第3章 计划.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第三章 计 划,计划的含义,、,性质,、,重要性,计划的类型及其相互关系,制定计划的步骤,制定计划的技术方法,决策,目标管理,内容要点,计划的不同定义,1,、计划是预先决定的行动方案。,2,、计划是事先对未来应采取的行动所作的规划和安排。,3,、计划职能包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。计划既涉及目（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）,。,4,、计划是一种结果，它是计划工作所包含的一系列活动完成之后产生的，它是对未来行动方案的一种说明,。,5,、计划工作是一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续程序，以期能够经济地使用现有的资源，有效地把握未来的发展，获得最大的组织成效,。,计划的含义与性质,“,计划,”,从词性上看既可以是名词，也可以是动词。当计划作为动词使用时应理解为,“,作计划,”,或,“,计划工作,”,，而作为名词使用时则表示,“,计划工作,”,的结果。,计划工作是收集信息，预测未来，确定目标，制定行动方案，明确方案实施的措施，规定方案实施的时间、地点的一个过程。计划是计划工作的结果文件，其中记录了组织未来所采取行动的规划和安排，即是组织预先制定的行动方案。,邓小平,计划经济不等于资本主义，资本主义也有计划,计划的含义,1,、,明确做什么（,What,）,即给出组织不同层次的目标,2,、明确为什么做（,Why,）,即给出实施计划的原因,3,、明确谁来实施计划（,Who,）,4,、,明确在什么地点实施计划（,Where,）,5,、,明确实施计划时间表（,When,）,6,、,明确计划实施的具体方法和手段（,How,）,计划的概念分析,(5W1H),计 划 的 首 位 性,计 划 的 普 遍 性,计 划 的 目 的 性,计 划 的 实 践 性,计 划 的 明 确 性,计 划 的 高 效 性,计划的性质,计划是进行其它管理职能的基础或前提条件。,组织的管理过程首先应当明确管理目标、筹划实现目标的方式和途径，而这些恰恰是计划工作的任务，因此计划位于其他管理职能的首位。,计划的首位性,一个组织总目标确定之后，各级管理人员为了实现组织目标，使本层次的组织工作得以顺利的进行，都需要制定相应的分目标及分计划。这些具有不同广度和深度的计划有机地组合在一起，形成一个多层次计划系统。,组织中的大部分人员都会涉及计划工作，只是程度不同而已。如在企业里，最高管理层制定总计划，在总计划的原则下主要的职能部门将会制定出生产计划、市场计划、财务计划、人事计划，这些计划和目标又被层层分解，再由下级组织或人员制定出各种子计划。,计划的普遍性,任何组织或个人制定的各种计划都是为了促使组织的总目标和一定时期的目标的实现。,计划可以使组织有限的资源得到合理的配置，可以减少浪费，提高效率，规范组织人员行为，提高成员工作的目的性，以维持组织的生存和发展。,计划的目的性,计划的实践性主要是指计划的可操作性。,符合实际、易于操作、目标适宜是衡量一个计划好坏的重要标准。,为了使组织计划具有可操作性并获得理想的效果，在计划之前必须进行充分的调查研究，准确把握环境和组织自身的状况，努力做到目标合理，时机把握准确，实施方法和措施具体、明确、有效。另外，要适当增加计划的弹性。,计划的实践性,计划包括实施的指令、规则、程序与方法，直接指引行动。所以，它不仅需要明确的定性解释，而且应具有定量的标准和时间的界限。,计划应明确表达出组织的目标与任务，明确表达出实现目标所需用的资源（人力、物力、财力、信息等）及所采取行动的程序、方法和手段，明确表达出各级管理人员在执行计划过程中的权力和职责。,计划的明确性,计划的效率性主要是指时效性和经济性两个方面。任何计划都有计划期的限制，也有实施计划时机的选择。,计划的时效性表现在两个方面：一是计划工作必须在计划期开始之前完成计划的制定工作，二是任何计划必须慎重选择计划期的开始和截止时间。,计划的经济性是指组织计划应该是以最小的资源投入获得尽可能多的产出。,计划的效率性,计划是管理活动的依据,计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的手段,计划是降低风险、掌握主动的手段,计划是管理者制订控制标准的依据,计划的重要意义,分类标志,计划类型,时间长短,长期计划、中期计划、短期计划,功能性质,生产计划、财务计划、人事计划,对象范围,综合性计划、专业性计划,明确程度,指向性计划、具体性计划,程序化程度,程序性计划、非程序性计划,影响程度,战略性计划、战术性计划,计划的类型,计划的分类方法,长期计划、中期计划和短期计划,组织计划、生产计划、财务计划、市场开拓计划,综合性计划、专业性计划,指向性计划、具体性计划,程序性计划、非程序性计划,战略计划、战术计划,不同类型的计划,按,计划执行时间,的长短划分。,一般而言，一年或一年以下可以完成的计划称为短期计划；一年以上至五年可以完成的计划称为中期计划；五年以上可以完成的计划称为长期计划。,长期计划的主要任务是指出组织在较长时期内的发展方向和方针，规定组织各部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制组织长期发展的蓝图，内容相对比较笼统。,中、短期计划的内容比较具体，对在中短期内组织某项活动的目标、行动方案、实施措施和手段、具体的考核指标都有具体、明确的规定。短期计划一般还会将工作细分到具体的作业单位，并给出工作日程表、预算等。,长期、中期和短期计划,按照,计划的不同功能,划分。,1.,组织计划，是为了完成管理目标所进行的组织设计。它包括为完成管理目标所做的组织机构的安排和人事的聘任、选择与培养，是完成管理目标的基本保证。,2.,生产计划，是为了完成生产目标，从原材料到产品的转换所作出的程序安排。它包括原料采购计划、库存计划、产品加工计划、产品验收计划等。如果是综合生产计划还应包括产品销售计划。产品销售计划是和市场环境紧密联系的，它推动了整个生产计划的制定与执行。,功能计划,3.,财务计划，是关于如何筹资和资本如何使用，以便有效地促进组织的业务活动的计划，换言之，它是关于组织系统货币流的控制规划。财务计划的收支平衡，保证了组织系统的稳定性。若财务收支不平衡，将会带来两种结果：货币流减少，表示组织的管理功能在衰退，货币流增加（积累），预示着组织的管理功能在扩大、发展。财务计划对于企业而言非常重要，它对组织的各种活动起到了保证和监督作用。预算是财务计划的一个基本表现形式。,4.,市场开拓计划，是企业为了扩大市场份额、增加销售量的计划。可以使企业变被动为主动，有效地创造市场环境，促进企业的发展。是根据市场环境和自身功能两方面因素综合制定的。,功能计划,从,计划针对的对象范围,划分。,组织的综合性计划是对业务经营过程中各方面活动所做的全面规划和安排。在较长一段时期内执行的战略计划往往是覆盖面较广泛的综合性计划，但短期计划有的也是综合性的，比如企业往往需要编制年度综合经营计划。,专业性计划则是对某一专业领域的职能工作所做的计划，它通常是综合性计划某一方面内容的细化。比如，与企业经营活动直接相关的销售计划、生产计划、产品研发计划，以及为业务活动服务的人事计划、财务计划、物资供应计划、技术改造计划、设备维修计划等，都是特定职能领域的专业性计划。这些计划只涉及企业活动的某一方面，与综合性计划的关系是局部与整体的关系。,综合性计划和专业性计划,从,计划内容的详尽程度,划分。,指向性计划也可称为指导性计划，一般只规定一些指导性的目标、方向、方针和政策等，并由高层决策部门制定，适用于战略规划、中长期计划等。,具体性计划具有非常明确的目标和措施，具有很强的可操作性，一般由基层制定，适用于总计划下的专业计划或具体的项目计划，如新产品开发计划、技术改造计划等。,指向性计划和具体性计划,按,管理活动出现和解决的规律,划分。,针对例行活动的计划称之为程序性计划。例行活动是经常重复出现的工作，如商店每日的盘点，决定补充订货；工厂车间每日生产的零配件的数量统计，确定明日的材料提取量等。有关这类活动的决策计划是经常重复的，而且具有一定的稳定结构，可以建立一定的工作程序，有些甚至可以编成计算机程序。每当出现这类工作或问题时，就利用既定的程序来解决，而不需要重新研究。,与过去从未出现且没有固定的解决方法和程序的非例行活动相应的计划被称为非程序性计划。非例行活动不重复出现，如企业新产品的开发、实施企业转制、重组等。,程序性计划与非程序性计划,根据,计划对企业经营影响范围和影响程度,的不同，,计划制定者所处的管理层次,的不同来划分。,战略计划是由高层次管理者制定的，是关于组织活动长远发展方向、基本目的的计划。其内容不追求具体、明确，只规定总的发展方向、基本策略和具有指导性的政策、方针。,战术计划一般由组织的中低层管理者制定，是关于组织活动如何具体运作的计划。对企业来说，主要是指各项业务活动的作业计划。如果说战略计划侧重于确定企业要做什么事，以及为什么要做这些事，战术计划则是规定需由何人、在何时、通过何种办法做事，以及使用多少资源来做事。简言之，战略计划是确保企业“做正确的事”，而战术计划则是追求“正确地做事”。,战略计划和战术计划,战略计划也称为战略规划，它是组织的其他各种计划的最高指导原则。要对如下问题做出明确规定：,（,1,）组织的重大任务。,（,2,）根据组织与环境条件的现状，制定出组织未来的管理目标、方针和原则。,（,3,）战略计划的实际功效。,（,4,）组织的模式、功能。,战略计划的基本内容,包含的时间跨度大，涉及的范围广；,内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；,计划方案的使用往往是一次性的；,计划的前提条件大多是不确定的，计划执行结果也带有很大的不确定性。,战略计划的特点,涉及的时间跨度较短，覆盖的范围较窄；,内容具体、明确，并要求具有可操作性；,计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现企业的各项分目标；,战术计划的风险程度比战略计划低。,战术计划的特点,抽象、模糊、复杂,战略计划,高层,非程序计划,管理者 综合计划,中层管理者,战术计划,程序性计划,基层管理者 专业计划,具体,明确,专一,不同层次的计划及其特性与相应制定者的关系,抽象,具体,使命,目标,战略,政策,程序,规则：最简单形式的计划,方案：一项综合性的计划,预算：数字化的计划,计划的层次体系,计划的基本形式,目的或使命,目的或使命,是为了说明组织存在的根本价值和意义，也是不同组织相互区别的根本标志企业目的应包含经营理念和经营目标两个方面。,经营理念,是指企业或经营者所持有的信念、理想、意识形态等价值观，是企业所希望达到状态的价值侧面。,经营目标,是指为实现企业经营理念而设定的具体的事实侧面。,计划的基本形式（哈罗德,孔茨）,目 标,目标是组织活动所要达到的结果，它是在组织的目的或使命指引下确立的，是组织或人的目的与意志的明白确切具体的表述。,德鲁克（,P.F.,Drucker,）,认为，一个成功的企业应在,8,个方面建立自己的多目标体系：,1,、市场方面；,2,、技术进步和发展方面；,3,、提高生产力方面；,4,、物质财务资源方面；,5,、利润方面；,6,、人力资源方面；,7,、职工积极性方面；,8,、社会责任方面。,战 略,战略是为实现组织目标所确定的发展方向、行动方针、行为原则、资源分配的总体谋划。,战略是指导全局和长远发展的方针，对于企业的思想和行动起引导作用，但它不试图具体说明企业如何实现目标，而具体说明是由一系列主要和次要的支持性、协调性计划来完成。,政 策,政策是组织在决策或解决问题时用来指导和沟通思想与行动方针的规定或行为规范。,政策规定了解决某类问题的方法，可以避免重复分析，减少例行事件处理的成本。组织的不同层级可以相应地制定不同层次的政策，用于指导和规范各个职能部门的工作。政策给出了其作用的范围和界限，但鼓励下级在规定的范围内自由处置问题，主动承担责任。,程 序,程序是完成未来某项活动的方法和步骤，是将一系列行为按照某种顺序的排列安排。,规 则,是单一行为的规定而没有时间顺序，而程序是一系列规则的顺序组合。规则也不同于政策，一般不给执行人员留有自由的余地，而政策却会留有一定的自由处置权。,规 划,规划是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源而制定的综合性计划。它一般要靠必要的资金和经营预算来支持。,规划可大可小，不同级别的组织都可以有自己的规划，规划一般是粗线条的，纲要性的。大的规划往往派生出许多小的规划，而每个派生规划都会对总规划带来影响，它们相互依赖，互相影响。,预 算,预算是用数字表示预期结果的报告书，也可以被称为“,数字化,”的规划。,预算既可以用财务上的术语来表示，也可用人时、产品单位、机时或任何用数字表示的其他计量单位来表示。,预算既可以反映企业收入预期，也可以反映企业支出预期。预算可以单独作为计划来使用，也可以作为某个计划的一部分内容，含有预算的计划具有很强的操作性。,提出可行方案,评 价 方 案,选 定 方 案,拟订支持计划,预 算,机 会 分 析,确 定 目 标,明确计划前提,计划工作的步骤,计划的过程,机会分析,计划工作是从分析组织面临的机会和挑战开始的。这需要组织的管理者认真分析组织环境的状况，预测其变化趋势，从中寻找发展机会，并判断利用这种机会的可能性和能力，或面对挑战寻求应对策略和思路。,这个过程对逐渐形成组织的阶段目标或长远目标具有重要意义。,确定目标,通过机会分析，管理者对组织面临的机会和挑战以及应对策略形成了初步的判断，以此确定出组织的阶段目标和长远目标。,组织目标一般应解决三个问题：,一是目标的内容；,二是目标的实现时间；,三是目标的具体指标和价值。,明确计划前提,计划前提是指计划实施时的环境状态。为了实现组织目标，使所定的计划切实可行，必须准确地预测出实施计划时的环境和资源状况。,组织环境是复杂的，各种影响因素很多，有组织内部的可控因素，也有组织外部的不可控因素，应将这种预测限于那些关键性的或具有重要意义的因素。,就企业而言，一般需进行经济形势预测、政府政策预测（如税收、价格、信贷、能源等）、销售预测、资源预测（如资金、原料、设备、人员、技术等），在此基础上假设出实施计划时的未来环境状态，并依此制订计划的所有内容。,提出可行方案,围绕组织目标，要尽可能多的提出各种实施方案，充分发扬民主，吸收各级管理者、专家、技术人员、基层员工代表参与方案的制定，也可通过专门的咨询机构提出方案，做到群策群力、集思广益、大胆创新。多个方案的提出为选择最优方案或满意方案打下了基础。,评价备选方案,评价方案从以下几个方面衡量：,客观性指计划的各种安排是否符合客观规律。,合理性指计划的各种措施、手段是否得当。,可操作性指计划的实施步骤、措施是否具体、明确和易于安排。,有效性指计划的实施效果是否明显、采取的措施是否有效。,经济性指计划的各种安排（如人员、技术、资金、时间等）是否合理、经济。,机动性指计划对潜在问题是否进行了充分的估计，是否有灵活的备用措施。,协调性指计划的各个组成部分是否形成一个相互支持、逻辑严密的系统。在对各个备选方案进行比较时，要特别注意发现每一个方案的制约因素、隐患以及总体的效果。,选定方案,计划工作的第六步是依据方案评价的结果从若干可行方案中选择一个或几个优化方案。,首先要认真比较各个方案的优点和缺点，站在全局的观点上权衡利弊，必要时还可以采用试点实验、数量分析等方法比较这些方案，按照某种规则进行排队。最后选出一个或几个优化方案，在可能的情况下，除了选出一个主方案外，还要有备用方案，供环境和其他因素发生变化时使用。,在方案选择的过程中要充分发扬民主，广泛征求意见，对拟采用的方案要经过各级管理者、技术人员和职工会议广泛讨论，这样不仅有利于选出优秀的计划方案，也有利于使被选定的计划方案得到广泛的理解和支持，为计划的实施打下良好的基础。,拟定支持计划,选定的计划方案一般是组织的总体计划，为了使得它具有更强的针对性和可操作性，还需要制定一系列支持计划，它们是总体计划的子计划。这些支持计划一般由下级各层次或职能部门来制定，在这一阶段中要注意考虑以下问题：,（,1,）务必使有关人员和部门了解企业总体计划的目标、计划前提、主要政策、抉择理由，充分的掌握总体计划的指导思想和内容。,（,2,）协调并保证各支持计划方向的一致性以支持总体计划，防止仅追求本单位目标而妨碍总体目标的实现。,（,3,）协调各层次计划的工作时间顺序，对并行进行的或串行进行的层次计划作好合理的时间安排。,预 算,计划工作的最后一步是将计划数字化，即作预算。,预算使得计划的资源、任务分配变得容易，有利于授予下级适当的权利与责任。,预算本身也是衡量绩效的标准，依据它可以对组织的各个层级的工作实施考核、监督和控制，避免浪费，提高效率。在预算限度内的各种资源又为各级管理者和机构提供了完成任务指标的保证，因此预算是计划必不可少的组成部分，必须认真核定。,组织生命时期,衰退 指向性计划、短期计划,-,成熟 中长期计划、操作计划,-,成长 短期计划、操作计划,-,形成 指向性计划,组织特征和环境状态与计划的对应性,滚动计划法,滚动计划法是一种定期修正未来计划的方法，它的基本思想是：根据计划执行的情况和环境变化的情况定期调整未来的计划，并不断逐期向前推移，使短期计划和中期计划有机的结合起来。,常用的计划方法,适合于任何类型的计划。,缩短了计划的预计时间，提高了计划的准确性。编制这种计划时对,3,年后的目标无须做出十分精确的规定，从而使计划在编制时有更多的时间对未来,1,2,年的目标做出更加准确的规定。,使短期计划和中期计划很好地结合在一起。,使计划更富有弹性，实现了组织和环境的动态协调。,滚动计划法的优点,2006,年实际完成情况,计划与实际之间的差异,修订计划,本期五年计划（,2006,年,2010,年）,2006,2007,2008,2009,2010,很细致,较细致,一般,较粗略,很粗略,计划修正因素,差异分析,环境变化,措施调整,本期五年计划（,2007,年,2011,年）,2007,2008,2009,2010,2011,很细致,较细致,一般,较粗略,很粗略,滚,动,计,划,法,示,意,图,根据网络分析技术的基本原理转化而来，有时也称之为计划评审技术,PERT(Program Evaluation and Review Technique),。网络计划方法的运用对于减少人力、物力和财力资源的占用与消耗起到了积极的推进作用。尤其是对那些由多个部门、多种资源、多个环节所组成的大型工程项目，运用网络计划方法制定行动方案，可以达到减少时间的目的。,基本原理是将一项工作或项目分为若干作业，然后按照作业的顺序进行排列，应用网络图对整个工作或项目进行总体规划和调配，以便用最少的人力、物力和财力资源和最高的速度完成整个项目。,网络计划方法,（,1,）简单易行。这种方法无需掌握高深的定量分析方法，对于基层管理者很容易掌握。,（,2,）可以迅速确定计划的重点。设计网络计划图即可清楚地获得计划中的关键作业，便于管理者对它们进行监督、控制。,网络计划方法的优点,作业具体名称或内容,预期所需时间,/,天,先行作业名称,A.,审核设计图样，购买建材,5,B.,平整、清理施工场地,2,A,C.,建立框架并砌墙,6,B,D.,搭建楼板,2,C,E.,安好门窗,2,C,F.,布设电线,2,E,G.,安装各种电动机械,2,F,H.,平整室内地面,3,D,I.,室内清理,2,G,、,H,J.,工程交接验收,1,I,小型加工车间建筑,PERT,网络计划作业划分,开始,A,B,C,E,D,F,G,I,J,H,小型加工车间建筑施工,PERT,网络计划,在编制计划时，常会遇到,“,在现有资源条件下，如何使得效果最佳,(,如成果最大、代价最小,),”,等问题。这类问题可以用运筹学的方法来解决，以运筹学中线性规划法为例说明这种方法的思路。将每一个可行方案用一个,n,维向量 来表示，根据计划的目标要求构造目标函数：,它是衡量计划方案优劣的标准，分析约束条件构造不等式组：,这样便建立了数学模型，通过求解该数学模型可以得到最优的计划方案。,运筹学方法,生产车间名称,单位产品所需工时数,/h,各车间月生产能力,/h,电动助动车,燃油助动车,装配车间,3.5,7.0,9520,包装车间,2.5,3.0,4200,求解该模型得最优的生产计划为 辆，辆，最大的利润为,61.5,万元。（图解？）,计量经济学是定量研究经济现象的经济计量方法的统称，是经济行为的定量化，数理统计学在其中扮演着重要角色。这种方法可以用于经济预测、结构分析和政策评价，可以使计划工作更加完善、更加科学。按应用领域划分,主要有生产模型、需求模型、消费模型、投资模型、货币需求模型、宏观经济模型等。,计量经济学方法,（,1,）确定计划目标。,（,2,）根据实际情况对与计划目标有关的因素进行分析。,（,3,）建立数学模型。根据分析的结果，把影响问题的主要因素取为自变量，所有的次要因素用一个随机误差项表示，将表示计划目标的因素作为因变量，建立一个含有未知参数的数学模型。,（,4,）利用历史数据对数学模型中的未知参数做出估计，对每个参数的显著性水平进行检验，最终得出数学模型。,（,5,）利用数学模型进行经济预测、结构分析和政策评价。,（,6,）通过实际应用校正数学模型。,计量经济学方法进行计划的一般步骤,投入产出法是一种利用线性代数的方法，对多个生产部门之间或多个产品之间的消耗数量依存关系进行定量分析的方法。它以整个物质生产部门的最终产品的生产为经济活动的目标（计划目标），经过复杂的相互交换而实现平衡。其一般原理是：,（,1,）每个生产系统的经济活动都包括投入与产出两个部分。投入是指生产活动中的消耗，消耗自己的产品，也消耗其他部门的产品。产出是指生产活动的结果，包括最终产品和为其他部门生产而提供的中间产品。,（,2,）投入与产出之间存在一定的数量关系，它可以用一组平衡关系式来表示。,（,3,）根据获得的数据编制投入产出表。根据该表对投入和产出进行科学的分析，再用分析结果来编制计划并进行综合平衡。,投入产出法,决策是对组织的未来实践活动的方向、目标、原则、方法所作的决定。决策需要很多必备条件，称为决策要素，主要包括以下几个方面：,（,1,）决策者。决策者可以是单独的个人，也可以是组织机构。,（,2,）决策对象。决策对象即在人的意志指导下，能对此施加影响且具有明确边界的系统。,（,3,）信息。信息分为内信息和外信息。内信息决定系统的功能，即系统运动、变化的根据。外信息则是系统运动、变化的条件，不以决策者的主观意志为转移。,（,4,）决策理论与决策方法。包括决策的方法论、决策模式、科学的定量方法与评估技术等。,（,5,）决策后果。决策行动所引起的变化或结果。,决 策,（,1,）决策的合理性。即所作出的决策在何种程度上有益于实现组织的目标。,（,2,）决策的可接受性。即所作出的决策在何种程度上是下属乐于接受的。,（,3,）决策的时效性。即作出决策和执行决策所需要的时间长短。,（,4,）决策的经济性。即作出决策和执行决策所需要的投入是否经济合理。,评价决策需考虑的方面,（,1,）目标性。目标是组织在未来特定时限内完成任务程度的标志，是拟定未来行动方案、评价和比较这些方案的标准，是检验活动效果的依据。组织决策的目的是为了实现组织目标。,（,2,）可行性。决策方案的拟定和选择，不仅要考察采取行动的必要性，还要考察决策实施的限制条件。组织决策应该适应外部环境，符合组织内部发展规律，具有可操作性和可行性。,（,3,）选择性。决策的实质是多种方案的选择，因此必须事先提出多种备选方案，提供方案选择标准和选择方法。,决策的特点,（,4,）满意性。选择组织活动方案，通常是依据满意性准则，而不是最优化准则。最优方案在大多数情况下并不存在，即使存在也往往很难获得，选择符合要求的满意方案比寻求最优方案不仅节省成本，而且也更容易实现。在方案数量有限、执行结果不确定和结果判定不明确的条件下，人们就势必难以作出真正最优的决策，而只能是根据已知的全部条件，加上人们的主观判断，做出相对满意的选择。,（,5,）过程性。决策是一个过程，而非瞬间的行动。组织决策往往是一系列决策的综合，其中的每一项子决策都要由众多人员参与，从决策目标的确定，到决策方案的拟订、评价、选择，再到执行结果的评价，这些步骤形成一个过程。,（,6,）动态性。决策是一个不断循环的过程，没有真正的起点，也没有真正的终点。决策者需要随时监视和追踪环境的变化，使组织活动与环境协调，实现动态平衡。,决策的特点,（一）战略决策和战术决策,战略决策是指对直接关系到组织的生存和发展的全局性、长远性问题的决策。,战术决策是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策，旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理利用。,决策的类型,战略决策,战术决策,调整对象,调整组织的活动方向和内容，解决,“,做什么,”,的问题,调整组织在既定方向和内容下的活动方式，解决,“,如何做,”,的问题,涉及时空,面对组织在未来较长一段时间的活动，是战术决策的基础,解决组织某个或某些部门在未来较短时间内的行动方案，是战略决策的落实,作用影响,战略决策的实施是组织活动能力形成与创造的过程，其效果影响组织的效益与发展,战术决策的实施是对已有能力的应用，其效果影响组织的效率与生存,战略决策和战术决策的区别,程序性决策是按预先规定的程序、处理方法、标准来解决管理中经常重复出现的问题的决策；,非程序性决策则是解决不经常重复出现、非例行的新问题所进行的决策。,程序性决策和非程序性决策,概念,处理对象,处理方式,举例,程,序,性,决,策,按照一定频率重复出现的、例行的决策,处理常规性、重复性的问题,预先建立相应的制度、规则、程序等，当问题再次发生只需根据已有的规定加以处理,企业原材料物资定货、日常生产技术管理等，这部分决策约占组织决策的,80%,非,程,序,性,决,策,不经常重复出现的、非例行的决策,处理非常规性的问题,往往缺乏信息资料，无先例可循，无固定模式，需要管理人员创造性思维,重大投资、组织变革、新产品开发、企业兼并等。非程序性决策一般由组织的高层做出,程序性决策和非程序性决策的区别,由单个人完成的决策称为个体决策。多人参与、集体作出的决策称为群体决策。,群体决策的优点是，有利于提供更完整的信息，产生更多的备选方案，并从更广泛的角度对方案进行评价和论证，从而作出更准确、更富有创造性的决策。通过邀请实施方案的人参与决策，可以提高成员对方案的认同度，增加方案实施成功的可能性。,当然，如果决策成员在决策中不能真正集思广益，而以一个声音说话，则决策的质量就难以提高。由于参与决策的人员较多，需要花费更多的时间和和精力达成一致意见，决策成本较高。,个体决策和群体决策,初始决策是指组织对从事某项活动或从事该项活动的方案所进行的初次选择。,追踪决策是指在初始决策的基础上，对组织活动的方向、内容或方式的重新调整。,追踪决策由如下特征：,（,1,）回溯分析。追踪决策是在原有方案已经实施，但环境条件有了重大改变情况下进行的。它是对初始决策的形成机制和环境条件进行客观分析，进而采取相应的调整措施。,（,2,）非零起点。追踪决策所面临的条件与对象，经历了初始决策实施的影响，它已不是起点决策，因而不可避免的要受到不同程度的阻力和过去决策的影响。,（,3,）双重优化。追踪决策是一个双重优化的过程，它不仅要优于初始决策，而且要在能够改善初始决策实施效果的各种可行方案中，选择最优或最满意的决策方案。,初始决策和追踪决策,决策的演变有一个由“经验决策”到“科学决策”的发展过程。经验决策是指凭个人阅历、知识和经验进行的定性决策，其判据是事件的重复性或相似性，因而对出现的新问题往往无能为力。随着科学技术、新理论和新方法的产生，人们在决策中开始使用定性与定量相结合的方法，逐步走向更科学的决策。（农民种田）,经验决策和科学决策,确定型决策是指决策问题的条件比较明确，各个备选方案同目标之间具有明确的数量关系，每一个备选方案只有一个肯定的结局。这种决策适合比较简单和容易解决的问题。,风险型决策是指每一个备选方案可能有若干个可能的结局，但是每一个结局出现的概率是可以确定的。,不确定型决策是指每个备选方案可能有若干个可能的结局，而且每一个结局出现的概率是未知的。决策方案的选取取决于决策者对风险的态度、经验和智慧。,确定型决策、风险型决策与不确定型决策,环境因素。,即组织外部因素的总称，如：企业的环境因素包括政府的经济政策、社会习俗、文化传统、资源状况、其他企业的竞争。这些因素都会影响组织的决策。,组织文化。,组织文化是组织在长期发展过程中逐步形成的独特价值观，以及以此为核心的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯等。组织文化制约和影响决策者的思想、态度和行为，因此对组织决策的制定和执行都有重大影响。,过去的决策。,组织的决策常常会受到过去决策的影响。,决策的影响因素,决策者对风险的态度。,风险是伴随着行动结果的不确定性而产生，决策者对于风险的态度在很大程度上影响着组织的决策。乐于承担风险的决策者经常会进行新的探索，不愿承担风险的决策者对变革表现出谨小慎微。,决策者的知识与业务能力。,市场经济条件下，优秀的决策者应该是复合型人才，具有复合型的知识结构。即既有精深的专业知识，又有扎实宽广知识面，具有丰富的实践经验和把握机会的能力。,决策的影响因素,（,1,）德尔菲法,是一种通过综合专家们各自的意见对方案进行评估和选择的方法。采用这种方法决策时，要邀请组织内外部的专家、一线的管理人员和高层管理者，在互相不沟通的条件下独立思考表达意见；由独立的中间组织把第一轮调查的专家意见集中起来，并加以归纳反馈，重复循环，使专家们有机会修改自己的观点，并说明修改的原因；重复,3-5,次后，专家们的意见即趋于一致。,德尔菲法具有以下特点：匿名性。调查过程中不透露专家的名字和专家数量，专家们能够客观地发表意见。集中反馈。专家可从中间组织的反馈中得知集体的主要意见，并据此作出新的判断。,企业经营中常见的几种决策方法,是一种产生新思想拟订备选决策方案的方法。其做法是把一些人集中在一起，由主持人阐明问题，所有人围绕这个问题畅所欲言。发言遵守以下规则：不批评，即无论发言多荒诞离奇，所有人均不发表批评意见；多多益善，鼓励参与者海阔天空的尽情发挥，提出的方案越多越好；允许补充，发言者可以在别人想法基础上进行补充和改进，形成新的设想和方案。,主持人在此过程中有两项任务：一是不断地对发言者给与表扬和鼓励，从而激励他们说出更多的想法；二是负责记录所有的方案，让所有人都看见。,（,2,）头脑风暴法,适合于确定型决策的方案选择。通过分析产品成本、销售量和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点（即保本点），从而定出能产生最大利润的经营方案。,企业利润是销售收入扣除成本以后的剩余额。产品成本包括固定成本和可变成本两部分，可变成本是指随着产量的变化而改变的费用，固定成本则指在一定时期、一定范围内不随产量增减而变化的费用。,（,3,）盈亏平衡分析法,销售收入,=,产量,单价,=Q,1,P,生产成本,=,固定成本十可变成本,=,固定成本十产量,单位产品可变成本,=F+Q,1,C,v,其中：,Q,1,是产量，,P,为产品的单价，,F,是固定成本，,C,v,是单位产品可变成本。使销售收入等于生产成本，得到盈亏平衡点,Q,1,的计算公式：,（,3,）盈亏平衡分析法,适合于风险型决策的方案选择。是一种用树型图来描述各方案对未来收益的计算、比较以及选择的方法。树的根是起始决策点，它的分支从第一个偶然事件开始。每个随机事件产生两个或更多个结果，其中某些导致了别的随机事件和后续决策点。,决策树方法可以使决策者看到若干重要的备选方案，了解相继而来的决策可能取决于哪些未来事件的事实。通过把决策树中各种事件的概率结合起来，理解导致预期结果的决策的真正概率,。,（,4,）决策树法,不确定型决策是指每个备选方案可能有若干个可能的结局，而且每一个结局出现的概率是未知的。决策方案的选取取决于决策者对风险的态度、经验和智慧。,决策者对风险的态度可以分为乐观原则（采用好中求好的方法获得决策方案）、悲观原则（采用坏中求好的方法获得决策方案）、折衷原则（采用乐观悲观平衡的方法获得决策方案）。,（,5,）不确定型决策的方案选择法,目标管理是由美国管理专家德鲁克在,1954,年发表的,管理实践,一书中提出的。目标管理的产生基于两大背景：,一是,20,世纪,40,年代后期，随着科学技术和经济的迅速发展，组织内部的分工越来越细，各类工作的专业性越来越强，使各部门的本位主义和唯我思想得以滋长，部门之间各行其是、互不往来，组织整体的协调性被忽视，出现了大量内耗。如何在分工日益专业化的情况下，保持各项工作之间的协调性便成为当时比较突出的问题。,二是处于主导地位的科学管理更多的强调管理的理性化而忽视人性化，强调命令化而忽视员工的思想和需求。梅奥的人群关系理论冲击了泰勒的科学管理思想。,目标管理,目标管理产生的背景,目标管理是一种以工作和人为中心的综合管理方法，它首先由组织的上级管理人员与下级管理人员、员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每个成员的责任和分目标，明确规定每个成员的职责范围，最后又用这些目标来进行管理、评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。,目标管理的基本思想,（,1,）组织目标是共同商定的，而不是上级下达指标，下级提出保证。,（,2,）根据组织的总目标决定每个部门和个人的任务、责任及应达到的分目标。,（,3,）总目标和分目标是组织部门和个人的活动依据，一切活动都围绕这些目标展开，将履行的职责和实现的目标紧密结合。,（,4,）将目标作为对部门和个人的考核依据。,目标管理的特点,（一）以目标为中心,明确的目标是有效管理的前提，是组织协同行动的准则，它可以使组织成员的思想、意志、行动达到统一。在目标管理中，非常注重目标的制定，各分目标以总目标为依据，成为总目标连锁体系的有机组成部分。计划的制定和执行以目标为导向，任务完成后又按目标的完成情况进行考核。目标管理把重点放在目标的实现上，克服了只注重工作过程而忽略目标实现的弊端，有助于克服管理的盲目性、随机性，可收到事半功倍的效果。,目标管理的基本思想,组织会有不同层次、不同性质的多个目标，如果各目标相互之间不协调，组织规模越大、人员越多，发生冲突和浪费的可能性就越大；同时，组织总目标的实现有赖于组织各分目标的实现，总目标和分目标之间、分目标与分目标之间是相互关联的。目标管理强调目标的分解，要求总目标和各分目标、分目标与分目标相互支持、相互保证，形成协调的目标网络体系，从而保证了组织目标的整体性和一致性。,（二）强调系统管理,目标管理是一种参与式的、民主的、自我控制的管理，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理。目标管理重视人的因素，通过工作的目的性、管理的自我控制、个人的创造性进行管理，它强调由管理者和下属共同确定目标和建立目标体系，下属不再只是执行命令，而是目标的制定者。目标不再是异己的东西，而是上下级共同协商研究的结晶，这不仅使组织目标更符合实际，更具有可行性，且能够激发各级人员对实现目标的积极性和成就感。在这种制度下，上下级之间的关系是平等、尊重、信赖和支持的关系，下级在承诺目标和被授权后是自觉、自主和自治的。,（三）重视人的因素,（一）目标的制定和展开,目标的制定和展开是实施目标管理的第一阶段，也是最重要的阶段，如果目标设置的合理明确，就容易实施后两个阶段。,（二）目标的实施,在实施阶段强调自主、自我管理，管理人员要利用多方接触的机会和信息反馈渠道对工作情况进行检查。同时要加强对下级的指导和帮助，做好基础管理工作，完善必要的规章制度，形成日常工作靠规章制度，业务工作靠目标管理的工作模式。,（三）总结和评价所取得的成果,到预定期限后，由下级提出书面报告，上下级一起对目标完成情况进