第四章 决策6.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理的核心是,决策,。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。,管理就是决策！,第四章 决策,赫伯特,A,西蒙,学习重点：,掌握决策的类型,掌握决策流程,熟悉决策方法,了解集体决策与个人决策的特点,1.,沃尔特,迪斯尼（,Walt Disney,）听取他妻子的意见，把他的卡通老鼠命名为,Mickey,而不是,Mortimer,。,1928,年，,Mickey,和,Minnie,在影片“,Steamboat Willie”,中首次亮相，之后娱乐界再没有过这么成功的例子。,2.,弗兰克,麦克纳玛拉（,Frank McNamara,）,1950,年时，有一次他进了一家饭店之后发现自己没带钱。这使他想出制造用餐者俱乐部卡的主意。第一张信用卡使整个世界买卖的本质改变了。,几个经典的决策小故事,3.,罗伯特,伍德卢弗（,Robert Woodruff,）在二战期间是可口可乐公司的总裁。,1941,年左右，他开始把瓶装可乐以一瓶一个镍币的价格卖给军队士兵。这一决策获得很多忠实的顾客，而且还有这样一种情况：返家的士兵们影响了他们的家庭成员和朋友，促使他们购买可口可乐。,4.,雷,克洛克（,Ray Kroc,）看到麦当劳兄弟的汉堡、炸薯条的销售面这么广，所以,1955,年他决定开设自己的特许经销店，组建麦当劳公司。克洛克很快就创造了全球性的大公司，占据了快餐市场的大部分份额。,一、决策的定义,决策,：,为实现一定的目标，在两个以上的备择方案中，选择一个方案的分析判断过程。,第一节 决策的概念和类型,（一）,按重要性和作用划分,战略决策,涉及组织目标、战略规划等重大决策。,组织全局性、长期性、战略性，实施时间较长，对组织影响较为深远；一般由高层管理者做出。,管理决策,对组织的人力、资金、物资等资源进行合理配置，为了保证总体战略目标的实现而作出的、旨在解决局部问题,业务决策,实施性决策，涉及组织中一般管理和处理日常业务的具体决策活动,影响范围较小，常规性、技术性的决策,琐细性、短期性与日常性,二、决策的类型,战略决策,管理决策,业务决策,高层管理者,中层管理者,基层管理者,（二）按照决策的重复性划分,1,程序化决策,日常例行决策，,可以依标准化的例行做法处理的重复决策。,2,非程序化决策,非程序化决策通常用于对新出现的、不确定性的机会或威胁做出应对。,(,更多依赖于决策者个人的知识、经验、判断力和创造力等。,),（三）按环境条件分类,1,、,确定型决策,决策问题所处的环境是确定的，每一个方案只有一个结果，决策者只需从备选方案中选择经济效果最好的方案。,2,、,风险型决策,在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，状态的发生是不确定的，但每种状态发生的概率可估计,3,、,不确定型决策,在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，状态发生的概率无法估计的决策,决策的类型与转换,决策方案有确定结果吗？,是,确定型决策,决策结果发生的可能性可以估计吗？,否,不确定型决策,否,风险型决策,是,第三节,决策过程,确,定,问,题,和,目,标,确定决策标准,给标准分配权重,拟,定,方,案,分,析,方,案,选择方案,评,价,决,策,效,果,追踪反馈,可口可乐决策新口味,实施方案,第四节 决策方法,一、集体决策与个人决策,一）定义,集体决策：,通用电器公司的全员决策,决策过程由两个以上的群体完成,个人决策,决策过程由一个人完成。,通用电器公司的全员决策,美国通用电气公司是一家集团公司，,1981,年杰克,韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，它实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序。实行了“全员决策”，使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。杰克,韦尔奇的“全员决策”有利于避免企业中的权利过分集中这一弊端。让每一个员工都体会到自己也是企业的主人从而真正为企业的发展作想，绝对是一个优秀企业家的妙招。,你认为群体决策好还是个体决策好？,课堂讨论,个人决策 集体决策,1,信息大多不完整 比较完整的信息,2,备选方案不多 备选方案多,3,责任清晰 责任不清,4,时间短 花比较多的时间,5,经济 费用较大,6,正确率一般较低 正确率一般较高,“沙漠求生”启示,二）集体决策的优点和缺点,优点：,质量更高,可避免重大决策错误,有助于获得认可和允诺,帮助克服思维障碍，获得更有创造性的决策方案,缺点：,耗时,导致不能真正解决问题的折中办法,责任不明确,三）集体决策的方法,1,、德尔斐法,(Delphi technique)1),确定调查目的，拟订调查提纲。,2),选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为,20,人左右，包括理论和实践等各方面专家。,3),以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。,4),对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家，如此往复，经过三、四轮意见比较集中后进行数据处理与综合得出结果。,背靠背地听取专家意见，以解决重大问题。,缺点：太耗时,2,、名义群体法,决策制定过程中限制讨论，决策成员独立思考，再阐述观点、综合意见，做出决策,步骤：,1,、成员集合，在任何讨论前各自独立写下他对问题的看法,2,、将各自的想法提交，一个个向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表达完并记录（通常记在一张活动挂图或黑板上），所有的想法都记录下来之前不进行讨论,3,、讨论，把某个想法搞清楚，并作评价,4,、每个成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法,优点：正式会议但不限制个人独立思考,3,、头脑风暴法,Brain Storming,将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅述欲言。,当所有的备选方案都被提出后，群体成员从正反两个方面对每个备选方案进行讨论，并按优劣对备选方案进行排序。,4,、电子会议,头脑风暴法案例：,有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。,有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。,二、战术方案的决策方法,确定型决策；,风险型决策；,不确定型决策；,1.,确定型决策方法（自然状态确定）,风险决策方法,决策树法,决策树分析法的基本步骤：,(1),从左向右画出决策树图形。,(2),计算各种状态下的期望值。,(3),选择最佳方案。,2.,风险型决策方法（自然状态不确定，但概率已知）,决策树,方案枝,决策点,概率枝,期望值，,概率，,结果。,期望值准则,状态点,结果点,例：,某厂进行技术改造，有两个方案备选：从国外全套引进技术，需要投资,200,万元；引进部分国外关键技术，其余由企业自行解决需要投资,140,万元。两方案投产后的使用期限均为,8,年。未来市场需求的情况以及两方案在各种需求情况下的收益值如下表所示。求：用决策树法进行决策；,投 资,畅销,0.3,一般,0.5,销路差,0.2,全套引进,200,万元,120,万元,70,万元,20,万元,部分引进,140,万元,90,万元,65,万元,45,万元,8,年,全套引进,部分引进,畅销,0.3,一般,0.5,销路差,0.2,畅销,0.3,一般,0.5,销路差,0.2,120,万元,70,万元,20,万元,90,万元,65,万元,45,万元,决策树法的基本模型,期望收益值,=,收益值,1*,概率,1+,收益值,2*,概率,2+,.,练习题,某商场要经营一种全新商品，请用决策树法进行决策。数据如下：,方案,畅销,0.3,一般,0.4,滞销,0.3,大批进货,盈利,42,盈利,30,亏损,10,中批进货,盈利,30,盈利,20,盈利,10,小批进货,盈利,22,盈利,18,盈利,16,3.,不确定决策法,方案存在两种或两种以上的自然状态，且各状态发生的概率无法预先估计，选择一个方案无法得到明确的结果。,例,：,某决策矩阵如下,：,销路好,一 般,销路差,大批量,120,50,-20,中批量,85,60,10,小批量,40,30,20,最大收益,120,85,40,(1),乐观准则：认为将来情况一定很好，因此选择收益最大的方案。亦称为大中取大法,。,(2),悲观准则：认为将来的情况不尽如人意，因此做最坏的准备，在各方案的最小收益中选择一个相对较大的方案，所以也叫小中取大法,销路好,一 般,销路差,大批量,120,50,-20,中批量,85,60,10,小批量,40,30,20,最小收益,-20,10,20,(3,),最小最大后悔值：当方案选定以后，一旦自然状态出现时，人们就会对自己所作的决策做出评价。若选择的不是最好方案，人就会后悔。最小后悔值就是选择一个后悔值最小的方案。,0,0,0,销路好,一 般,销路差,大批量,中批量,小批量,35,80,10,30,40,10,最大后悔值,40,35,80,销路好,一 般,销路差,大批量,120,50,-20,中批量,85,60,10,小批量,40,30,20,本章结束,