第二章_管理思想的发展.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第二章,管理思想的产生与发展,本章内容,第一节 西方传统管理思想,第二节 西方现代管理思想的发展,第三节 现代管理理论的特点和主要观点,第四节 企业文化,第一节 古典管理理论,泰罗：科学管理理论,法约尔：一般管理理论,韦伯：行政组织理论,一、泰罗的科学管理理论,弗雷德里克温斯洛泰罗,(,Frederick Winslow Taylor,1856-1915),，,美国人。,曾任学徒、组长、工长、车间管理员、技师、设计室主任、总工程师。,被后人称为“科学管理之父”，他在管理方面的主要著作有：,计件工资制,、,车间管理,、,科学管理原理,等。,搬运生铁实验,实验背景,原来每个工人每天搬运量,:12,T,实验后每个工人每天搬运量:47.5,T,原来每个工人每天工资:$1.15,实验后每个工人每天工资:$1.85,金属切削实验,铁锹实验,（一）科学管理理论的主要观点,1,、科学管理的中心是提高效率。,2,、达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。,3,、劳资双方的“精神革命”。,泰罗提出的管理制度,1,、规定科学的操作方法。,2,、实行差别计件工资制。,3,、对工人进行科学的选择、培训和提高。,4,、制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广。,5,、管理职能与作业职能分离。,MG2-9,（二）简 评,泰罗是世界上第一个提出系统性管理理论的人。,科学管理理论使管理从经验走向科学。,极大地推动了生产的发展和社会经济的繁荣。,工作定额原理、标准化原理、差别工资制度、管理职能的分离等主张一直沿用至今。,简评,但他把工人看成是纯粹的“经济人”，是会说话的机器,.,主要着眼于基层管理,.,二、法约尔的一般管理理论,法约尔,(,Henry,Fayol,1841-1925),，,法国人，,1860,年从圣艾蒂安国立矿业学院毕业进入一家采矿冶金公司工作。,采矿工程师,矿井经理,公司总经理。,1916,年发表,工业管理与一般管理,。,其管理理论不但可用于工商企业，还可用于政府、教会、慈善团体和军队。,（一）一般管理理论的主要内容,明确了管理的五大职能：计划、组织、指挥、协调、控制,倡导管理教育：管理能力可以通过教育来获得,归纳了,14,条管理原则,（二）法约尔的,14,项管理原则,劳动分工,权力与责任统一,纪律,统一指挥：一个人只能有一个上司,统一领导：一个领导，一个计划,个人利益服从整体利益,人员报酬要公平,法约尔的14项管理原则,权利的集中化,等级链,：,明确的职权等级系列（经理,主任,工长,监工,工头,工人）,秩序：成员明确其岗位,公正：对下属仁慈、公平,保持人员稳定,首创精神,团队精神,法约尔桥,(,Fayol,s Bridge,),（三）简 评,提出了管理活动所必需的五大职能,提出了,14,项管理原则,法约尔为管理教育提供了理论依据,为管理科学提供了一套科学的理论构架,一般管理理论后来成为管理过程学派的理论基础,三、韦伯的行政组织理论,马克,斯韦伯(,Max Weber,1864-1920)，,德国人,曾担任过教授、政府顾问、编辑,其理论产生的历史背景正是德国企业从小规模世袭管理向大规模专业管理转变的关键时期,该理论对泰勒、法约尔的理论是一种补充，对后来的组织管理学家有很大的影响,MG2-16,权力与组织,任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不可能达到自己的目标,。,人类社会存在的三种权力,传统权力：由传统惯例或世袭得来,超凡权力：来源于别人的崇拜与追随,法定权力：,(,理性的,),法律规定的权力,MG2-18,人类社会存在的三种权力,法定权力是行政组织的基础,只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其最根本的特征在于法定权力提供了慎重的公正。,MG2-19,理想行政组织模式的特征,明确的分工,自上而下的等级系统,成员之间只有对事的关系而无对人的关系,人员的任用完全根据职务要求，经公开考试，按自由契约原则予以使用,遵守规则和纪律,固定的薪金与明文规定的升迁制度,MG2-20,简 评,韦伯对组织理论的贡献：明确系统地指出有效维系组织延续和目标达成的基础是合法权力,强调制度、能力、知识的行政组织理论为社会发展提供了一种高效、理性的管理体制,MG2-21,第二节 西方现代管理思想的发展,第二节 西方现代管理思想的发展,20,世纪,30,年代到,70,年代是管理思想最活跃的时期，也是管理理论步入成熟的时期。,现代管理理论产生与发展的基本脉络：,管理理论的分散化。进入,50,年代以后，管理理论出现了一种分散化的趋势，形成了诸多的学派，被称之为管理理论的“热带丛林”。,管理理论的集中化趋势。进入,60,年代后，管理理论的研究又出现一种集中化的趋势，学者们先提出系统管理理论，力求建立统一的管理理论；后来又提出更加灵活地适应环境变化的权变管理理论。,西方现代管理思想的发展,本节主要介绍,“行为科学”学派,“管理科学”学派,“决策理论”学派,系统管理理论,权变管理理论,组织流程再造,学习型组织,一、,“行为科学”学派,行为科学：是指应用心理学、社会学等学科成果，研究组织管理过程中人的行为和人与人之间关系规律的一门科学。,（一）梅奥的“人际关系学说”,1,、梅奥的霍桑试验,（,19241932,）,照明实验和继电器装配实验。,测定照明强度、工作日长度、休息时间长短与次数及与环境有关的其他因素对生产率的影响。,访谈实验。,3,年大规模访谈,21000,人次，发现行为动机的内隐性。,群体实验。,对工人的群体行为进行观察和记录，发现非正式组织（成员在共同工作的过程中，由于共同的兴趣、爱好、社会感情而形成的社会团体）存在。,人际关系学说,2,、,人际关系学说,（霍桑试验的结论）,工人首先是“社会人”，而不是早期科学管理理论所描述的“经济人”。,提高工人的“士气”是提高生产效率的关键。而“士气”的高低取决于工人社会欲望的满足程度。,重视“非正式组织”的存在和作用。,企业应采用新型的领导方法。,（,二）马斯洛的“需要层次理论”,需要层次理论的两个基本论点：,1,、人是有需要的动物。其需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。,2,、人的需要是有层次的。某一层次的需要得到满足后，更高层次的需要才出现。,人的,需要分为五个层次,自我实现的需要,受人尊重的需要,感情和归属的需要,安全需要,生理需要,为,满足员工的不同需要，管理者可以：,生理需要：提高工资、奖金，改善工作条件，定期医疗检查，娱乐等。,安全需要：享有优先股权，保险，职业稳定，口头承诺与书面承诺，晋升等。,社交需要：邀请到特殊场合，加入特殊任务小组，工作轮换等。,自尊需要：奖励表扬，公开场合露面等。,自我实现：带薪休假，教育培训的机会，承担领导职责等。,（,三）赫兹伯格的“双因素理论”,满意因素都是工作性质和内容方面的，称为,激励因素,；,没有满意 满意,不满意因素都是工作环境和工作关系方面的，称为,保健因素,。,没有不满意 不满意,赫兹伯格的“双因素理论”,激励因素以工作为中心，主要包括：工作上的成就感、受重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、责任。,保健因素与工作环境有关，主要包括：企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、与下级的关系、工资、工作安全、个人生活、工作条件、地位。,（四）,麦格雷戈的,X,理论与,Y,理论,X,理论,大多数人生来就懒惰，总想少干点工作；一般人没什么雄心，不愿负责任，宁愿受人指挥；以自我为中心是人的本性，对组织（集体）的目标不关心；,人缺乏自制能力，易受他人影响。,“,X,理论”的典型管理特点就是“胡萝卜加大棒”，胡萝卜的作用在于满足人的物质追求，大棒的作用在于迫使人的行为与组织目标一致。,Y,理论,人们愿意承担责任；,人们因工作而变得成熟，有独立自主的倾向；,人有自发、自制的能力；,人们都热衷于发挥自己的才能和创造力。,“,Y,理论”认为人性本善，只要充分发挥其优点，员工就能把工作做好。管理者应尽量把工作安排得富有意义和挑战性，使工人工作之后能引以为自豪。,二、“管理科学”学派,管理科学是指以现代自然科学和技术科学的最新成果为手段，应用数学模型对管理领域中的人力、物力、财力进行系统的定量的分析，从而作出最优的规划和决策。管理科学是“科学管理”的延续和发展。,该学派的科学性被人们普遍承认，但它也有自己的弱点,：（,1,）把管理中的各种复杂因素全部数量化是不可能的；,（2,）忽略了人的因素，不能不说是它的一大缺陷。,三、“决策理论”学派,代表人物：赫伯特,西蒙。,主要观点：,决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策。,决策过程包括,4,个阶段：搜集情况、拟定计划、选定计划、评价计划。,决策标准是“令人满意”，而不是“最优”。,决策分为程序化决策和非程序化决策。,四、系统管理理论,代表人物：美国管理学者卡斯特,主要观点：,企业是由人、物资、机器和其他资源组成的一体化系统，各要素间相互联系。,行使管理职能时，应从系统的整体出发，局部服从整体，才能提高组织的运营效率。,五、权变管理理论,代表人物：美国管理学家卢桑斯,基本思路：,环境（自变量）：外部环境和内部环境,管理（因变量）：各种管理观念和技术,两者之间的函数关系即为权变关系。,特点：强调根据不同的具体条件采取相应的组织结构、领导方式和管理机制；强调组织各方面的活动应适应外部环境的要求。,六、组织流程再造,（,BPR）,创始人,:,汉默，钱皮,时代背景：,3,C,理论；,20,年来，没有一种管理思潮能将美国企业的竞争力倒转。,定义：为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革。,组织流程再造,（,BPR）,组织结构：高耸型,扁平型,组织文化：高度集权,适度分权,管理信息系统：缩短反应时间,BPR,应用情况,流行于上世纪,90,年代的,BPR,管理思想一经出台，立即被,IBM、HP、AT&T、,沃尔玛、宝洁、通用汽车、福特汽车等大公司付诸于实践，并取得了巨大成功，使许多企业获得了新生。据有关资料报道，目前在,600,多家欧美大型企业中，有,70%,的企业已推行,BPR,计划，另有,15%,的企业表示正在积极考虑。,在有“管理理念摇篮”之称的美国，,BPR,的成功率也不甚理想，国内的,BPR,失败率竟高达,8090,。,七、学习型组织理论,产生背景：,20,世纪,70,年代，西方有关研究发现，世界,500,强中有,1/3,的企业在,10,年间销声匿迹，企业平均寿命约为,40,年。于是，开始有人关注如何使企业长久经营、长盛不衰。,中国人,全球,500,强,全球,1000,强集团,跨国公司,中国集团公司,中国企业,企业平均寿命,71,岁,3.5,岁,30,岁,11-12,岁,7-8,岁,40-50,岁,长寿公司,1.,斯多拉,(,stora,),公司,1288,2.,苏米托莫公司,1590,3.,杜邦公司伊雷内,杜邦,1802,4.,纽约时报亨利,雷蒙,1851,5.,李威,施特劳斯公司李威,施特劳斯,1853,6.,摩根财团约翰,爱尔,1861,庞特,摩根,7.,西尔斯,罗巴克公司西尔斯,罗巴克,1866,8.,三菱集团岩奇弥太郎,1870,9.,标准石油公司,约翰,D,洛克菲勒,1870,(,洛克菲勒石油公司,),10.,塔塔工业集团,詹姆谢特吉,塔塔,1877,11.,华盛顿邮报尤金,麦耶,1877,12.,可口可乐公司彭伯顿,1886,13.,壳牌公司,小马科斯,萨缪尔,1890,14.,施乐公司理查德,施乐,1893,15.,百事可乐公司,1899,16.,福特汽车公司亨利,福特,1903,17.,吉列剃刀公司吉利特,1903,18.,通用汽车公司,William Durant 1908,19.,住友集团吉左卫门,1912,20.,IBM,公司,托马斯,沃森,1912,21.,波音公司波音,1916,22.,盖蒂石油公司保罗,盖蒂,1916,23.,松下电器公司松下幸之助,1917,24.,西方石油公司哈默,1866,25.,时代华纳公司戈莱德,雷文,1918,26.,迪斯尼公司沃尔特,迪斯尼,1919,27.,希尔顿公司唐拉德,希尔顿,1919,28.,西屋企业集团堤义明,1920,29.,雅普公司麦肯尼尔,1920,30.,克莱斯勒汽车公司,1923,31.,肯德基桑德士,1930,32.,三星集团李秉哲,1938,33.,惠普公司,休略特、帕卡德,1939,34.,麦当劳公司雷,克鲁克,1954,排行 公司名称创始人 创立时间,排行 公司名称创始人 创立时间,学习型组织理论,奠基人：彼得,圣吉,标志：,1990年,第五项修炼,学习型组织：是指那种能认识环境、适应环境，进而能动地作用于环境的有效组织。,该理论揭示了善于应变组织的普遍规律与特征，研究企业的生命活力如何不断延续和壮大。,学习型组织理论,五项修炼技术：,改善心智模式,自我超越,建立共同愿景,团队学习,系统思考,长寿公司共同的关键要素,长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。,长寿公司有凝聚力，员工有较强的认同感。,长寿公司是宽容的。,长寿公司在财政上是比较保守的。,学习型组织理论,2005,年江淮汽车逆风飞扬。,江淮秘诀：坚持不懈地抓员工的教育和培训，坚持不懈地抓学习型组织的创建，让有限的资源发挥了巨大的作用。”,彼得,圣吉,:“,江淮汽车是我所见过的最接近学习型组织的企业。”,案例：管理问题分析,王钟是一个冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。在过去的,4,年中，每年的销售量都稳步递增。但是，今年的情况发生了较大的变化。到,8,月份，累计销量比去年同期下降,17%,，产量比计划减少,15%,，缺勤率比去年高,20%,，迟到早退现象也有所增加。王钟认为这种情况的发生很可能与管理有关，但他无法找到原因，也不知道怎样去改变这种状况。他决定去请教管理专家。,请问：具有不同管理思想（科学管理思想、行为管理思想、权变管理思想）的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？,第三节 现代管理理论的特点和主要观点,一、现代管理学的特点,1,、强调系统化。,2,、重视人的因素。,3,、重视“非正式组织”的作用,。,4,、广泛运用先进的管理理论和方法。,5,、把“效率”与“效果”结合起来。,6,、强调预见能力。,7,、强调不断创新。,8,、强调权力集中。,二、现代管理学在实践中的几个主要观点,1,、战略观点。要根据组织的特点和组织内外环境的变化，从长远的、全面的、发展的眼光来进行管理。,2,、市场观点。要明确社会对组织所提供的服务或产品的需求情况。,3,、变革观点。随着社会政治、经济、技术等变化，组织各项业务应相应调整。,4,、竞争观点。开展各组织间的竞争。,5,、服务观点。尽可能使服务对象方便、满意。,现代管理学在实践中的几个主要观点,6,、专业化观点。组织活动多样化与专业化的统一。组织部门相对专业化，有利于保证质量的稳定性。,7,、素质观点。设置专门用人机构，保证组织选好人、用好人。,8,、开发观点。重视各种新成果的研究，开发各种新资源，扩大新领域，运用新方法。,9,、经营观点。进行科学的经营，不断提高经营效益。,10,、风险观点。在科学的基础上，要敢于冒风险，大胆地承担组织的各项新任务，完成新目标。,第四节 企业文化,一、组织文化的概念和基本特征,（一）组织文化的概念,组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。,组织文化的基本特征,（二）组织文化的基本特征,1,、组织文化的核心是组织价值观。,2,、组织文化的中心是人本文化。,3,、组织文化的管理方式是以柔性管理为主。,4,、组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。,二、组织文化的基本要素,组织文化是一个有着丰富内涵的系统体系，其中包括许多相互联系、相互制约的基本要素。,（,1),从现代系统论的观点看，组织文化的结构层次有三个：表层文化（物质文化）、中介文化（制度文化）、深层文化（精神文化）。,精神层,企业经营哲学,企业精神,企业风气,企业目标,企业道德,制度层,管理制度,特殊制度,企业风俗,物质层,企业标志、标准字、标准色,厂容厂貌,产品特色、式样、品质、包装,企业的工艺设备特性,厂徽、厂旗、厂服、厂花、厂歌,企业的文化体育生活设施,企业造型或纪念建筑,纪念品,文化传播网络,海尔的,组织文化,物质层：产品、服务品质、发展速度等,制度层：,OEC,管理、三工并存，动态转换、市场链、斜坡球定律等,精神层：敬业报国、追求卓越、只有创业没有守业等,海尔的组织文化,市场观念：,“,市场唯一不变的法则就是永远在变,”,，,“,只有淡季的思想，没有淡季的市场,”,、,“,卖信誉不是卖产品,”,、,“,否定自我，创造市场,”,质量观念：高标准、精细化、零缺陷,服务理念：带走用户的烦恼，烦恼到零,留下海尔的真诚，真诚到永远,“7,S,理论”,（2,）美国麦肯锡管理咨询公司的“,7,S,理论”,战略,共同的价值观,风格,人员,技能,结构,制度,7,S,模型,（3,）从内涵看，组织文化的基本要素包括：,A、,组织精神。,一般是指经过精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识。,日本松下电器的“七精神”：工业报国、光明正大、团结一致、奋发向上、礼节谦让、适应形势、感恩报国,南京汽车集团的“四创精神”：创业、创新、创优、创名牌,南京商厦公司的“三自精神”：自豪之情、自知之明、自立之能,从内涵看，组织文化的基本要素包括：,B、,组织价值观。,是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。它具有调节性、评判性、驱动性。,日本三菱：“顾客第一”,贵州茅台：“以质求存、以人为本、恪守诚信，团结拼搏，继承创新”。,百事可乐：“顺利是最重要的”,从内涵看，组织文化的基本要素包括：,C、,组织形象。,是指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。,服务（产品）形象。,环境形象。,成员形象。,组织领导者形象。,社会形象。,麦当劳公司以经营快餐闻名遐迩。,1955,年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅，其菜单上的品种不多，但食品质量高，价格廉，供应迅速，环境优美。连锁店迅速发展到每个州，至,1983,年，国内分店已超过,6 000,家。,1967,年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店，以后国外业务发展很快。到,1985,年，国外销售额约占它的销售总额的,15,。在,40,多个国家里，每天都有,1800,多万人光顾麦当劳。,麦当劳允诺：每个餐厅的菜单基本相同，它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制的。它撤消了在法国的第一批特许经营权，因为他们尽管盈利可观，但未能达到在快速服务和清洁方面的标准。,麦当劳公司在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化，这就是大家熟知的“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”口号所体现的文化价值观。麦当劳公司的共享价值观建设，不仅在世界各地的分店，在上上下下的员工中进行，而且还将公司的一个主要利益团体,顾客也包括进来,。,麦当劳的顾客虽然被要求自我服务，但公司特别重视满足顾客的要求，如为他们的孩子们开设游戏场所、提供快乐餐和组织生日聚会等，以形成家庭式的氛围，这样既吸引了孩子们，也增强了成年人对公司的忠诚感。,联想的企业文化,“入,模子”,“称谓无总”,“乌龟精神”,IBM,之道,员工、顾客、产品,“对人的尊重”,:,再往前一步就是封闭与保守。,IBM,一位高管曾形象地描述当时的情景,:“,对人过分的尊重会让人忘记自己的立场，即使某个人做得很差，人们出于尊重仍然会说,:,非常感谢，我们知道你已经尽力了。”长此以往，对人的尊重就演化成了盲目地追求意见一致，导致,IBM,全公司的封闭与保守。,IBM,可以开发关系数据库，但却将这一机会让给拉利,艾利逊,，,结果他把,Oracle,建成了一家著名的软件公司。,对人的尊重在,IBM,还意味着另一个更致命的死结,不解雇政策，这是沃森家族在过去对员工的承诺之一。,IBM,当年为制造,360,系统电脑建了,5,家工厂，使得,20,年间员工人数从不到,10,万人上升到,40.7,万人。在,90,年代初连续亏损时，许多改革措施一碰到不解雇政策就无法进行下去。,IBM,之道,“高品质的服务”,:,再往前一步就是对现实利益的满足。,当,IBM,具有行业绝对权威领导权的时候，公司与顾客之间的互动关系就成了,IBM,单边关系，整个商业游戏变成了,IBM,的独角戏。当时流传一句话，要使,IBM,的员工有所行动，就像在沼泽地里跋涉一样艰难。,IBM,之道,“精益求精”,:,再往前一步就是以自我为中心。,持续的成功使,IBM,充满自信。微软曾要求,IBM,购买它,10%,的股份，但,IBM,不屑一顾。,IBM,比任何公司都了解如何把产品投放市场、如何去推销产品、如何最大限度地发挥雇员的才能。,1981,年，,IBM,的经理们设定了一个目标，要到,1990,年把收入从,400,亿美元扩大到,1000,亿美元。,这一目标到今天也没有实现。曾担任过,IBM,战略和发展资深副总裁的吉姆在离开,IBM,后有过一番感叹,:“,谁能否认,360,机型的成功？可一旦被这种成功所麻痹，你就会越来越没有竞争力，因为,IBM,那时已觉得自己战无不胜了。”,三、我国企业文化建设的现状,国内很多企业也越来越重视企业文化培训工作，但往往不得要领，主要表现在：,很多企业在进行文化培训时，往往是想起来才做，或者是有了问题才做，也就是“救火式”的培训，没有系统规划；,没有针对不同层级和职能的人员，“大锅烩”式的企业文化培训；,培训形式过于单一，没有采取案例学习、研讨、活动等培训方式，属于“学习式”的企业文化培训。,同仁堂精神,同仁堂店训,南方某企业，一直以走在行业前列、意识超群而卓然于同行。在其创办,10,周年的时候，领导希望能够办一个有文化气息的与众不同的庆典。于是在整整一周的时间内，员工除了照常上班工作之外，下班时间要另外听一个小时的讲座，或者交流心得，或者听老员工忆苦思甜，或者听高薪请来的经济学界名人描绘美好蓝图。晚上还要按部门分别进行歌唱排练，因为庆典的最后一项，是在音乐厅进行歌唱比赛。一个星期下来，人仰马翻不说，严重影响了员工的工作效率和士气。据说，最后一天，董事长亲自粉墨登场，与民同乐，表演了一套非常具有娱乐性的草裙舞。可惜，事后员工的评价是“董事长的腿明显不如莫文蔚长。”,企业文化培训应注意：,有,针对性。,HP,公司的培训非常的优秀，从员工进入公司开始，就要接受各种不同内容的培训，基本思路是根据员工的工作内容和成熟度，培训过程由“硬”到“软”，课程从技术业务知识到沟通技巧再到文化、思维，是一个不断深化的过程。,完整的培训体系。,GE,公司的前总裁杰克,.,韦尔奇不但自己定期亲自在,GE,培训学院对各级员工进行企业文化培训，而且要求中高层管理者都能够结合自己的工作，设计专门的培训课程，其中企业文化是非常重要的部分。摩托罗拉公司的培训体系也很健全，员工从进入公司的一天起，就接受企业文化的熏陶，并且能够自觉自愿地遵从和维护公司的文化。,四、组织文化的国际比较,各国的企业文化,美国的企业文化,日本的企业文化,中国的企业文化,各国的企业文化,美国的企业文化是以欧洲文化为基础，融合了世界其他民族的文化。特征如下：,1,崇尚个人主义、英雄主义和理性主义；,2,企业偏重管理的科学性，注重量化分析和事实依据；,3,强调对个人的尊重和自我实现；,4,鼓励竞争，乐于冒险；,5,亲情关系比较淡漠，更注重平等的契约关系。,返,回,各国的企业文化,日本的企业文化既受中国的儒家思想影响，强调“诚”和“忠”，同时又大胆吸收西方的文明成果，实现了家族主义管理与最先进理论的融合；在技术上实行“拿来主义”，在管理上注重实用主义，管理规范线条粗；注重血缘关系，成员对组织的归属感强，信奉团队精神，强调团队奋斗。,日本企业与美国企业的对比,终身雇佣制,缓慢的评价和晋升,含蓄的控制,集体的决策过程,集体负责,短期雇用,迅速的评价和升级,明确的控制,个人的决策过程,个人负责,日,美,知名企业家对企业文化的理解,优秀公司所以优秀，是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。,（美）汤姆,彼得斯 小罗伯特,沃特曼,你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建,IBM,公司。,（美）,IBM,公司创建人沃森,将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。,（美）钢铁大王卡内基,我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在,GE,如鱼得水。,（美）通用电气公司,CEO,杰克,韦尔奇,所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。,（美）德鲁克,中国企业文化特点,中国的企业文化是典型的东方文化。主要受儒家思想影响，注重“仁”、“礼”、“中庸之道”，有崇高的爱国主义精神，重礼仪文明，但观念守旧，创新精神不强；勤劳俭朴，肯于奋斗，但冒险精神不足；长期受封建思想 影响，集权观念较重，民主意识不强，对个性尊重不够，鼓励个人奋斗不足；血缘关系强，重人际关系，但缺乏团队精神。,四、塑造组织文化的主要途径,1,、选择价值标准。,Disney：“,给千百万人带来快乐”。,Sony：“,享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣”。,2,、强化员工认同。充分利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传；树立英雄人物；培训教育。,3,、提炼定格。精心分析，全面归纳，精炼定格。,4,、巩固落实。必要的制度保障，领导的率先垂范。,5,、丰富发展。,