第四章 决策15.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,、决策理论,从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策,杨洪兰，,1996,组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程,周三多，,1999,人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案，从中选出合理方案的过程,张石森、欧阳云，,2003,1,1.1,定义：,决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程,决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能,决策的本质是一个过程,决策的目的是解决问题或利用机会,2,1.2,决策的原则,决策遵循的是满意原则，而不是最优原则,决策要达到最优必须满足下列条件：,容易获得与决策有关的全部信息,真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案,准确预测每个方案在未来的执行结果,现实中实现最优的条件往往难以达到,3,1.3,决策的依据,管理者在决策时离不开信息,数量和质量的要求,进行成本收益分析,适量的信息是决策的依据,4,制定决策：理性、有限理性、直觉,理性,管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值的最大化,完美理性决策者隐含的假设是：,是完全合理的，客观的，合乎逻辑的,已经仔细审视问题、查明所有可行的选择,有清晰具体的目标,将会选择那些使组织利益最大化的方案而不是个人利益在先,有限理性,管理者理性的做出决策，但同时也受到自身信息处理能力的限制,有限理性决策者隐含的假设：,没有搜索出并了解所有的备择方案,将满足于,能解决问题的第一种解决方案,而不是考虑所有的方案，选择最优方案进而使产出最大化,对制定决策的影响,承诺升级：,在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据证明已经做出的决策是错误的,1.4,决策的理论,古典决策理论,基于,“,经济人,”,假设提出的,主张应该从经济的角度来看待决策问题,忽视了非经济因素在决策中的作用,8,3,2,4,1,决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报,决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令,的有效执行,决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大,的经济利益,决策者要充分了解有关备选方案的情况,行为决策理论,“,有限理性,”,标准和,“,满意度,”,原则（西蒙）,影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等,9,2,1,3,4,5,决策者容易受知觉偏差的影响,决策者选择的理性是相对的,人是有限理性的,决策者往往厌恶风险,决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案,诊断问题,明确目标,拟定方案,筛选方案,执行方案,评估效果,决策过程,2,、决策的过程,诊断问题（识别机会）,决策者必须知道哪里需要行动,尽力获取精确、可依赖的信息,明确目标,目标体现的是组织想要获得的结果,明确所要获得结果的数量和质量,拟定方案,管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案,从多角度审视问题,11,筛选方案,确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案,仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险,执行方案,调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行,有效处理执行过程中遇到的阻力,评估效果,将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差,决策是一个循环往复的过程,12,图表,61,决策制定过程,决策制定过程,电脑采购决策的指标和权重,指标 权重,存储量,10,电池寿命,8,携带重量,6,保修,4,显示质量,3,根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估,根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价,环境因素,组织自身的因素,决策问题的性质,决策主体的因素,环境的稳定性,市场结构,买卖双方在市场的地位,组织文化,组织信息化程度,组织对环境的应变模式,问题的紧迫性,问题的重要性,个人对待风险的态度,个人能力,个人价值观,决策群体的关系融洽程度,决策的影响因素,3,、决策的影响因素,18,环境因素,（,1,）环境的稳定性,环境比较稳定情况下,决策一般由中层管理者进行,环境剧烈变化情况下,决策一般由高层管理者进行,（,2,）市场结构,垄断程度高,以生产为导向,竞争程度高,以市场为导向,（,3,）买卖双方在市场的地位,卖方市场,以生产条件与能力为出发点,买方市场,以市场需求为出发点,组织自身的因素,（,1,）组织文化,保守型与进取型组织文化,有无伦理精神,（,2,）组织的信息化程度,高信息化有利于提高决策的效率和质量,（,3,）组织对环境的应变模式,应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等,19,决策问题的性质,（,1,）问题的紧迫性,时间敏感型决策,知识敏感型决策,（,2,）问题的重要性,问题重要性对决策的影响是多方面的：,引起高层领导的重视，得到更多力量的支持,越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高,越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开各类决策陷阱,20,决策主体的因素,（,1,）个人对待风险的态度,风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型,（,2,）个人能力,对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力,（,3,）个人价值观,个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策,（,4,）决策群体的关系融洽程度,影响较好方案被通过的可能性,影响决策的成本,21,4,决策的类型,（,1,）按时间长短划分,长期决策,:,长期战略决策,短期决策,:,短期战术决策（日常营销决策等）,（,2,）按重要程度划分,战略决策：企业长期发展战略等,战术决策：生产计划、工资水平等,业务决策：生产、销售、采购管理等,高层领导应侧重于战略性决策；中层领导应侧重于战术性决策；基层领导应侧重于业务决策。,（,3,）按照决策目标数量划分,单目标决策,:,决策行动只力求实现一种目标,多目标决策,:,决策行动需要力图实现多个的目标,（,4,）按重复程度划分,程序化决策,:,定期会计、统计报表等。,非程序化决策：无章可循、不重复（战略决策）,（,5,）按可控程度划分,确定型决策、风险型决策和不确定型决策（银行利息、新产品竞争性价格、股票投资）,（,6,）按决策的主体划分,群体决策和个人决策,5,、决策方法,根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为：,定性决策方法,定量决策方法及定性,定量相结合的方法,根据决策所采用的分析工具，可以分为：,采用一般计算工具的方法,采用计算机和网络等相关工具的方法,24,5.1,集体决策方法,头脑风暴法,针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路,头脑风暴法的四项原则：,各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论,建议不必深思熟虑，越多越好,鼓励独立思考、奇思妙想,可以补充完善已有的建议,其特点是倡导创新思维，时间一般在,1,2,小时，参加者,5,6,人为宜,25,名义小组技术：,选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息,小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议,召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案,小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考,26,德尔菲技术：,用于听取专家对某一问题的意见,运用这一方法的步骤是：,根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家,将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料,管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见,如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案,27,经营单位组合分析方法：,由波士顿咨询公司提出,以相对竞争地位和业务增长率为维度,相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力,业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限,28,5.2,有关活动方向的决策方法,29,幼童,明星,金牛,瘦狗,相对竞争地位,业务增长率,高,低,低,高,瘦狗型：,经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损,采取收缩甚至放弃的战略,幼童型：,经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金,有前途：投入必要的资金，使其向,“,明星,”,型转变,无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域,金牛型：,市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资,产生的大量现金可以满足企业经营的需要,明星型：,市场占有率和业务增长率都较高,不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模,30,政策指导矩阵：,从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征,用一个,3,3,的类似矩阵的形式表示,31,3,9,6,2,8,5,1,7,4,强,中,弱,弱,中,强,市场前景吸引力,经营单位的竞争能力,区域,9,：,业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展,区域,7,：,经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待,区域,5,：,经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配给这些单位足够的资源，推动其发展,区域,3,：,经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金,区域,1,：,经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭,32,确定型决策方法：,确定型决策：指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的,解确定型决策的方法有线性规划、非线性规划、动态规划等等,例：,某企业可以生产,A,、,B,两种产品。生产单位产品,A,和,B,所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源总量和各种资源的价格，都在下表中给出。已知产品,A,的售价,600,元，,B,的售价,400,元，市场需求旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？,33,5.3,定量决策方法,项目,产品,A,产品,B,资源总量（天）,资源单价（元）,机器（时）,6,8,1200,5,人工（时）,10,5,1000,20,原材料,(,公斤,),11,8,1300,1,不确定型决策方法：,如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策,例：,某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出,34,企业产品生产各方案不同市场情况下的收益,/,万元,项目,销路好,销路一般,销路差,（,1,）改进生产线,180,120,40,（,2,）新建生产线,240,100,80,（,3,）外包生产,100,70,16,项目,销路好,销路一般,销路差,悲观决策（小中取大）,乐观决策（大中取大）,（,1,）改进生产线,180,120,40,-40,180,（,2,）新建生产线,240,100,80,-80,240,（,3,）外包生产,100,70,16,16,100,项目,销路好,销路一般,销路差,最大后悔值原则（大中取小）,（,1,）改进生产线,180,（,60,）,120,（,0,）,40,（,56,）,60,（,2,）新建生产线,240,（,0,）,100,（,20,）,80,（,96,）,96,（,3,）外包生产,100,（,140,）,70,（,50,）,16,（,0,）,140,风险型决策方法：,如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策,例：,某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差,各种情况出现的概率分别为,0.3,，,0.45,，,0.25,。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出。,36,企业产品生产各方案不同市场情况下的收益,/,万元,项目,销路好,销路一般,销路差,（,1,）改进生产线,180,120,40,（,2,）新建生产线,240,100,80,（,3,）外包生产,100,70,16,企业产品生产各方案在同市场情况下的收益,/,万元,项目,销路好,销路一般,（,1,）新建生产线,3000,-200,（,2,）改进生产线,紧急安装,1500,500,加班生产或外包,2000,例：,某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、销路一般各种情况出现的概率分别为,0.7,，,0.,3,。生产该产品有两种方案：新建生产线、改进生产线（紧急安装新生产线、加班生产和外包）。各种方案的收益值在下表中给出。,案例：该由谁骑这头驴,一位农民和他的孙子到离村,12,里地的城镇去赶集。开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴,，让给孙子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着他爷爷。两人决定谁也不骑。,两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。两一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！,问题：你若是那位老农，你会怎么做？,