”类上，并有选择地放弃“瘦狗”类和无望的“幼童”类业务,。,SWOT,分析法,帮助决策者在企业内部,优势（,Strengths,）、劣,(Weaknesses),、以及外部环境的,机会,(Opportunities),和威胁,(Threats),的动态的结合分析中，确定相应的生存和发展的一种有用而简单的决策分析方法。,环境的机会,扭转型战略 增长型战略,内部的劣势,内部的优势,防御型战略 多种经营战略,环境的威胁,上图中，第,1,类型的企业具有良好的外部机会和有利的内部条件，可采取增长型战略（如开发市场、增加产量等）来充分掌握环境提供的发展良机。,第,2,类型的企业，虽然面临良好的外部机会，却受到内部劣势的限制，可采取扭转型战略，,设法清除内部不利的条件，以便尽快形成利用环境机会的能力；,第,3,类型的企业，内部存在劣势，外部面临巨大威胁，可以采用防御型战略，,设法避开威胁和消除劣势；,第,4,类型的企业，具有强大的内部实力，但外部环境存在威胁，,宜采用多种经营战略，一方面使自己的优势得到更充分的发挥，另一方面也使经营风险得以分散。,三、有关活动方案的决策方法,（一）确定型决策方法,在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采用确定型决策方法。,常用的确定型决策方法有：,1,、线性规划,2,、量本利分析法,量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法,例,某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如下表所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大,?,桌子,椅子,工序可利用时间,（小时）,在制造工序上的时间（小时）,2,4,48,在装配工序上的时间（小时）,4,2,60,单位产品利润（元）,8,6,解：第一步，确定影响目标大小的变量。在本例中，目标是,利润，影响利润的变量是桌子数量,T,和椅子数量,C,。,第二步，列出目标函数方程：,8T+6C,。,第三步，找出约束条件。在本例中，两种产品在一道工,序上的总时间不能超过该道工序的可利用时间，即,制造工序：,2T,十,4C48,装配工序：,4T,十,2C60,除此之外，还有两个约束条件，即非负约束：,T0,CO,从而线性规划问题成为，如何选取,T,和,C,，使,在上述四个约束条件下达到最大。,第四步，求出最优解,最优产品组合。通过图解法，,求出上述线性规划问题的解为,T,12,和,C,6,，即生,产,12,张桌子和,6,把椅子使企业的利润最大。,56,2.,盈亏平衡点产量,(,销量,),法,平衡点,产量（销量）,0,Q,A,R,销售,额,总固定成本,C,盈利,总成本,销售,额,图,盈亏平衡分析基本模型图,亏损,57,盈亏平衡点产量,(,销量,),法公式,即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。,其基本公式为：,式中：,Q,为盈亏平衡点产量,(,销量,),；,C,为总固定成本；,P,为产品价格；,V,为单位变动成本。,要获得一定的目标利润,B,时，其公式为：,58,例题,某厂生产一种产品。其总固定成本为,200000,元；单位产品变动成本为,10,元；产品销价为,15,元。,求：,(1),该厂的盈亏平衡点产量应为多少,?,59,(2),如果要实现利润,20000,元时，其产量应为多少,?,例,某企业生产某产品的总固定成本为,60000,元，单位变动成本为每件,1,8,元，产品价格为每件,3,元。假设某方案带来的产量为,lOO000,件，问该方案是否可取,?,61,盈亏平衡点销售额法,公式：,R,为盈亏平衡点销售额；,其余变量同前式。,当要获得一定目标利润时，公式为：,（二）风险型决策方法,：,在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法。常用的风险型决策方法是决策树法。,63,决策树分析法的基本步骤,从决策点,(,用表示）引出的若干条树枝表示若干种方案，称为方案枝。圆形结点称为状态点，从状态点引出的若干条树枝表示若干种自然状态，称为概率分枝。每一概率分枝表示一种自然发生的状态，是决策者主观上难以控制的，如市场需求状况。,在状态枝的末端标明该状态下的损益值，在状态枝上注明该状态发生的概率，在状态点注明该方案计算所得的期望值。,画决策树通常由决策点开始，从左至右展开，而计算期望值和选择决策方案时则由由往左逆向进行。,按期望值的大小选择方案。,决策树方法简便明了，容易掌握，尤其在方案众多或需要作多级决策的情况下，尤为适用,。,决策树,方案枝,决策点,概率枝,j=1,2,，m,期望值,结果点,m,j=1,式中：,E,i,为,方案,i,的期望期望值,P,j,为,状态,j,发生的概率,X,ij,为方案,I,在状态,j,下的,损益值,66,决策树法,决策树法的基本模型,大批量生产,中批量生产,小批量生产,销路好,0.2,销路一般,0.5,销路差,0.3,40,30,-10,60,30,20,8,55.2,20,18,14,51.6,3,年,67,计算各种状态下的期望值,大批量生产期望值,=,【40,0.2+30,0.5+(-10),0.3】,3=60,（万元）,中批量生产期望值,=,【30,0.2+20,0.5+8,0.3】,3=55.2(,万元,),小批量生产期望值,=,【20,0.2+18,0.5+14,0.3】,3=51.6(,万元,),例,1,长城照相器材厂是一家有着,20,年生产照相机历史的企业。最近企业实行改制，由国有独资企业改制为股份制企业，并通过猎头公司招聘李远担任公司的总经理。李远上任后要求公司的发展规划部为公司的未来发展提出方案。发展规划部提出了两个方案供公司领导班子选择：一个方案是继续生产传统产品，另一个方案是生产数码相机。,根据发展规划部的分析测算，如果照相机市场需求量大的话，生产传统相机一年可获利,30,万元，而生产数码相机则可获利,50,万元。如果市场需求量小，生产传统相机仍可获利,10,万元，生产数码相机将亏损,5,万元。根据对照相机市场所作的调研和市场分析，市场需求量大的概率为,0.8,，需求量小的概率为,0.2,。以李远为总经理的公司领导班子根据发展规划部提交的方案将作出怎样的决策？,例,2,某企业对产品更新换代，做出决策，现拟定,3,个方案：,A,上新产品,A,，需追加投资,500,万元，经营期,5,年，若销路好，每年获利,500,万元，若不好，每年亏,30,万元，据预测，销路好的概率为,0.7,，不好,0.3,B,上新产品,B,，追加投资,300,万元，经营期,5,年，销路好，获利,120,万，不好获,20,万，据预测，销好概率,0.8,，不好,0.2,C,继续维持老产品生产，销好，今后,5,年仍可维持现状，获,60,万，不好获,20,万，预测，销好,0.9,，不好,0.1.,（三）不确定型决策方法,在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策方法。,常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最大后悔值最小法等。,大中取大法：,采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪 种方案，都能获取该方案的最大收益。,小中取大法：,采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，但从悲观的选择中取最大收益的方案。（即最小损益值最大的方案）,最大后悔值最小法：,管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他,(,或她,),会为自己的选择而后悔。最大后悔值最小法就是使后悔值最小的方法。（,即决策时先计算各个方案的后悔值，找出各个方案的最大后悔值，再从中选取后悔值最小的方案为决策方案,）,例题：,P192,备选方案,自然状态,高价,平价,低价,损益值,后悔值,损益值,后悔值,损益值,后悔值,销路好,90,100-90=10,96,100-96=4,100,100-100=0,销路一般,75,75-75=0,72,75-72=3,60,75-60=15,销路差,60,60-60=0,56,60-56=4,46,60-46=14,最小损益值,60,56,46,最大损益值,90,96,100,最大后悔值,10,4,15,1,乐观准则,Max,（,90,，,96,，,100,）,100,取低价方案。,2,悲观准则,Max,（,60,，,56,，,46,）,60,取高价方案。,3,后悔准则,Max1,（,10,0,0,）,=10,，,Max2,（,4,，,3,4,）,=4,Max3,（,0,15,14,）,=15,Min,（,10,，,4,，,45,）,4,取平价方案,决策窍门,要避免匆忙决策,决策过程要有时间限制,决策要懂得紧急与重要之间的差别,一旦作出决策，就不必为其忧心忡忡,不要过分强调你自己决策的完美性,不要期望,100,的决策正确,阿迪与耐克的决策,如果你是一位长跑者，那么在,20,世纪,60,年代或,70,年代初，你只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯（,Adidas,）。阿迪达斯是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在,1976,年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有,82%,的获得者穿的是阿迪达斯的运动鞋。,阿迪达斯的优势在于使用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。这种用袋鼠皮绷紧鞋边的四钉跑鞋用的是尼龙鞋底和可更换的鞋钉。调质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在,20,世纪,70,年代中支配了这一领域的国际竞争。,20,世纪,70,年代，蓬勃举起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到,1980,年有,2500,万,3000,万美国人加入了跑慢运动，还有,1000,万人是为休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。,20,世纪,70,年代出现了一大批竞争者，如美洲狮（,Puma,）、布鲁克斯（,Brooks,）、新布兰斯（,New Balance,）和虎牌（,Tiger,）。但有一家公司更富有进取性和创新性，那就是耐克，在,1972,年举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相，穿着耐克鞋的马拉松运动员获得了第四名至第七名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。,耐克的大突破出自,1975,年的“夹心饼干鞋底”方案，它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性。夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司,1976,年的销售额达到,1400,万元，而在,1972,年仅为,200,万美元。自此耐克公司的销售额飞速上升。今天，耐克公司的年销售额超过了,35,亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场,26%,的份额。,耐克公司的成功源于两点：（,1,）研究和技术改进；（,2,）风格式样的多样化。公司有将近,100,名雇员从事研究和开发工作，包括人体运动调整摄影分析，对,300,个运动员进行的试穿测验，以及对改进的鞋和材料的不断的试验和研究。,耐克公司为消费者提供了最大范围的选择，吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。,到,20,世纪,80,年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成为了市场中的“荣誉称号”。但竞争对手推出了更多的创新产品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到,20,世纪,90,年代初，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的,4%,。,问 题,耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功,?,你认为阿迪达斯的管理当局今天应采取什么措施纠正它以前的错误,?,