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第二章 营销战略规划

案例《迪斯尼公司》
想到迪斯尼，可能最先想到的是主题公园和动画电影。迪斯尼使顾客愉悦的使命和营销策略师非常有名的。然而，主题公园仅仅是迪斯尼公司的一小部分业务。近10年，迪斯尼成为真实的战略规划案例。
20世纪90年代，为了寻求进一步的发展，迪斯尼公司快速开展了多元化经营，除了主题公园外，还拥有或进入了以下业务：
o 电视广播网络（ABC和10家电视台，72家广播电台）
o 19个有线频道
o 4家电视制作公司,8家电影和戏剧制作公司
o 5家出版社，5家音乐公司，19个网站
o 迪斯尼商店
o 。。。
多元化使迪斯尼变成了一个拥有270亿美元资产的国际传媒娱乐巨人，但总收入的增长却远远低于多元化之前的80年代后期，而净收益却呈下降的趋势。
迪斯尼最大的挑战来自对多元化业务组合的管理。因此，变大并不一定意味着变强，但有评论家认为，这样的多元化对于长期的发展是非常重要的。
· 但无论如何，有一件事情可以肯定，创造出迪斯尼合适的业务组合并不容易，它需要构建出色的战略规划————优化的业务组合需要很好的战略规划。
本章主要内容：
· 战略规划的目的和意义
· 战略规划的步骤与内容
· 战略规划的主要分析模型
一、 战略规划的目的和意义
（一） 定义：
营销规划（marketing plan）有两个层次：战略性和策略性。
战略性营销规划strategic marketing plan）基于对最佳市场机会的分析，设定目标市场和公司将会提供的价值。
策略性营销规划（tactical marketing plan ）详细说明营销策略，包括产品特征、促销、销售规划、定价、销售渠道和服务。
所谓战略规划（strategic planning）就是根据公司的内、外部环境、市场机会和资源，选择一个整体的业务组合与经营模式，以维持公司的长期生存与发展的过程。
（二） 战略规划需要思考的主要问题：
我们的组织：（如北大的战略规划:世界一流的大学）
1、现在是什么样子？
2、将来要变成什么样子？1、5、10年？
3、为什么要变成那个样子？
4、采取什么行动才能变成那个样子？

战略的制定与行动
· 目前 未来 差距 行动计划
· 市场
· 产品
· 核心能力 重点在于识别制约公司成长的瓶颈，而不是面面俱到！
· 市场营销
· 组织结构
· 人力资源
· ……
（三）战略规划的核心概念
公司对每一项业务都要制定一个计划来实现它的长期目标，为保证执行选择和执行的正确的活动，营销者必须在三个关键领域优先考虑战略规划，即,
战略规划包括三个关键概念：
1、 把业务的管理作为一项投资组合来管理；
2、 精确地测定每项业务目前的状况与未来的利润（成长）潜力；
3、 根据自己的目标和内、外部环境选择最佳战略。
(四)目的和意义
制订战略规划是为了达到以下目的：蓝图的作用
4、 定期地进行系统性思考； （低头拉车，抬头看路）
5、 促进信息交流与共享；
6、 对公司使命、目标、业务组合与组织结构定期地进行评估与调整。
如：光华发展战略研讨会——了解现状、接受和理解。

二、战略规划的步骤与内容
制订战略规划一般包括：
· 1、明确公司使命
· 2、确定有关目标
· 3、评估企业的环境、资源、风险与机会 （是一个规划的大前提）
· 4、选择业务组合与成长战略
· 5、制订相关功能性计划

（一）明确公司使命
公司存在的意义是什么？使命即区别于其他公司的基本目标。

为了确定使命，公司应该解决德鲁克提出的经典问题：
1、我们的业务是什么？
2、顾客是谁？
3、哪些是对顾客有价值的东西？
4、谁是我们的竞争对手？
5、我们的事业应该怎么样？
使命规定了公司的总目标和经营范围，一旦调整使命书，意味着公司的经营环境和经营理念发生变化。成功的公司不断提出这些问题，并慎重而全面的解答。

制定使命时考虑以下要素：
1、市场导向 无论阿里巴巴还是苹果，营销自己的使命甚于营销自己的产品
2、富有想象力
3、显现企业核心能力
4、激励性

使命陈述举例：
· 迪斯尼：创造梦想，带给人们快乐
· 索尼公司：为所有的人提供创造和实现他们梦想的机会
· 谷歌：整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益。
为什么公司要有自己的愿景、使命和战略目标？
梦想成真、诱惑、对岸的景色。
创业初期和赚得一桶金， 个人和环境都会变化。
愿景的最基本的作用是评价一个新的机会、诱惑是否值得考虑、利用的评价标准。其次，想象一副拉车推车上坡的图。前面的人拿着望远镜看见前方的鸟语花香，后面推车人看不见前面，目标在举望远镜人手里（所有者、管理者），此时，共同描绘前景、使命 、战略目标，推车人的心里即有了这幅美景图。
当组织发展到一定的阶段，要界定边界，提供什么，不提供什么。企业的使命是企业存在的理由，或责任。你想赚什么钱、想赚多久时间的钱，3年、30年不一样；靠谁去赚这些客户的钱？如果是靠员工，你怎样让员工与你一起赚？同样，股东？社区？也如此。所以，使命其实是协调利益相关者关系的准则。
激励应以人的切身利益相关的东西。如“我的团长我的团”
如：联想的使命：
为客户：联想将提供信 的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；
为员工：创造发展空间 活质量；
为股东：回报股东长远利益；
为社会：服务社会文明进步。
联想集团一贯秉承"让用户用得更好"的理念，始终致 力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国 信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提 供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个 人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其 提供针对性的信息产品和服务。

有的公司已经没有愿景陈述，只有使命陈述。有的公司的愿景宽有的愿景窄，取决于你的业务领域未来的发展空间。大，前景好，愿景窄点好；空间不大，需求不稳，窄一点好。
华为：成为世界级的领先的电讯设备提供商。
联想：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想
好的使命陈述应该采用长期的观点，它应该是是持续的。但愿景实现了，就要调整。如微软20年前的愿景不适用于现在。而麦当劳的愿景指导了它50年的时间：提供全球化最优的快餐服务。（客户群相对稳定）

学校也有使命：
哈佛商学院的使命：我们培养能改变世界的领导者。
光华管理学院的使命：创造管理知识，培养商界领袖。
涂平教授认为：“两者是成年美酒与当成的葡萄酒的两者的差别。光华的缺少个性，商界领袖而不是学术？政界领袖？束缚在一个狭隘的领域。”

（二）确定有关目标
· 在制订战略规划时，应当将公司使命转变为更加具体的业务目标。
· 包括： 1、顾客/市场目标
· 2、产品/生产目标
· 3、核心竞争能力目标
· 4、财务目标 ，等等
好的目标应当清晰明确，如：在未来12个月中，利润提高10%；到2012年市场份额达到20%；下一年内新增50家店铺；未来24个月内开发12种新产品。

（三）环境评估
定期对企业所处的内外部环境进行评估，是管理层的一项非常重要的任务。围绕目标消费者评估组织资评价环境中的风险和机会。
处境评估包括：1、 宏观环境
2、 市场机遇
3、主要威胁
4、公司所拥有的主要资源与核心竞争力
5、竞争对手分析
例：上世纪90年代的三星
· 环境
o 成本优势在不断丧失
o 国内需求有限并达到饱含
o 全球经济一体化
o 研发能力和产品质量达到了一定的水平
· 战略
o 成本领先——创建国际化大品牌
（四）选择业务组合与成长策略
1、业务定义：一项业务可以从三个方面进行定义：顾客群体、顾客需求和技术。
例如一家公司把业务定义为向电视演播室提供白炽灯照明系统，那么电视演播室就是它的顾客群体，照明就是它的顾客需求，而白炽灯照明就是它的技术。
· 一项业务必须是满足顾客的过程，而不是制造产品的过程。 产品是短暂的，而基本需要和顾客群体是永远持续的。交通是一种需要，而汽车、火车飞机等是满足顾客需要的产品。
·
· 例：产品和市场导向的业务定义的比较 市场导向的业务定义（p28市场营销学，科特勒）
·
· 公司 产品导向定义 市场导向定义
· 资生堂 生产化妆品 出售希望
迪斯尼 经营主题公园 创造梦想， 体验美国文化
耐克 销售运动服和鞋 帮助人们体验竞争和取胜的感觉
业务定义是不断变化不断调整的。过于宽泛的定义对行动缺乏指导作用。所以现在公司的业务定义都趋向于抽象、宽泛，不以产品导向定义，不想受束缚。

2、业务组合与战略性业务单位
1）公司的业务组合(business portfolio)指的是该公司所有业务和产品的集合。
2）一般大公司都经营许多差异性很大的业务，每项业务相对独立，有自己的战略。——战略业务单位，或称“战略性事业单位“，（strategic business unit, SBU）组成。
例：索尼公司的五大业务集团： 电子业务、游戏业务、音乐业务、影视业务、金融业务。
战略业务单位的资源配置通常应根据该业务的市场吸引力、公司的相关优势和市场风险做出，需要用分析工具，根据盈利潜力对战略业务单位典型分类。
图：成长策略：（产品—市场扩展方格图）星巴克案例 市场营销学，科特勒31

（五）制定功能性计划
· 为了实现战略规划的目标，必须制订相应的功能性计划：
o 市场营销
o 人力资源
o 产品研发
o 财务
o ...
三、战略规划的主要分析模型
主要介绍SWOT分析及波士顿矩阵（BCG业务组合分析法）
（一） SWOT分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
图：SWOT分析（涂平教授）

例：沃尔玛的SWOT分析
· 优势Strengths ：
· 沃尔玛是著名的零售业品牌，良好的商誉。
· 由先进的信息技术所支持的国际化物流系统导致的低成本和高效率。
· 优秀的人才和较高的员工忠诚度。
· 劣势Weaknesses
· 业务庞大可能导致对某些领域的控制力不够强。
· 大而全的经营方式在适应性上比更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。
· 国外市场的开拓起步较晚

· 机会Opportunities
o 全球化趋势降低了进入国外市场的壁垒。
o 新兴国家（例如中国和印度）创造了新的潜在市场。
o 目前已拓展的国外市场有限，还有巨大潜力。
· 威胁Threats
o 沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。
o 贸易保护主义和民族主义的抬头导致沃尔玛的全球化战略可能遇到政治上的问题。
o 恶性价格竞争减少了零售业的利润空间。

下列两个常见的错误，是新手在进行SWOT分析时，很容易误犯的。有时这样的错误会严重误导分析结果。
一是在整体目标尚未明确和获得共识前，就进行SWOT分析。 整体的企业或计划案目标都尚未被确认时，可能SWOT团队成员都各想各的，导致SWOT分析也七零八落，最后分析出的结果也无法落实。
二，SWOT分析仅是现况，客观的陈述。也许多数人在优势、劣势与威胁面都能做到客观的陈述，但在机会这一象限，许多人会将策略写进去，而非现象。 可以试著将机会想成：理想情况的描述，这会有助于推出下一步的策略。
（二） 波士顿矩阵（BCG业务组合分析法）
波士顿矩阵（BCG Matrix: Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。 这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在
激烈竞争中能否取胜的关键。

波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。

市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
　　企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。
通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。

（三） GE业务组合分析（课后自学）
GE矩阵相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但不象BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标；而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，表现得更为成熟：
局限性在于：对各种不同因素进行评估的现实程度。 指标的最后聚合比较困难。 核心竞争力（Core Competences）未被提及。

总结业务单位的战略规划过程：营销管理，13版39图2-6

要说明的是没有哪家公司会采取完全相同的方法实行营销规划和制定营销规划的内容，大多数营销规划的期限是一年，并且详略程度有多不同；有的对规划非常重视，有的只当做一个粗略的行动指南。
根据营销经理最常听到的缺点就是缺乏现实意义，缺少竞争分析和注重短期效益。