第五章管理决策.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第五章 决策,第一节 决策的含义与过程,第二节 决策的类型,第三节 群体决策,第四节 决策的方法,决策就是选择,要还是不要！,1,引言：,世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司，,1979,年,9,月亏损达到,7,亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。原因是当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生,。,2,例：,一位农民和他年轻的儿子到离村,6,公里的城镇去赶集。开始时老农骑着,骡,儿子跟在,骡,后面走,。,没走多远,就碰到一位年轻的母亲,她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了,骡,让给儿子骑。走了,1,公里,他们遇到一位老和尚,老和尚见年轻人骑着,骡,而让老者走路,就骂年轻人不孝顺,。,儿子马上跳下,骡,看着他父亲。两人决定谁也不骑。两人又走了,2,公里地,碰到一学者,学者见两人放着,骡,不骑,走得气喘吁吁的,就笑话他们放着,骡,不骑,自找苦吃。农夫听学者这么说,就把,儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了,1.5,公里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人骑一头骡，就指责他们虐待牲口！,请问：你若是那位老农，你会怎么做？,3,第一节 决策的含义与过程,决策是管理的核心。整个管理活动都是围绕决策的制定和组织实施来展开的。决策制定是一个过程而不是简单的选择方案的行为。,4,1,、决策的概念,狭义：在几种行为方案中作出选择,广义：包括在作出最后选择之前必须进行的一切活动,所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整的过程。,5,P98,决策的概念,决策就是为了解决问题或实现目标，而从若干备选的行动方案中进行抉择的一个分析、判断的过程。,6,理解要点：,(1),决策要有明确的目的,(2),决策要有若干可行的备择方案,(3),决策要进行方案之间的比较和分析,(4),决策的结果是要选择一个合理的方案,(5),决策是一个分析判断过程,7,决策就是选择,8,2,、决策中的两类问题,-,例行问题,vs.,例外问题,例行问题指那些重复出现的、日常性的问题。对于这一类问题，要建立某些制度、规则或政策，当问题重复发生时，只需根据例行程序处理即可，而不必每次都重新再去决策。,例外问题是指那些偶然发生的、新颖的问题。例如，组织结构的变革，重大的投资，开发新产品或打入新市场，重要的人事任免等。这类问题为数不多，但却是真正要求主管人员倾注全部精力，进行正确决策的问题。,9,处理例行问题和例外问题，无论从决策的性质还是方法上来看，都是两种不同类型的决策。,前者一般有先例可循，有政策和规则可依；,后者往往缺乏信息资料，无先例可循，无固定模式，往往需要运用创造性思维来解决问题。,10,3,、决策与管理,决策理论学派的代表人物赫伯特,A.,西蒙认为：“为了理解决策的含义，就得将决策一词从广义上予以理解，这样，它和管理一词几近同义。”也就是说，在西蒙看来，决策实际上就是管理本身。,过分地扩展决策的定义，甚至认为管理就是决策，这是不恰当的。,决策是管理的一个重要的要素。管理涉及到计划、组织、领导和控制诸方面的活动。有效的管理固然要求正确的决策，但同时也要求必须做好大量的其它方面的工作。,11,4,、计划与决策,任何组织，在任何时期，为了表现其社会存在，必须从事某种为社会所需要的活动。在从事这项活动之前，组织当然必须首先对活动的方向、内容和方式进行选择。我们是从“管理的首要工作”这个意义上来把握决策的内涵的；计划是对组织内部不同成员在一定时期内行动的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。,计划与决策的区别：,决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择,计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排,12,但计划与决策又是相互联系的，这是因为：,1,）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。,2,）在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。,13,5,、决策的特征,第一，超前性。,任何决策都是针对未来行动的，要求决策者具有超前意识，思想敏锐，能够预见事物的发展变化，适时地做出正确的决策。,14,第二，目标性。,决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标。没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。,所以在决策时：,要解决的问题必须十分明确，,要达到的目标必须有一定标准可资衡量比较。,15,第三，选择性。,决策要有若干可行的备择方案，一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地。,“多方案抉择”是科学决策的重要原则,每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面，必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以比较各方案的优劣。,16,第四，可行性。,决策所做的若干个备选方案应是可行的，这样才能保证决策方案切实可行。,所谓“可行”：,一是指能解决预定问题，实现预定目标；,二是方案本身具有实行的条件，比如技术上、经济上都是可行的；,三是方案的影响因素及效果可进行定性和定量的分析。,17,第五，过程性。,决策是一个分析判断过程，决策有一定的程序和规则，但它又受诸多价值观念和决策者经验的影响。,对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象。,管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力。,18,第六，科学性。,要求决策者能够透过现象看到事物的本质，认识事物发展变化的规律性，做出符合事物发展规律的决策。,19,第七，风险性。,决策环境往往是不确定的、复杂的，目标也不很明确。人们不可能做到对未来有完全充分的了解，有时会出现失误。,20,6,、决策的步骤,外部环境,内部条件,界定问题,确定决策目标,拟定备选方案,评估决策方案,选择最佳方案,方案的实施与反馈,反馈,步骤一：,步骤二：,步骤三：,步骤六：,步骤五：,步骤四：,1,）目标应明确具体,2,）目标要分清主次,3,）要规定目标的约束条件,4,）决策目标数量化,5,）决策目标要有时间要求,21,决策的制定程序,提出问题，识别机会,明确目标,拟定方案,方案1,方案2,-,反馈,评估,决策,实施,决策程序示意图,监督,22,决策的步骤（一）确定决策目标,1,对组织环境进行调查、预测，找出理想状态与实际状态之间的差距；,2,找出差距问题的时间函数和空间连锁幅度，确切地认识差距问题的类型；,3,根据现实的可能性对决策目标提出约束条件，并规定要达到的边界，初步确定决策目标；,4,要组织专家进行可行性论证，再慎重地确定决策目标。,23,（二）准备决策方案,1.,研究确定决策目标的组织环境，注意组织内部条件利用；,2,备选方案拟订者要充分应用个人经验、知识和创新精神；,3,运用系统观点，对方案进行设计，使各种措施，纵横连贯，形成均衡协调的人工封闭系统，然后对备选方案进行可行性分析和评审。,24,（三）选择决策方案,备选方案拟定以后，就要对方案进行评价、比较和选择。,需要经过以下步骤：,1,要确定选择决策方案的价值标准；,2,要组织专家内外进行论证，还可采用经验判断法、数学分析法、试验法等进行比较，找出差异；,3,对选择的方案要进行修订补充，使其更加完善。,25,（四）实施方案并进行追踪决策,1,使决策执行者都了解决策的内容、目的和意义；,2,要健全机构、组织力量，不适应时要作相应调整；,3,要指挥行动、跟踪变化，及时反馈，协调关系；,4,要注意总体效应，及时总结经验教训，做好追踪决策，保存原决策优点，而舍弃其缺点。,26,7,、决策中的理性和有限理性,完全理性假设及其局限性,（泰罗：决策的最优标准）,有限理性假设,（西蒙：决策的满意标准）,27,完全理性假设,:,理性假设是古典决策理论,(,也称规范决策理论,),所提出的观点，该理论盛行于上世纪,50,年代以前，是基于,“,经济人,”,假设，主要是从经济的角度来研究决策问题。,理性决策的观点：问题清楚、目标导向、已知的选择、明确的偏好、一贯的偏好、没有时间和成本的约束、最大报偿。,28,完全理性假设的局限,:,古典决策理论的完全理性假设规范了管理者应该如何进行决策，但它忽略了决策者作为普通人所具有的意志、感情、态度和价值观的主体性，因而是一种理想主义的模式。现实中的决策往往与理性假设不符，管理者所面临和做出的决策很少能做到完全理性,29,P102,决策的理性,传统上，大多数管理人员都倾向于认为自己是理性的决策者。许多专家学者也极力主张管理者在进行决策时应当做到尽可能的理性。传统的决策模式认为管理者在决策时，都是依据理性和逻辑，且总是从组织的最佳利益出发的。,30,要达到这种理性的要求，决策者必须满足以下的几个条件，即：,对于决策所面临的状况和决策问题具有完全的信息；,有能力找出实现目标的所有可能的备选方案；,能够有效地排除各种不确定因素从而实现确定条件下的决策；,总是能够按照理性和逻辑来评价决策方案的各个方面；,具有始终不渝的通过选择最佳方案来获取最佳结果的愿望或决心。,31,有限理性,赫伯特,西蒙在其所著的,管理行为,一书中对古典决策理论的假设、前提进行反思，考察这些理论在人类决策行为中的真实性，对完全理性假设提出挑战，用,管理人,取代,经济人,，并提出了有限理性的假设,32,有界理性与满足,现实中的决策很少是按照理性和逻辑进行的，赫伯特,西蒙是最早认识到这一点的学者之一。后来，西蒙因其在决策研究方面的出色贡献而荣获了诺贝尔经济学奖。,P102,33,西蒙等主张，决策者只具有不完全和不完整的信息，并受到有界理性的限制，在决策时倾向于满足或满意。,有界理性,(,Bounded rationality,),是指决策者通常要受到各种各样的限制，这些限制因素包括决策者的价值观、思维惯习、技能、习惯、不完全的信息和知识、组织中的各种因素等，因而其所能做到的理性是有限的或有界的。,即使人们在主观上希望自己是一个理性的决策者，但客观上其理性也是有限度的。,34,满足或满意,(,Satisficing,),实际决策时，人们并不会为了得到一个最好的方案而一直苦苦追求下去，决策者在获得一个符合某些最低或最起码标准的方案之后，往往就会停下来而不再进一步去寻找更好的方案。,35,与传统的决策模式相对照，西蒙所提出的模式对决策活动作了完全不同的描述，但两者都有助于我们加深对决策活动的理解。,传统模式可以说是一个指导性的模式，告诉我们在决策时如何才能做到尽可能地符合理性和逻辑性。,而西蒙的模式则是一个实证的或说明性的模式，它有助于我们更好地理解人们在决策中的偏向和局限性。,36,决策制定过程的两种观点,决策制定步骤 完全理性 有限理性,1,、提出问题,确定一个重要的、确定一个反映管理者利益,相关的组织问题 和背景的、可见的问题,2,、确定决策标准,确定所有的标准 确定有限的一套标准,3,、给标准分配权重,评价所有标准并排序 建立一个简单的模型并排序,4,、制定方案,创造性地制定广泛的方案 制定有限的一系列相似方案,5,、分析方案,依据标准和重要性评价所有 从希望的解决方法出发，依据,方案；每一方案的结果是已知的 决策标准依次的评价方案,6,、选择方案,最大化；获得最高经济成果 满意决策；,7,、实施方案,由于决策目标是最大化单一的，政治和权力的考虑会影响,所以所有组织成员会接受此方案 决策的接受和执行,8,、评价,依据最初的问题客观评价决策成果 对决策结果的评价只有消除,评价者个人利益才能客观,37,8,、影响决策的各种因素（,1,）,a,决策中的政治因素,b,直觉和执著,c,对待风险的倾向,d,伦理观,38,决策的影响因素,(2),环境,过去决策,决策者对风险的态度,组织文化,时间,39,第二节 决策的类型,一按决策问题所处的条件,(,自然状态,),分类,1,确定状况下的决策,2,风险状况下的决策,3,不确定状况下的决策,40,一、按决策的可靠程序分类,确定型决策,风险型决策,不确定型决策,是指各种可行方案的,条件都是已知的,，并能,较准确的预测,它们各自的,结果,，易于分析、比较和抉择的决策,是指各种可行方案的,条件大部分是已知的,，但每个方案的执行都可能出现,几种结果,，各种结果的,出现有一定的概率,，决策的,结果,只有按,概率来确定,，决策存在着风险。,是指每个方案的执行都可能,出现不同的结果,，但是各种,结果出现的概率是未知的,，完全凭,决策者的经验、感觉和估计,作出的决策。,41,二）按决策的范围分类,战略决策：企业长期发展战略等,战术决策：生产计划、工资水平等,三）按决策层次分类,高层决策：高层管理者,中层决策：中层管理者,基层决策：基层管理者,四）按决策依据分类,经验决策和科学决策,42,五）按决策的重复程度分类,程序化决策：定期会计、统计报表等。,非程序化决策：无章可循、不重复（战略决策）,六）按决策主体分类,集体决策：,优点是集思广益、有利于决策的,执行、更能承担风险；,缺点是决策速度慢、责任不明、,少数人对群体的操纵以及个人,屈服于群体的压力等。,个人决策,三个臭皮匠顶个诸葛亮,三个和尚没水喝,43,现实中的决策问题大都是居于两者之间的问题。,正如赫伯特,西蒙曾经论述的：,“它们并非真是截然不同的两类决策，而是象一个光谱一样的连续统一体：其一端为高度程序化的决策，而另一端为高度非程序化的决策。我们沿着这个光谱式的统一体可以找到不同灰色梯度的各种决策，而我采用程序化和非程序化两个词也只是用来作光谱的黑色频段和白色频段的标志而已。”,44,第三节 群体决策,群体决策的形式,互动小组,德尔菲小组,名义小组,45,一、互动小组,(,Interacting Groups,),互动小组可以是一个既存的群体，如某职能部门、某个常设委员会；也可以是一个特意成立的小组，如攻关小组、特别委员会等。,46,互动小组做法：,小组成员就某一问题交谈、讨论、争论，达成一致，进一步的讨论，最后完成决策。,优点是成员间的互相作用有利于产生新主意、新点子，有利于促进成员的互相理解和沟通。,缺点在于政治行为容易起过大的作用,。,47,二、德尔菲小组,(Delphi Groups),这种方法是就某一问题向一组,互相独立,的专家征求意见，然后对他们的意见进行综合和平均。,组织者负责收集专家的回答并加以综合和平均，然后将结果反馈给专家再进行第二轮预测。,在这轮中要求那些持极端看法的专家详细说明其理由。这些理由将分发给其他专家。,如此反复几次，便可以得到一个比较集中的意见，以此作为这些专家的“群体决策”。,48,49,德,尔,菲,预,测,程,序,50,德尔菲法的三个明显的特点：,吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；,匿名性：匿名是德尔菲法的极其重要的特点，从事预测的专家彼此互不知道其他有哪些人参加预测，他们是在完全匿名的情况下交流思想的。,多次反馈：小组成员的交流是通过回答组织者的问题来实现的。它一般要经过若干轮反馈才能完成预测。,德尔菲法的这些特点使它成为一种最为有效的判断预测法。,51,德尔菲法的优势、优点,迅速达成共识。,参加人员不受地域限制。,覆盖众多领域的专家。,避免团体迷思。,52,德尔菲法的局限、缺点：,用书信的方式咨询意见，使问题的讨论受到了很大的限制；,该方法的成效还取决于参与人员的质量水准。如果组织者不能很好地理解专家的意见，就有可能在整理和归纳专家意见时出现误差。,53,德尔菲法作为一种主观、定性的方法，不仅可以用于预测领域，而且可以广泛应用于各种评价指标体系的建立和具体指标的确定过程。,如某书刊经销商采用德尔非法对某一专著销售量进行预测。该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组。将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出该专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后，除书店经理,B,外，其他专家在第二次预测中都做了不同程度的修正。重复进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。因此，专家意见收集过程在第四次以后停止。最终预测结果为最低销售量,26,万册，最高销售量,60,万册，最可能销售量,46,万册。,54,三、,名义,小组,(,Nominal Groups,),小组成员要求集中在一起工作，,但不允许自由讨论,，因而被称为名义小组。主要用于提出新颖并富于创造性的方案和主意。,55,名义小组步骤：,组织者挑选适当成员组成小组，告之以大致的问题轮廓，请成员写出尽可能多的方案。,然后，轮流发表各自的想法，并记录在黑板上。此时允许提问以明确发言者的意思。,所有方案都已列出之后，进行开放的讨论。,最后由全体成员对各种方案进行打分表决，得分最高的便成为小组决策的结果。,56,指每一个成员不允许进行任何口头语言交流的小组。小组的交流方式是纸和笔。,优点：成员思路的流畅性和独创性更高一筹，耗时较少，成本较低，,缺点：对决策的执行不一定有利,57,四、头脑风暴法,(Brain-storming),头脑风暴法又称智力激励法、,BS,法、自由思考法，是由美国创造学家,AF,奥斯本于,1939,年首次提出、,1953,年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。,其思想是邀请有关专家敞开思路，不受约束的条件下，激发灵感，,集中体现自由开放、群策群力、发挥集体智慧，针对某些问题畅所欲言，创造一种自由奔放 的思考环境，诱发创造思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性解决方案。,此方法产生的结果是名副其实的集体,智慧的结晶。,58,59,会议实施步骤,会前准备：,参与人、主持人和课题任务三落实，必要时可进行柔性训练。,设想开发：,由主持人公布会议主题并介绍与主题相关的参考情况；突破思维惯性，大胆进行联想；主持人控制好时间，力争在有限的时间内获得尽可能多的创意性设想。,设想的分类与整理：,一般分为实用型和幻想型两类。前者是指目前技术工艺可以实现的设想，后者指目前的技术工艺还不能完成的设想。,完善实用型设想：,对实用型设想，再用脑力激荡法去进行论证、进行二次开发，进一步扩大设想的实现范围。,幻想型设想再开发：,对幻想型设想，再用脑力激荡法进行开发，通过进一步开发，就有可能将创意的萌芽转化为成熟的实用型设想。这是脑力激荡法的一个关键步骤，也是该方法质量高低的明显标志。,60,会议原则：,禁止批评和评论，也不要自谦。,目标集中，追求设想数量，越多越好。会议以谋取设想的数量为目标。,鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。这是激励的关键所在。,与会人员一律平等，各种设想全部记录下来。,主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维；,提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。,不强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重，注意和理解别人的贡献，人人创造民主环境，不以多数人的意见阻碍个人新的观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。,61,案例,：,有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：,第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。,第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”，至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。,第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。,62,第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。,按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来，有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的想法，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一位工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠调整旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用干扰机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的,10,名技术人员共提出,90,多条新设想。,63,会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。随着,发,明创造活动的复杂化和课题涉及技术的多元化，单枪匹马式的冥思苦想将变得软弱无力，而“群起而攻之”的发明创造战术则显示出攻无不克的威力。,64,群体决策的优点：,能够获得更多的信息、知识和解决问题的方案。,群体成员之间互相评价各自的想法，有助于避免重大的错误。,参与群体决策的成员了解决策的意义和必要性，所以更容易接受所做出的决策并促进其在组织中的沟通。,65,群体决策的缺点：,比个人决策要花费更多的时间和费用。,会产生妥协，有的成员具有非常强的个性，主导着整个小组，以至于最后的结果只是其个人的主张。,产生“群体思维”（,Group thinking,）的现象,66,群体思维：,要求在群体成员中取得,一致,的欲望会战胜取得,最好结果,的欲望。,67,案例：王厂长的会议,王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾,8,年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳。但最令全厂上下佩服的还数,4,年前王厂长决定购买二手设备,(,国外淘汰生产设备,),的举措。饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上,8,点在厂部会议室开会。部门领导们都清楚地记得,4,年前在同一时间、同一地点召开会议王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的决定。在他们看来，又有一项新举措即将出台。,晚上,8,点会议准时召开，王厂长庄重地讲道：“我有一个新的想法，我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法。我们厂比起,4,年前已经发展了很多，可是，比起国外同类行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。我想，我们不能满足于现状，我们应该力争世界一流水平。当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想为了达到这一目标，我们必须从硬件条件入手即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、,68,带动我们的技术等等一起前进。我想这也并非不可能，,4,年前我们不就是这样做的吗,?,现在厂的规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负责人，我想听听大家的意见，然后再做决定。”,会场一片肃静，大家都清楚记得，,4,年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时，有近,70%,成员反对，即使后来王厂长谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，,10%,的人持保留态度。因为当时很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进设备成了一堆闲置的废铁。但是王厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。事实表明这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境。二手设备那时价格已经很低，但在我国尚未被淘汰。因此，佳迪厂也由此走上了发展的道路。,69,王厂长见大家心有余悸的样子，便说道：“大家不必顾虑，今天这一项决定完全由大家决定，我想这也是民主决策的体现，如果大部分人同意，我们就宣布实施这一决定；如果大部分人反对的话，我们就取消这一决定。现在大家举手表决吧”。,于是会场上有近,70%,人投了赞成票。,【,问题,】1.,王厂长的两次决策过程合理吗,?,为什么,?2.,如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作,?3.,影响决策的主要因素是什么,?,从案例来看，王厂长的两次决策分别是个人决策和群体决策。第一次的决策合理，因为王厂长是在掌握充分的信息和对有关情况分析的基础上做出购买进口二手设备的，充分发挥了个人决策的作用，效率高且责任明确。这一决策使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境，并由此走上了发展之路。而第二次决策引进世界一流的先进设备的决策过程不够合理，王厂长虽然说民主决策，但群体决策的效果没有得以充分体现。由于屈从压力，存在少数人的权威作用，使群体决策成员从众现象较为明显，影响了决策的质量。,作为佳迪饮料厂的厂长，第一次决策购买进口二手设备，采取个人决策是成功的。但由于个人决策受到有限理性个人行为特征（如行动的持久性、知觉、成见、个人价值系统、对问题的感知方式）等的影响，所以王厂长应充分考虑企业自身的实际和外部环境因素，在信息充足、备选方案充分的前提下做出决策。由于企业规模扩大，第二次决策引进世界一流的先进设备时采取群体决策，不仅可提供更完整的信息、产生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可减少个人决策因知识所限、能力所限、个人价值观、决策环境的不确定性和复杂性等造成的影响，提高决策的质量。所以，在第二次决策时，王厂长应精心营造群体决策的氛围，引导群体决策成员积极参与，明确责任，以充分发挥群体决策的作用。,影响决策的主要因素有：（,1,）决策者。如决策者对风险的态度；（,2,）决策方法；（,3,）决策环境；（,4,）组织文化；（,5,）时间。决策方式的选择，主要视决策问题的性质、参与者的能力和相互作用的方式等而定。,70,决策的技巧,技巧之一：少决策,转移矛盾,决策应该谁来做，管理者？被管理者？,康熙管理法则：做皇帝的，如果所有的决策都有你决定，矛盾势必特别集中，应该把矛盾化解到周围的,200,多个大臣身上，势必有,200,多条线去化解矛盾。,据查，康熙皇帝的,90%,的决策是有他的大臣来决策的。,71,技巧之二：少取多舍,远离纷扰,举例：某企业工会组织旅游，去黄山？去华山？,72,迈尔的决策理论,决策类型,高质量、低认可,高认可、低质量,低质量、低认可,高质量、高认可,决策技巧,管理层或专家决策,班组长或民主决策,随机抓阄、掷硬币,民主集中,注意：“质量”即决策本身符合客观规律的程度“认可”即执行决策的人对决策的理解、接受和支持的程度,73,第一类：高质量、低认可的问题,决策途径：应当由,领导者或专家决策,，通过确保决策质量来提高决策有效性。,例如：三国诸葛亮与曹操决策风格不同（领导者决策和专家决策不一样,）,74,第二类：高认可、低质量的问题,决策途径：应当请执行决策的人员,民主决策,，通过确保决策的认可水平来提高决策有效性。,举例：新购车辆由谁驾驶,？,张三,李四,？,？,75,第三类：低质量、低认可的问题,决策途径：为了避免使原本无所谓的问题复杂化，可以考虑运用,随机的手段,来进行决策。,情景再现：工会组织旅游：黄山？华山,？,抓阄,76,第四类：高质量、高认可的问题,比如：企业的股份制改造、人事定岗、员工福利工资、奖励等此类问题，与企业效益、未来前途和员工的个人发展有着密切的关系。,决策途径：可以运用有效的宣传措施提高认可水平，再通过专家（或领导者）决策保证质量，或通过领导（或专家）有效地组织群体成员民主决策来提高决策的有效性。也即,民主集中制,。,77,第四节 决策方法,决策的方法,主观决策方法,计量决策方法,常见的计量决策方法,风险决策和决策树法,现值分析,线性规划,78,一、定性决策方法,定性决策方法又称为“软方法”，也叫主观决策法，是指决策者根据个人或专家的知识、经验和判断能力，充分发挥出专家的集体智慧，进行决策的方法，所以也叫主观决策法。,79,二、定量决策方法,定量决策方法又称“硬方法”，是指建立在数学、统计学等基础上的决策方法。,它的核心就是把决策变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，建立数学模型。,定量分析,数学模型,80,1.,确定型决策：在稳定条件下进行的决策,（已知确定状态的发生）,2.,风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率,3.,不确定型决策：不稳定条件下进行的决策,81,1,、确定型决策方法,确定型决策是指影响决策的因素、条件和发展前景比较清晰明确，并且容易作出判断，根据决策目标可以选择最佳方案。,82,确定型决策方法：,1,）单纯选优法。是根据已掌握的每一个方案的每一确切结果，进行比较，直接选择最优方案的方法。,2,）量本利决策法，又称盈亏平衡分析法。是根据对产销量、成本、利润三者综合关系分析，用来预测利润、控制成本的一种分析方法，是决策的常用方法。,83,盈亏平衡分析法,盈亏平衡分析又称保本点分析或本量利分析法，是根据产品的业务量（产量或销量）、成本、利润之间的相互制约关系的综合分析，用来预测利润，控制成本，判断经营状况的一种数学分析方法。,84,亏损,Q1,Q2,X,产销量,盈利,总费用,固定费用线,总成本线,收入线,盈利,收入或成本,Y,盈亏点,A,图,1.,盈亏平衡分析图,85,盈亏平衡点,A,的产销量,Q1,计算公式如下：,Q1,C/,（,P,V,）,盈利时（利润,L,）的产销量,Q2,的计算公式：,Q2,（,C,L,）,/,（,P,V,）,例：长城股份有限公司生产销售机器，总固定成本,10,万元，单位变动成本,500,元，每台机器售价,1000,元，请计算出保本点销售量。依据公式可得：,Q1,C/,（,P,V,）,100000,（,1000,500,）,200,（台）,若该公司想赚取,5,万元的利润，那么，这时的销售量应是多少？依据公式得：,Q2,（,C,L,）,/,（,P,V,）（,100000,50000,）,（,1000,500,）,300,（台）,86,例：,某企业生产某产品的总固定成本为,60000,元，单位变动成本为每件,1.8,元，产品价格为每件,3,元。假设某方案带来的产量为,100000,件，问该方案是否可取？,解：保本产量的计算公式如下：,Q1,C/,（,P,V,）,60000/,（,3,1.8,）,50000,（件）,在本例中，由于方案带来的产量（,10,万件）大于保本产量（,5,万件），所以该方案可取。,87,2,、不确定型决策方法,1,）等概率决策法。,2,）悲观（小中取大法）决策法。,3,）乐观（大中取大法）决策法。,4,）折衷决策法。,5,）最小后悔值决策法。,88,后悔值准则：,计算各方案在各种自然状态下的后悔值并列出后悔值表，找出每一方案在各种自然状态下后悔值的最大值，取其中最小值，其所对应的方案为合理方案。,（,2,）不确定型决策方法,乐观准则,：,大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最,大损益值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。,悲观准则,：,小中取大法，找出每个方案在各种自然状态下最,小损益值，取其中大者所对应的方案即为合理方案。,89,例，某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示，试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优的产品方案。,损益表（万元）,状态,甲产品,乙产品,丙产品,销 路 好,40,90,30,销路一般,20,40,20,销 路 差,-10,-50,-4,90,乐观准则：,91,悲观准则：,92,计算后悔值,93,计算后悔值,状 态,甲产品,乙产品,丙产品,销 路 好,50,0,60,销路一般,20,0,20,销 路 差,6,46,0,94,3,、风险型决策法,风险型决策常用的方法是决策树。,决策树是以图解方式分别计算各个方案在不同自然状态下的损益值，通过综合损益值比较，做出决策。用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。,95,96,例：,某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为,0.7,，销路差的概率为,0.3,。有三种方案可供企业选择：,方案,1,，,新建大厂，需投资,300,万元。据初步估计，销路好时，每年可获利,100,万元；销路差时，每年亏损,20,万元。服务期为,10,年。,方案,2,，,新建小厂，需投资,140,万元。销路好时，每年可获利,40,万元；销路差时，每年仍可获利,30,万元。服务期为,10,年。,方案,3,，,先建小厂，,3,年后销路好时再扩建，需追加投资,200,万元，服务期为,7,年，估计每年获利,95,万元。,问哪种方案最好？,97,决策树法求解如下：,画决策树,计算各方案收益值及相应的概率,从右向左计算各结点的期望值,做出决策,98,画决策树如下：,3,4,5,2,销路好,0.7,销路差,0.3,销路好,0.7,销路差,0.3,100,万,20,万,40,万,30,万,95,万,40,万,30,万,前,3,年,后,7,年,销路差,0.3,销路好,0.7,扩建,不扩建,建大厂,建小厂,先小后大,99,计算及决策如下：,方案,1,（结点）的期望收益为：,0.7100+0.3,（,-20,）,10-300=340,（万元）,方案,2,（结点）的期望收益为：（,0.740+0.330,）,10-140=230,（万元）,方案,3,，,由于,结点,的期望收益,465,（,=957-200,）万元大于,结点,的于期望收益,280,（,=407,）万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。方案,3,（结点）的期望收益为：（,0.7403+0.7465+0.33OXlO,）,-140=359.5,（万元）,计算结果表明，在三种方案中，方案,3,最好。,100,