人力资源管理绪论(段本).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源管理绪论,安徽大学管理学院公共管理系,段 华 洽,主题目录,A,、人力资源的概念与特点,B,、人力资源管理的概念与特点,C,、人力资源管理思想的演变,D,、中国人力资源管理分析,E,、人力资源管理的目标、原则与职能,人力资源的基本概念,彼得,德鲁克（,Peter,Drucker,）,1954,年在其,管理实践,一书中引入了“人力资源”这一概念。他指出，和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。,人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。,伊万伯格,Lvan,berg,人力资源是企业人力结构的生产和顾客商誉的价值。,雷西斯,列科,Rensis,Lakere,人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它应包括数量和质量两方面。,郑绍廉,A1-,人力资源的概念,概念比较：,人力资源：使用价值角度,人力资本：开发投资角度,人力资产：资产管理角度,（产权属性 预期收益 价值评估）,难题：,产权如何确定？,预期收益风险？,价值如何评估？,A2-,人力资源的定义,两种说法：,1,）人力资源是具有劳动能力的人,2,）人力资源是人体内蕴藏的劳动能力,人力资源是组织活动中所必需的人的体力和脑力的总称，是组织各类资源（人、财、物、信息、时间等）中最根本、最核心、最重要的资源。,A3-,人口分析,人口,劳动年龄人口,非劳动年龄人口,经济活动人口,从业人口,失业人口,非经济活动人口,未成年就,业人口,适龄就业人口,老年就业人口,求业人口,病残人口,就学,人口,家务劳动,人口,服役,人口,其他,人口,0岁,16岁,60/55岁,老年人口,劳动适龄人口,少年人口,人力资源的构成,概念比较,人口资源、人力资源、人才资源,人才资源,人力资源,人口资源,人才资源,人力资源,人口资源,A4-,人力资源的五大特征,实践性。人力资源必须与生产资料相结合，必须通过具体劳动才能体现出来。,主观能动性。表现为对组织与环境的创造性适应，与组织目标相联系具有二重性。,价值创造性。惟有活劳动的投入和转移才能创造商品的价值，高素质的人力资源能够形成高附加值。,案例：,电机故障诊断的索价,人力资源的价值有效性,推动变革,反映消费者需求,提供出色的客户服务,达成最优质量,有助于流程完善,发展新的商业机会,直接影响效率和生产率,最小化产品成本、服务成本、送货成本,核心能力,创造价值,A4-,人力资源的特征,潜能发展的无限可能性。潜能首先是尚待发现和使用的现有能力，更重要的是具有一定发展方向、潜在优势和发展后劲，有待开发的潜在能力。潜能的发展，一方面取决于本人的知识、能力和素质的自我积累和强化，另一方面依靠适当的环境激励和培养。,寿命周期的有限性（生理寿命，知识技术寿命亦即市场寿命）。,能力贡献水平,职业寿命,职业生命曲线的思考（讨论）,如何缩短适应期，尽快进入成长期？,如何提高成长水平，保持成长惯性？,如何延长成熟时间，延缓衰退到来？,如何跨越高原现象，进入第二高峰？,社会宏观层面,组织管理层面,自我管理层面,B1-,人力资源管理的概念,管理是通过开发和组织各类有限资源，实现组织目标最优化的过程。,现代人力资源管理是现代组织根据社会经济发展的需要，依托外部环境，对所需的人力资源进行开发、培养、使用、管理的综合性、动态性过程。,什么是人力资源管理：,人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。,（美）雷蒙德,A,诺,人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。,（美）舒勒,人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。,（美）加里,德斯勒,人力资源管理包括要影响到公司和雇员之间关系的（人力资源）性质的所有管理决策和行为。,迈克,比尔,人力资源管理是将组织所有人力资源作最适当之确保、开发、维持和使用，为此所规划、执行和统制之过程。,黄英忠,对人力这一特殊资源进行有效开发，合理利用与科学管理。,赵曙明,B2-,人力资源管理的特点,全员管理（巴纳德的权力接受论，木桶理论与短板效应）,潜质管理（不仅要人尽其才，更要注重人力资源的可持续发展）,分析：日本公司的潜质管理思路,弹性管理（在强化制度建设、行为规范、量化考核等刚性管理的基础上，针对不同的任务和对象，体现柔性化、个性化管理，倡导和促进整体意识、团队精神和人的全面发展和创造性品质的培养）,案例：,惠普公司,GE,公司,B2-,人力资源管理的特点,自主管理（上野一郎的管理水平三层次说：枪弹式管理、火箭式管理和神风式管理）,案例：,丰田神话 东风王涛 大庆“四个一样”,思考：,自主管理的意义与动力机制,人本管理（人是实现组织目标的基础和前提，人力资源开发是组织的重要目标，人不只是手段和工具，首先是目的，人本管理的核心观点是组织必须把信任人、理解人、关心人和发展人放在一切工作的首位。）,C1-,人力资源管理思想的演变,代表人物,理论观点,假设人,着眼重点,管理手段,泰 罗,科学管理,经济人,人机关系,奖惩杠杆,梅 奥,人群关系,社会人,人际关系,感情投资,马斯洛,需要层次,自我实现人,人境关系,优化环境,洛希,/,莫尔斯,权变理论,复杂人,权变因素,因人而宜,威廉大内,Z,理论,文化人,人文关系,企业文化,麦肯齐,7S,理论,跨文化人,全球化,软硬管理,C2-,从传统人事管理到现代人力资源管理,人力资源管理演变的时代背景,环境因素：,科技进步 经济发展 社会转型,政治民主化 全球化趋势,个人因素：,员工的文化素质,职业技能劳动方式,价值观念与生活方式的变化,人力资源管理与企业价值链,毛,利,主要的活动,进货物流,生产作业,发货物流,市场营销,/,销售,售后服务,支持活动,采购,技术开发,人力资源管理,企业的基础设施,售后服务,迈克、波特教授的企业价值链,人力资源成为企业考虑首要问题,70,年代中,90,年代中,人力资源,2000,年以来,信息技术,公司能力,资金,业务战略,公司业务发展各要素中首要问题位置变化,技术开发能力,80,年代中,50-60,年代,人力资源管理的发展阶段（一）,第一阶段：事务处理中心,办手续的部门。,被动跟进的，琐碎的次要的部门。,容易被忽略的人事部。,人力资源管理的发展阶段（二）,第二阶段：绩效管理中心,重视绩效管理。,管理与服务并重。,需要时才觉得重要的人事部。,人力资源管理的发展阶段（三）,第三阶段：企业的业务伙伴,文化管理的推动者。,员工的支持者。,有一定决策作用的人力资源部。,HRM,的演化,：从优化到创新,企业的战略伙伴,员工的支持者,企业变革推动者,事务处理专家,HRM,：,卓越绩效中心,HRM,：,事务处理,中心,HRM,：,公司业务伙伴,事务处理,招聘与上岗,培训与开发,总体报酬,绩效评价,创新,优化,传统人事管理和现代人力资源管理的差异,管理价值,管理活动,管理地位,管理焦点,部门性质,管理职能,传统人事管理,成本,被动反应型,执行层,以事为中心,非生产,、非效益部门,进、管、出,现代人力资源管理,资源,主动开发型,决策层,以人为中心,直接带来 效益和效率的部门,工作设计、招 聘、合理配置,和使用、开发,保养、协调工作关系等,D1-,中国人力资源管理分析,基本优势,丰富悠久的历史文化传统,建国以来的传统管理模式中的优点,1,）公有制确立的主人翁地位,2,）党组织的核心保障作用,3,）职工民主管理的制度和经验,改革开放以来的新变化,1,）企业的人事管理职责权限基本落实，有法律政策保障,2,）企业实行各种形式的经济责任制,3,）实行劳动合同用工制度，打破身份等级制和就业终身制,4,）产权制度改革和经营机制转换，激发职工的积极性和主人翁精神,5,）劳动力市场的发育和社会保障制度的建立，提供了重要的外部环境,D2-,中国人力资源可持续发展的问题,人口多，人力资源数量巨大但素质不高,人力资源结构失调与断层现象并存,人力资源缺乏和浪费现象并存,人才流失现象严重（显性流失与隐性流失分析）,人力资源质量下降与职位要求提高的相对矛盾,人力资源管理流程脱节，整体综合效益差，以至人力成本增加,D3-,观念上存在着认识误区,重人才，轻人力，缺乏全员管理的思想,重文凭资历，轻实践能力，缺乏现实管,理的思想,重才能，轻道德，缺乏德才兼备的思想,重物质刺激，轻精神激励，缺乏全面激,励的思想,重选拔录用，轻培养管理，缺乏动态管,理的思想,D4-,体制上的主要问题,政企不分,人力资源管理的自主权落实不到位,人治倾向,任人唯亲，以权谋私，缺乏有效监督,经验管理,科学化民主化决策水平不高,官本位,有效的激励约束机制未建成,E1-,人力资源管理的目标,确立人本管理战略，充分挖掘人力资源的发展潜能，实现人力资源与其他市场资源的最佳配置，使人力资源的开发利用产生最佳经济效益；实现企业战略与员工目标的整合，促进企业的社会效益与经济效益，企业利益与员工利益的协调统一。,E2-,战略性人力资源管理,公司战略,企业文化考核,中兴通讯,报,个人绩效考核,薪酬福利,干部管理,招聘调配,职位设计,工作分析,文化平台建设,组织绩效考核,人力资源规划,组织机构设计,组织文化,组织绩效,组织素质,组织架构,战,略,层,规划层,作业层,E3-,人力资源管理的原则,开放原则（对内对外的双向开放）,动态原则（规划,-,招聘,-,绩效,-,薪酬,-,培训）,系统原则（战略,-,执行,/,直线,-,职能）,效益原则（投入产出,/,社会效益）,竞争原则（公开 公平 公正）,E4-,人力资源管理的基本职能,围绕企业价值观,获取（规划 工作分析 招聘）,整合（调配 沟通）,激励（薪酬 文化）,调控（考评 指导）,开发（培训 职业发展）,一笔,30,万生意的超级销售员的故事,.,htm,过小木桥,.,htm,人力资源管理的内容框架,HRM,Rewarding,Retaining,Recruiting,Reshaping,人力资源管理,角色的,转变,70,s,行政办事员,(,文件速递员？,),80,s,监察员,(,警察,?),90,s,顾问,(,协调员？,),2000,s,制定战略人员,(,业务伙伴,),为开发远景目标和价值提供咨询；,高级管理团队成员创造联合解决方案；,把人力资源实践与战略相联系,观察趋势，推动变革；,在变革基础上开发新的人员战略；,交流沟通新,的,方向与远景目标,监控管理；,技术性人力资源能力；,一致性与效率,挑战管理；,代表员工；,雇员满意,变革推动者,战略伙伴,事务处理专家,员工支持者,人力,资源管理者的角色定位,人力资源管理新角色定义,角色,行为,结果,战略伙伴,企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案,将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合,事务处理专家,运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询,提高组织人力资源开发与管理的有效性,员工支持者,与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持,提高员工满意度，增强员工忠诚感,变革的,推动者,参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践,提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程,人力资源,管理职能的变化,10,20,30,40,40,30,20,10,10,20,30,40,40,30,20,10,变革推,动者,员工支持者,事务处理专家,战略伙,伴,现有,的职能,理想的职能,部门经理与人力资源部门的分工,开发绩效考核工具,组织考核，汇总处理考核结果,保存考核记录,开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍,进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管,甄选过程的组织协调工作,甄选技术的开发,汇总并协调各部门的人力资源计划,制定企业的人力资源总体计划,运用公司的评估表格对员工进行绩效考核,绩效考核面谈,说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据,面试应聘人员并作出录用决策,了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划,考核,招聘与,录用,人力资源计划,对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助,协助工作分析调查,工作分析的组织协调,根据部门主管提供的信息写出工作说明,人力资源部门的工作,部门经理的工作,工作分析,职能,部门经理与人力资源部门的分工,根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训,为新的业务的开展评估、推荐管理人员,进行领导和授权，建立高效的工作团队,对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议,向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础,决定给下属奖励的方式和数量,决定公司要提供给员工的福利和服务,准备培训材料和定向文件,根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议,在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源,实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值,开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平,在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议,开发福利、服务项目，并跟一线经理协商,人力资源部门的工作,部门经理的工作,培训与,发展,薪酬管理,职能,营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系,坚持贯彻劳动合同的各项条款,确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出,跟人力资源部门一起参与劳资谈判,保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满,确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待,持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯,发生事故时，迅速、准确地提供报告,分析导致员工不满的深层原因,对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误,在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议,向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通,开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序,分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议,发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向,“,职业安全与健康管理,”,组织提交必要的报表,人力资源部门的工作,部门经理的工作,劳,动,关,系,员工保险与,安全,职能,部门经理与人力资源部门的分工,公司愿景与战略目标,企业文化,职位分析与评价系统,中兴通讯的人力资源“大厦”,职,业,发,展,与,干,部,管,理,薪,酬,福,利,管,理,规,划,与,效,率,分,析,招,聘,与,测,评,调,配,与,员,工,关,系,培,训,与,开,发,绩,效,管,理,与,激,励,信息传递,（,沟通）,研发与市场,运营卓越 产品领先 客户忠诚,成本 创新 解决方案,按既定流程办事,人员的可培训性与可开发性,遵循计划,为组织作出贡献,关注短期效益,避免浪费,通过持续改进推动组织,高度关注产品质量,高度关注流程,重视产品质量的稳定性,认同组织的价值观，为人谦虚,善于挑战（现状与自我）,反对官僚,关注长期收益,多才多艺,通过持续学习推动组织前进,高度关注产出,对不确定性的高度容忍,敢于承担风险,识别客户,开朗、愿意分享,汲取客户的智慧,适应性,/,灵活性,促成交易,快速学习,通过客户成功推动组织前进,预测顾客的需求,团队工作，寻找自己在团队中,的角色定位,相对重复的、可预测的行为,主要是个人行动,以解决问题为乐趣,敢于挑战他人,跨部门协作,善于创新,分享思想与方法,跨边界思考,/,工作,开发多种技能,有效的网络化的工作,核 心 员 工 思 维 方 式,战略,选择,典型行为,企业战略选择与组织人力资源策略示意图,绩效管理与,薪酬策略,经营目标,经营策略,个人需求与轻重缓急,企业对员工之要求,人力资源开发与管理体系,文化与价值观,人力资源,管理技术,人力资源,管理制度,人力资源,管理机制,人力资源,管理流程,基于战略的企业人力资源开发系统示意图,知识整合,人力资本,客户资本,组织资本,核心,竞争力,促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）,人力资源管理,招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等,系统,知识创造,智力资本,战略能力,人力资源,知识转化,学习与创新,转换,存量,变革,整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。,更新,价值性,稀缺性,难模仿性,有组织性,战略性人力资源管理模型（怀特，达恩福特与斯奈尔，,2002,）,职业化行为能力评价体系,1.,划分职类、职种、职级。,2.,确立各类各级任职,(,晋升,),标准。,3.,建立在任职资格基础上的职位说明书。,招聘管理,晋升管理,调配管理,人力资源规划,(,年度计划,),1.,分析未来人力资源供需关系,(,数量、结构、素质,),。,2.,确定人力资源补充、调整、素质提升方案。,潜能评价体系,1.,确定业绩与员工素质,匹配关系，建立素质模型。,2.,提出战略性改善路径。,考核体系,1.,确定各中心、各部门,KPI,指标。,2.,制定考核制度,(,方式、方法及应用,),。,薪酬体系,1.,制订价值分配基本原则和工资政策。,2.,确定价值等级、工资结构和支付方式。,培训体系,1.,依据人力资源战略设计培训体系。,2.,结合职业发展制定员工培训计划。,考核管理,薪酬管理,培训管理,人力资本增值,职业发展,能力提升,做好工作,育,用,留,选,提供跑道、等级和晋升办法,确定职位标准，提供培训依据,确定培训原则和方式方法,依据需求内部调整,依据需求外部补充,确定职位标准，提供招聘依据,外部竞争性、内部公平性,素质能力测评,基于,KPI,的业绩测评,依据个人性向确定职业发展,企业人力资源管理模式支持系统运作略图,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,注：,1.,中间为抽象出的人力资源管理流程，实际运作为一循环系统；,2.,限于篇幅，此图只展示了各体系之间运作的主要关系。,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训,制度,培训体系,素质,模型,素质,词典,素质定义与描述,素质评价体系,测评管理办法,考核评价,考核,制度,考核方法,KPI,指标,考核标准,考核评价体系,课程,设置,课程设置标准,考试认证,考试认证方法,考试依据,依据职责确立职位标准,职位,说明书,任职资格,标准,任职资格,等级制度,职业化行为评价体系,依据职位职责分层分类，确立晋升途径,根据分层分类确立各层级标准,职业发展,计划,薪酬,制度,薪酬体系,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划计划,依据企业战略制订相应人力资源规划。,企业人力资源管理模式支持系统在日常管理中的应用,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素的价值定位,谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合,知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。,2,：,8,原则,依据战略要求对价值贡献排序,基于人才价值本位的价值评价机制与工具,以素质模型为核心的潜能评价系统,以任职资格为核心的职业化行为评价系统,以,KPI,指标为核心的绩效考核系统,以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统,以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统,分配机制与形式,多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习,分权的机制与分权手册,分享报酬体系的建立,两金工程（,“,金手铐,”,、,“,金饭碗,”,）,报酬的内在结构与差异,确定富有竞争力的报酬水平,核心是组织权力和经济利益分享,企业人力资源价值链管理,