第四章管理决策.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第四章 管理决策,企业总裁是一个职业的决策者，不确定性是他的敌人，克服它则是他的使命。,约翰,麦克唐纳,第一节 决策概述,第二节 决策过程,第三节 定性决策,第四节 定量决策技术,第九章 决策技术,“我希望我的部门的所有管理人员都能进行完全合理的决策。”唐氏玩具公司营销副总裁阿瑞夫说。“我们中每个人无论职位高低，被雇用了。我希望所有的人不仅知道自己在做什么和为什么做，而且知道他们的决策是正确的。,【,开篇案例,】,阿瑞夫谈决策,有人说，一名优秀的管理人员仅仅需要做出一半以上的正确决策。但是，这对于我来说还不够。我同意偶然犯错误是可以原谅的，尤其是当事情超出了你的控制范围时，但我决不会原谅不合理的决策行动。”,广告部经理李韩说：“我同意你的看法，我总是努力实现合理的、合乎逻辑的决策。没有人会同意做出不合理的决策，不是吗？但是，阿瑞夫先生，你能不能向我解释一下，怎么做才能达到你的要求呢？”,【,讨论题,】,1.,什么,是,决策？,2.,如何才能做出正确的、,完全,合理的决策？,3.,你若是营销副总裁，你将如何回答广告部经理的问题？,管理者在履行计划、组织、领导和控制四项职能时，他们都需要不断地做出决策，决策渗透于管理的各个层次和各项职能中，所以，管理者常被称为,决策者,。,著名的管理学家彼得,德鲁克认为，在一个组织中，管理人员最终做出有效的决策比什么都重要。决策是管理活动的核心，贯穿于管理过程的始终。,一、决策的定义,什么是决策？美国著名的经济学家赫伯特,A,西蒙指出，“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的；管理就是决策”。,第一节 决策概述,美国学者亨利,艾伯斯认为：“决策有狭义和广义之分。狭义地说，决策是在几种行为方针中做出选择；广义地说，决策还包括在做出选择之间必须进行的一切活动。”,管理学教授里基,格里芬在,管理学,中指出：“决策是从两个以上的备选方案中选择一个的过程。”,周三多教授的定义是：“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来的一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整的过程。”,有关决策的定义，还有很多不同的描述。但是，随着科学技术的发展，人们对现代决策越来越趋于这样的共识：,决策是组织为了达到某一目标、目的或企图，在众多方案中选择一个最优的方案，并加以实施的过程。,二、决策的原则,决策的本质是选优，对决策方案如何选优，管理学家赫伯特,西蒙提出“有限理性”的原则。即我们所说的“满意原则”，而不是“最优原则”,。,西蒙认为，人类实际的理性既不是完美无缺的“绝对理性”，也不是非理性的。,他提出“有限的理性”的概念，并指出人们在决策时，不能坚持要求最理想的解答，常常只能满足于“足够好”或“令人满意”的决策。,西蒙认为，人要作到完全理性或绝对理性，必须作到：,（,1,）,收集与决策有关的全部信息；,（,2,）根据目标和信息制定所有可能的备选方案；,（,3,）能准确地预测到每个方案在未来的执行结果。,但是事实上人们很难做到以上三点，主要有以下几个原因：,（,1,）由于缺乏财力和时间的限制，人们不可能收集到与决策有关的所有信息；,（,2,）由于决策主要涉及到一些以前未作过的事情，因此很难列出所有的可能实现目标的备选方案，因此只能依据有限的信息制定数量有限的方案；,（,3,）任何方案均是在未来实施的，而未来似乎不可避免的包含着不确定性，因此不可能准确的预期备选方案的结果。,三,.,决策的类型,1,战略决策和战术决策,战略决策寻求组织与变化着的外部环境之间达成均衡的一种决策，它一般是由高层管理者作出的。这类决策事关全局，所指的是组织整体在未来一段较长时期的活动，对组织的影响较为深远。,战术决策多是由中、基层管理者做出的。这类决策涉及的多是组织的局部问题，所涵盖的时间期限较短，对组织的具体活动影响比较直接。战术决策又可分为管理决策和业务决策。,管理决策是为了实行组织的战略决策，对所需人力资源，资金资源以及对组织结构进行调整的一种决策，,属于执行战略决策过程中的具体决策。管理决策旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源的合理利用以提高经济效益和管理效能。,业务决策是指组织的基层管理者处理日常事务的决策。决策内容主要包括：工作任务的日常分配与检查，工作日程的监督与管理，岗位责任制的制定与执行，企业的库存控制、材料采购等方面的决策。业务决策是组织所有决策中范围最小、影响最小的具体决策，是组织中所有决策的基础，也是组织运行的基础。,2,确定型决策、风险型决策、非确定型决策和模糊决策,(1),确定型决策,任何决策都面临一定的环境和条件，确定型决策是在稳定（可控）条件下进行的决策，自然状态（影响决策的因素在客观上存在的可能情况）是完全确定的，决策者对决策问题的,情况有充分的了解，备选方案的目标能否实现是完全可以预见的，每一个方案只有一个确定的结果，将各备选方案的结果进行比较就可做出抉择。这种决策叫确定型决策。,(2),风险决策,如果自然状态是不确定的，但决策者能够根据预测的情况计算出事件发生的概率，并根据概率能对决策结果做出一定的估计，这种决策就叫做风险型决策。,所谓风险，就是指决策者对决策结果可以估计，但不能完全确定，要冒一定的风险。这种风险来自决策者在可供选择的方案中对自然状态缺乏控制的能力和这类决策目标能否实现只能用概率来加以评估。,（,3,）非确定型决策,如果自然状态是不确定的，而且决策者或者没有能力，或者难以确定各自然状态出现的概率，其结果也无法预料，这种决策就叫做非确定型决策。,非确定型决策和风险型决策类似，不同点在于各自然状态出现的概率可否得以预计。,（,4,）模糊决策,模糊决策是最困难的决策。模糊是指决策想要达到的目标或者想要解决的问题不明确，找到选择方案非常困难，与结果相关的信息也无法获取。,如果遇到模糊性决策问题，经理人员必须在信息缺乏的情况下，凭借智慧来确定决策的目标以及与此相关的措施和步骤。,3,、,程序性决策与非程序性决策。,组织中的问题可被分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。例行问题是指那些重复出现的日常的管理问题，如管理者日常遇到的产品质量，设备故障，现金短缺，供货单位未按时履约等问题；,例外问题则是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题，如组织结构变化、重大投资、开发新产品、重大政策的制定等问题。,（,1,）程序性决策,程序性决策是针对例行的、重复出现的活动而言的。由于问题是重复出现的，管理者经常做出此类决策，所以形成了在特定情况下进行决策的准则和方针。利用现成的决策准则就可以解决未来的问题。,（,2,）非程序性决策,非程序性决策是针对例外问题，这类问题是偶然发生的，或者第一次做出决策，无先例可循。非程序性决策需要考虑内外部条件变动及其他不可量化的因素，这类决策正确与否，决策效果如何，往往取决于决策者的气魄、首创精神和决策方法的科学性。,大多数战略决策属于非程序性决策。,下图展示了战略决策、管理决策、业务决策与程序性决策和非程序性决策的关系。,战略决策,管理决策,业务决策,程,序,性,决,策,非,程,序,性,决,策,五种决策关系图,4,单目标决策和多目标决策,单目标决策是指判断一项决策的优劣，只考查某一重要目标就可以得出结论的决策。许多决策问题都涉及到多个目标。在管理决策中，除了对十分简单的决策问题的处理，往往都是多目标决策。,5,个人决策和群体决策,决策的整个过程只由一个人来完成，是个人决策。,决策过程的某一环节或整个决策过程是由两个人以上的群体来完成的，这种决策叫做群体决策。,为什么群体决策越来越受到重视？,决策者面临的组织内外环境复杂多变，许多问题的复杂性不断提高。,决策者本人的价值观、态度、信仰、背景有一定的局限性。,决策相互关联的特性客观上也要求不同领域的人积极参与，积极提供相关的信息，从不同角度认识问题并进行决策。,（,1,）群体决策的优点,群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题。,决策群体的成员来自不同的部门，从事不同的工作，熟悉不同领域的知识，掌握不同的信息。,群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验与背景。,群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施。,群体决策有利于使人们勇于承担风险。,（,2,）群体决策的弊病,速度、效率可能低下。,少数人控制。,从众现象。,很可能更关心个人或部门目标。,责任不清。,6,经验决策与科学决策,经验决策是依靠决策者的经验或直觉进行的决策。,直觉决策是指从过去的经验中提取精华而进行的无意识的决策选择过程。,科学决策是指依据科学的理论、严密的程序和科学的方法所进行的决策。在整个决策过程中应用现代决策技术和决策工具。,管理决策是一个科学的过程，为使决策科学化，必须按照一定的程序进行决策。决策过程一般认为有,6,个基本步骤：发现问题、确定目标，制定备选方案，评价备选方案，选择方案，实施选定的方案和追踪检查。,第二节 决策过程,一、发现问题、确定目标,问题是决策的起点，所谓问题是指现状和期望之间的差异。,决策目标是根据所要解决的问题确定的，即根据问题的现状、要求和解决的可能性提出决策所希望达到的结果。目标必须明确、具体和可行。,在许多决策问题中，目标往往不止一个，利润、时间、质量等都可能是决策所要求的目标。因此确定决策目标，需要有科学分析的过程，且要主次得当，统筹兼顾。,二、制定备选方案,在确定目标后，在分析收集资料的基础上制定出备选方案。制定决策方案就是寻找实现决策目标的手段。为了实现目标，人们总是去追求最佳的手段，所以要拟订出多种可供比较和选择的备选方案。,三、评价备选方案,在制定了一组备选方案之后，要对每一种备选方案的优点和缺点进行分析和评价。成功的决策者通常应用四个标准来评价备选方案：,合法性,合乎伦理,经济可行性,实用性,四、选择最优或次优方案,在对备选方案进行详细的评价之后，根据四项标准对备选方案进行排队，从中选择出一个最佳方案，或者选择出一个最满意方案。选择优秀方案的方法有：,经验判断法,数学分析法,实验法。,五、实施选定的方案,在选择出最佳方案后，就需要将其付诸实施。,决策方案的实施是决策的延续和具体化，,即还要做出许多后续决策。,有时为了验证方案的可行性和可靠性，在方案选定以后需要进行一些局部试验。验证可行时，即可进入实施阶段，如果不可行，则要修正决策。,六、追踪检查,由于决策是个动态过程，是在动态中逼近目标的，因此就必须对实施过程中的情况和结果不断地、及时地追踪检查。,所谓,追踪检查,，是把实施方案与实际执行情况进行对比分析，及时研究未能达到预期效果的原因，并采取相应的对策。,追踪检查,是决策动态过程的反映，即决策,执行,再决策,再执行。,一、定性决策的概念,经常使用的决策方法一般可分为定性决策和定量决策两大类。,前者注重于决策者本人的经验和直觉，后者则注重于决策问题各因素之间客观的数量关系。,第三节 定性决策,定性决策方法，又称“软”方法。是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。,这种方法适用于受社会经济因素影响较大的、因素错综复杂以及涉及社会心理因素较多的综合性的战略问题，是企业界决策采用的主要方法。,二、定性决策方法,1.,头脑风暴法,头脑风暴法,又称畅谈会法，其基本思想是邀请有关专家敞开思路不受约束地针对某些问题畅所欲言，其原则如下：,禁止批判原则。,自由奔放原则。,追求数量原则。,借题发挥原则。,头脑风暴法强调的是集体思维，目的在于创造一种自由奔放思考的环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。,头脑风暴法的局限性。,2.,专家会议法,专家会议法，是根据决策的目的和要求，邀请有关方面的专家，通过会议形式，提出有关问题，展开讨论分析，做出判断，最后综合专家们的意见，做出决策。,这种方法的优点：通过座谈讨论，能互相启发，集思广益，取长补短，能较全面地集中各方面的意见得出决策结论。,但也有缺点，参加人数有限，容易受到技术权威或政治权威的影响，与会者不能真正畅所欲言，往往形成“一边倒”。,3.,德尔菲法,德尔菲法（,Delphi technique,），是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理，作为参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的意见。,如此反复，专家的意见渐趋一致，最后做出最终结论。,这种决策方法的大体过程是：,第一步：拟定决策提纲。,第二步：专家的选择。,第三步：提出预测和决策。,第四步：修改决策。,第五步：确定决策结果,。,德尔菲法具备以下三个特点：,匿名性。,有价值性。,决策结果的统计性。,缺点：,受专家组的主观制约，决策的准确程度取决于专家们的观点、学识和对决策对象的兴趣程度。,专家组评价主要依靠直观判断，缺乏严格的论证,。,4.,电子会议,最新的定性决策方法是将专家会议法与尖端的计算机技术相结合的电子会议（,Electronic-meeting,）。多达,50,人围坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无它物。将问题显示给决策参与者，将他们自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。,电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速。,缺点：那些打字快的人使得那些口才好但打字慢的人相形见绌；再者，这一过程缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息。,定量决策技术，是指在定性分析的基础上，运用数学模型和计算机技术，对决策问题进行计算和量化研究，以解决决策问题的方法。,这种方法的关键是建立数学模型，把变量与变量之间以及变量与目标之间的关系用数学公式或数学模型表示出来。,第四节 定量决策技术,一、确定型决策,确定型决策指决策者确切地知道环境因素的未来状况，只有一种自然状态需要加以考虑，每一个方案对应一个特定的结果。,常用的方法有线性规划法和盈亏平衡分析法。,1,线性规划,线性规划是解决多变量、最优决策的方法。是在相互关联的多变量的约束条件下，求解一个对象的目标函数的最大值或最小值的方法。目标函数是指决策者要达到的目标的数学描述，用极大值或极小值表示。约束条件是指实现目标的能力资源和内部条件的限制因素，用一组等式或不等式表示。,线性规划方法产生于,20,世纪,40,年代，广泛应用于产品制造、原料分配、人员配置计划、运输计划和投资决策等方面。这种方法本质在于寻求如何使用有限资源获得最大的效果，或用最小的代价完成一项给定的任务。,利用线性规划建立数学模型的步骤是：,确定影响目标的决策变量；,找出实现目标的约束条件，列出约束条件方程组；,列出目标函数方程，并求出使目标函数达到最优的可行解。,例题,某企业生产甲、乙两种产品，都需要用到三种材料,A,、,B,、,C,。已知条件为：生产每吨甲产品分别需要,A,、,B,、,C,原料,4,吨、,4,吨和,10,吨，生产每吨乙产品分别需要,A,、,B,、,C,原料为,6,吨、,12,吨和,5,吨。每年可供应的,A,、,B,、,C,原料分别为,48,吨、,84,吨和,80,吨。假如每吨甲产品和乙产品的利润分别为,29,万元和,21,万元，请决定甲、乙两种产品各生产多少吨，才能使企业的,利润最大？,解：,（,1,）确定决策变量。本例中，目标是利润最大，影响利润的变量是甲、乙产品的数量,X,1,和,X,2,。,（,2,）列出目标函数方程：企业的利润为,Z,（,X,1,，,X,2,）,=29X,1,+21X,2,（,3),找出约束条件,.,本例中，两种产品对原料,A,、,B,、,C,的需求量是不同的。,即,4X,1,+6X,2,48,4X,1,+12X,2,84,10X,1,+5X,2,80,此外，要求：,X,1,，,X,2,0,从而线性规划问题为：如何选取,X,1,和,X,2,使,Z,在上述四个约束条件下达到最大。,（,4,）求出最优解,最优产品组合。用图解法进行求解，见下图。,线性规划图解法,0,20,8,10,16,X,1,X,2,由图可求得最优解为：,X,1,=6,吨，,X,2,=4,吨。最大利润为,Max Z,（,6,，,4,）,=258,万元。,线性规划的图解法简单、直观，适用于只有两个变量的线性规划问题。对于三个或三个以上变量的线性规划问题，图解法就无能为力，必须采用单纯形法。对于较复杂的线性规划的实际问题，必须借助于计算机软件进行求解。,（二）盈亏平衡分析法,盈亏平衡分析法又称量本利分析法，是通过考察产量（或销售量）、成本和利润之间的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法,。,应用盈亏平衡法分析时，关键是找出企业盈亏平衡时的产量，称为保本产量或平衡产量，此时企业的总收入等于总成本，而找出保本产量的方法有图解法和代数法两种。,1,、图解法。图解法是用图形来考虑产量、成本和利润之间关系的方法。在图解法中，产品价格和单位可变成本都不随着产量的变化而变化，所以销售收入曲线，总可变成本曲线和总成本曲线都是直线。由此可得盈亏平衡图如下。,盈利区,成本（收入）,0,产量,销售收入,总成本,可变成本,固定成本,亏损区,保本产量,保本收入,盈亏平衡点,从图中可以得到以下信息，供决策之用：,（,1,）保本产量，在产品价格已知的条件下，我们可以知道保本产量即总收入曲线和总成本曲线交点所对应的产量，大于保本产量，企业即可盈利，小于保本产量，企业即亏损。,（,2,）保本价格（即保本收入），在产量已知的条件下，我们可以知道保本收入（即保本价格）。当市场价格大于保本价格时，企业即可盈利；当市场价格小于保本价格时，企业亏损。,2,、代数法。,代数法是用代数式表示产量、成本和利润的关系的方法。,假设,P,代表单位产品价格，,Q,代表产量或销售量，,F,代表固定成本，,V,代表单位可变成本，,Z,代表总利润，,S,表示收入，,C,表示总成本。,总收入,:S=PQ,总成本,:C=F+VQ,盈亏平衡点,S=C,，即,PQ=F+VQ,保本产量,Q=F/,（,P-V,）,保本价格,P=,（,F+VQ,）,/Q=(F/Q)+V,二、风险型决策,风险型决策也称随机型决策。,风险型决策有明确的目标，如获得最大的利润；,有两种以上的自然状态；,对问题的未来状况不能事先确定，但不同自然状态发生的概率可以估算。,这样，根据已知的概率就可以计算不同方案在不同自然状态下的损益值。,因此，决策者在决策时，无论采用哪一个方案，都要承担一定的风险。,风险决策常用的方法主要有：,最大可能法、期望值决策法、决策树法、,矩阵决策法、贝叶斯决策法、马尔可夫决策法等。下面我们主要介绍前三种方法。,1.,最大可能法,在备选方案中选择概率最大的自然状态条件下收益值最高的方案为最优决策。,【,例题,】,某企业生产甲、乙、丙三种产品，有三种自然状态存在：产品畅销、一般和滞销。自然状态的概率分别为：畅销为,0.6,；一般为,0.2;,滞销为,0.2,。各种产品方案在各种自然状态下的损益值如下表。,损益值表 单位：万元,畅销,0.6,自然 状态及,概率,d,1,甲产品,d,2,乙产品,d,3,丙产品,50,48,36,一般,0.2,28,20,17,滞销,0.3,-25,-20,-18,方案,损益值,自然状态,1,的产品畅销概率,P,（,1,）,=0.6,为最大，而甲产品的收益值,50,万元也是最大值，因此决策方案为选择甲产品。,2.,期望值决策法,期望值决策法是风险决策的一种比较简单、直观的方法，是通过求出各种备选方案的期望损益值，根据决策目标的要求，选择最佳方案。如果决策目标是求收益最大，选择收益期望值最大的方案；如果决策目标是求损失最小，则选择损失期望值最小的方案。,第一步：先确定概率。,即根据历史资料的分析和预测，对未来各种自然状态出现的可能性进行估计。,设,P,（,i,）为在,i,自然状态所发生的概率，,0,P,（,i,）,1,且,P,（,i,）,=1,。,第二步：确定风险函数，计算并比较损益期望值的大小，做出决策。,计算公式为：,E(,d,j,)=,P,(,i,),u,ij,式中：,E(,d,j,),d,j,方案的期望值；,u,ij,d,j,方案在第,i,自然状态下的损益值。,例如，根据上式，表中所列各方案的损益期望值为：,E(,d,1,)=0.650+0.228+0.2(-25)=30.6(,万元,),E(,d,2,)=0.648+0.220+0.2(-20)=28.8(,万元,),E(d,3,)=0.6(36)+0.217+0.2(-18)=21.4(,万元,),所以，甲产品方案为最佳方案。,3,决策树法,决策树法就是利用树图模型描述决策分析问题，,并直接在决策树图上进行决策分析。决策准则可以是损益期望值，或者是经过变换的其他指标值。,决策树是进行风险决策的重要工具之一。,（,1,）决策树的结构,决策树是一种由结点和分支构成的由左向右横向展开的树状图形。,决策树中的结点可分为,3,种：,决策结点，通常用方块“,”,表示，由决策结点引出若干分支，每个分支表示一个方案，称方案分支；,状态结点，用圆形“,”,表示，由状态结点引出若干分支，每个分支表示一个自然状态，称为状态分支或概率分支；,结局结点，通常用三角形“,”,表示，表示一个方案在一个自然状态下的结局。,（,2,）决策树中的分支分为两类：,方案分支，,由决策结点引出的分支，每一个分支表示一个方案；,概率分支，,由状态结点引出的分支，每个分支表示一种自然状态，每个概率分支上标明它表示的自然状态及和自然状态概率。,（,3,）利用决策树进行决策的步骤：,绘制决策树。,自右向左计算各个方案的期望值。,根据各方案损益期望值大小进行选择，在收益期望值小的方案分支上画上“,”,符号，表示应删去，这个过程称为“剪枝”，所保留下来的分支即为最优方案。,（,4,）单阶段决策问题：,有些决策问题经过一次决策即可完成，这种决策称为单阶段决策。,【,例题,】,海尔公司计划开发一种新型电冰箱，预计该产品的销售有两种可能：销路好，概率为,0.8;,销路差，概率为,0.2,。可采用的开发方案有两个：一是新建一条生产线，需投资,300,万元；二是对原生产线进行技术改造，需投资,60,万元。两个方案的使用期均为,8,年。其损益资料如下表所示，请问选择哪一个方案较好？,解：（,1,）绘制决策树。,（,2,）计算期望值：,结点,的期望值为：,1000.8+(-50)0.28-300=260(,万元,),结点,的期望值为：,700.8+200.28-60=420(,万元,),（,3,）对方案进行评价和选择：,420,万元,260,万元，技术改造方案较优。,（,5,）多阶段决策问题：有些决策问题需要经过多次决策才能完成，则这种决策问题称为多阶段决策。,【,例题,】,有一个化工原料厂，由于某项工艺存在问题，产品成本较高，现在计划将该项工艺加以改进。取得新工艺有两种途径：一是自行研究改进，估计成功的可能性是,0.6,，失败的可能性是,0.4,；二是从国外引进新的工艺技术，估计引进成功的可能性是,0.8,，失败的可能性是,0.2,。,不论自行研究改进成功还是引进技术成功，生产规模都考虑两种方案：一是产量不变；二是增加产量。如果自行研究和引进技术都失败，则仍采用原工艺进行生产，并保持原产量不变。,根据市场预测，估计今后,5,年内该产品跌价的可能性是,0.1,，保持价格不变的可能性是,0.5,，涨价的可能性是,0.4,。各状态下的损益值见下表，试用决策树法进行决策。（解题过程见教材）,3,非确定型决策,在非确定性决策问题中，未来事件是否发生不能肯定，而且是在未来事件发生的概率未知的情况下进行的决策。这种决策完全取决于决策者的经验、认知能力。非确定性决策方法有乐观决策法、悲观决策法、乐观系数决策法、等概率决策法和后悔值决策法。,（,1,）乐观决策法,这是一种决策者对未来事件抱乐观态度的决策方法，,着眼于最有利的结果，哪一种方案收益最大或损失最小就选哪一种方案，因此也称为,大中取大法,。具体的作法是：从各方案中找出最大收益值，再从中选出一个收益值最大的方案作为决策方案。,解：从各方案的损益值中分别选择最大收益值为：,7,、,9,、,7,、,8,、,5,。再从各方案的最大收益值中选择收益值最大的方案作为决策方案。所以，方案,d,2,是最优方案。,（,2,）悲观决策法,决策者对未来事件持悲观态度，从各方案的收益值中选出最小值，再从其中选择出一个最大值，该最大值对应的方案为决策方案。因此，也称为,“小中取大”法。,解：,从各方案的损益值中分别选择最小,收益值为：,4,、,2,、,3,、,3,、,3,。再从各方案的最小收益值中选择收益值最大的方案作为决策方案。所以，方案,d,1,是最优方案。,（,4,）乐观系数决策法,决策者对未来事件的估计既不完全乐观，也不完全悲观，主张在乐观和悲观方案之间选择一个折衷的方案。具体做法是：把各方案的最大收益值乘以一个系数,(01,）,最小收益值乘以（,1-,），然后求和。最后选择乐观收益最大的方案为决策方案。,称为乐观系数，当,=0,时，乐观系数法就变成了悲观决策法；当,=1,时，乐观系数决策法就变成了乐观决策法。,的取值取决于决策者对决策问题所抱的乐观与悲观的程度，可根据历史资料的统计分析或预测以及决策者的经验判断估计。,仍以上题为例，设,=0.8,，各方案的损益值计算如下：,d,1,方案的损益值,=0.87+0.24=6.4,d,2,方案的损益值,=0.89+0.22=7.6,d,3,方案的损益值,=0.87+0.23=6.2,d,4,方案的损益值,=0.88+0.23=7.0,d,5,方案的损益值,=0.85+0.23=4.6,从各方案的损益值中选择最大者,7.6,因此，,d,2,方案为决策方案。,（,4,）后悔值决策法,该法又称为大中取小后悔值法。某一自然状态发生时，即可明确哪个方案是最优的，其收益值是最大的。,如果决策者当初并未采用这一方案，而采用了其他方案，必然感到后悔，后悔当初未选择最大收益值的方案。,在所有方案中，对每一种,自然状态,选出最大收益值定为理想目标值。最大收益值与所采取方案的收益值之差，称为后悔值。找出各个方案的最大后悔值，从中选择后悔值最小的方案作为最佳方案。,解：,首先列出各自然状态的理想目标值为：,5,、,7,、,6,、,9,，然后列出后悔矩阵，如表,4-4-7,所示。各方案在各自然状态下的最大后悔值为：,2,、,3,、,4,、,2,、,4,。从最大后悔值中选择最小值,2,，因此，方案,d,1,或,d,4,为决策方案。,(5),等概率决策法,当我们无法确切地知道个自然状态出现的概率，也不能断定哪种状态最可能发生时，也可以假定各种状态发生的概率是相等的。当有,n,种有限的自然状态时，假定每种情况发生的概率为,1/n,，然后以此为权数计算各行动方案的收益期望值，选择收益期望值最大的方案作为决策方案。,例题,对表,4-4-6,所列资料进行决策。,解 计算各方案的期望值,E(,d,1,)=(4+5+6+7)/4=5.50,万元,E(,d,2,)=(2+4+6+9)/4=5.25,万元,E(,d,3,)=(5+7+3+5)/4=5.00,万元,E(,d,4,)=(3+5+6+8)/4=5.50,万元,E(,d,5,)=(3+5+5+5)/4=4.50,万元,E(,d,1,)=E(,d,4,)=5.50,万元，二者均可作为决策方案。但是，为了确定其中一个方案，还可以通过比较,d,1,和,d,4,方案承受风险能力的方法进行，即比较,D(,d,1,),和,D(,d,4,),的大小，以,D(,dj,),小者作为决策方案。,所以确定为,d,1,方案。,对于非确定型决策问题，采用不同方法决策所得结果不尽相同。,【,复习题,】,1.,什么是决策？决策有哪些类型？,2.,简述决策的原则和决策的过程。,3.,举例说明一种定性决策方法的实际应用。,【Internet,训练,】,浏览,Sun,公司的网站（,）,考察麦可尼利作出生死攸关的开发新型电脑的决策之后公司的情况。然后依次点击“,Corporate Information”,、“,News and Events”,、“,Sun in the Media”,并阅读关于,Sun,公司的,CEO,麦可尼利的故事，回答两个问题：,（,1,）麦可尼利和,Sun,公司当前面临着什么机会和威胁？,（,2,）现在麦可尼利需要作出什么决策？,2,搜索一个刚刚作出重大决策的公司的网站。考察公司作出的重大决策是什么？这些决策是怎样做出的？,人人都认为格里亨德运输公司遇到了麻烦。这家公司的利润少得可怜，需求却非常旺盛，但这家公司却没有钱安排空车或买新车和雇佣司机来满足这些需求。,【,案例分析,】,格里亨德,运输公司,为了削减经营成本和提高顾客服务质量，格里亨德公司的高层领导一起制定了一个公司重组计划。根据该项计划，要大幅度减员，减少服务的线路和服务内容，而且从顾客订票到车次安排全都实行计算机管理。,但是，中层管理人员反对这项计划。很多中层经理认为，大幅度减员将使本来很差的顾客服务变得更加糟糕。负责计算机项目的经理敦促引进新的计算机系统，以解决高度复杂的软件中所存在的一些小问题。,人力资源部门指出总站员工的受教育程度太低，连高中毕业的都为数不多。因此，为使他们能够有效地使用这个系统，必须对他们进行大规模的培训。总站经理警告说，格里亨德运输公司的乘客中许多是低收入者，他们没有信用卡或者是电话，这样他们就无法接受公司计算机订票系统的服务。,面对这些分歧，公司高层还是运用了新的系统，他们强调说，他们研究得到的数据表明，新系统将改善顾客服务质量，使顾客买票更加方便，而且顾客还可以为将来的特殊旅行预定位置。灾难降临了，订票的电话剧增，但由于新的接线系统存在机械上的问题，很多电话根本打不进来。,许多顾客还是像往常一样，到总站直接买票上车，计算机仿佛陷入了泥潭，击一下键需要,45,秒，而打印一张车票则需要,5,分钟。这个系统经常瘫痪，售票员不得不经常用手来写票。顾客排着长队等侯购买，看不到自己的行李，而且经常被迫在总站过夜。,人员减少，使得售票人员不得不穷于应付他们并不熟悉的计算机系统，对顾客不礼貌的事情时有发生。乘坐公司车辆的顾客也急剧减少，竞争对手更是趁机抢夺那些对格里亨德公司不满意的顾客。,【,问题,】,格里亨德公司管理者面临的是程序化决策还是非程序化决策？,利用管理决策制定过程的,6,个步骤来分析格里亨德格里亨德公司的案例。,公司高层对,6,个步骤给予足够的重视了吗？如果你是该公司的管理者，你现在将怎么做，为什么？,【,录像案例,】,一个人说了算,THE END!,