零售20谈.ppt

单击此处编辑母版标题样式,*,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,零售,20,谈,蒋永忠,问,你对自己了解多少？,你对自己所在的岗位了解多少？,你对自己所在的企业了解多少？,你对自己所在企业所在行业了解多少？,管理者应具备的主要能力,基层管理者：技术能力,中层管理者：人际能力,高层管理者：概念能力,零售部门要管理的两个重要对象,商品：品种、质量、价格、陈列、售后。,人：员工（上级、下级、同级）,顾客（利益至上）,相关利益人（供货商、资金供应者、政府、社区。）,竞争者（双赢）,管理者的成熟度影响业绩,美国学者阿吉里斯认为，一个人由不成熟转变为成熟，主要表现在以下七个方面：,（,1,）被动转变为主动；,（,2,）由依赖转为独立；,（,3,）少量的行为转为多种行为；,（,4,）由错误而浅薄的兴趣转为较深和较强的兴趣；,（,5,）由只知眼前到能总结过去、展望未来；,（,6,）由附属地位转为同等或优越的地位；,（,7,）由不明白自我到能明白自我、控制自我。,之一,SWOT,SWOT,分析即强弱机危综合分析法，是一种企业竞争态势分析方法，是市场营销的基础分析方法之一，通过评价企业的优势,(Strengths),、劣势,(Weaknesses),、竞争市场上的机会,(Opportunities),和威胁,(Threats),，用以在制定企业的发展战略前对企业进行深入全面的分析以及竞争优势的定位。,优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。,举例：沃尔玛,SWOT,简述,优势：著名的零售业品牌，它以物美价廉、品种繁多和一站式购物而著名。,劣势：虽然沃尔玛拥有领先的,IT,技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。,机会：采取收购、合并或战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲和大中华区等特定市场。,威胁：是所有竞争对手的赶超目标。,百大与外资的对比,百大,优势：本地区著名零售品牌（坐地虎）,劣势：实力单薄（轻量级、娇弱女子）,机会：乡亲,威胁：被挤压,外资,世界级著名品牌（过山虎）,实力雄厚（重量级、彪形大汉）,入侵者,经营成熟,之二 战略,企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。,企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特征。,企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括,营销战略,、,发展战略,、,品牌战略,、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。,问题,中国零售有无战略,?,百大有无战略？是什么？,过去是方向性战略，是一个粗略的、大致的、目标型的战略，缺乏对实现战略目标的路径的研究，是走一步看一步的战略。在需求扩张、跃进式发展的年代，只要敢于“发展”，就能占据一席之地。,未来战略应该是技术战略。零售最重要的是要与”顾客“和”厂商”协同发展。而这两点恰恰是我国零售最不屑一顾、最不熟悉的。,之三 营运,营运是指经营管理者透过一些硬指标及软指标对其下属部门管理的各项作业，起到培训、督导、考核、奖惩的一系列经营管理活动。管理的范围涵盖整个公司的运营活动，包括：会员招募与管理、收货、订货、补货、内部转货、内部调拨、防损、盘点、保鲜、陈列、标示、广告与促销、销售、设备保养与维护、保安（防火、防盗、防投毒、防爆）、收银、存包、退换货、赠品、人员（管理、企划与美工、保洁、市调、售后服务、送货、团购、总务及行政等工作。,营运就是作业活动工具化、公式化、简单化，从而获得高效率。,有些公司的店铺业绩几乎完全取决于店长的能力。这与营运管理的“工具化思维”是背道而驰的。,未来竞争主要就是“营运竞争”，但很多零售企业现在连“以商品为中心”的经营模式还没有建立起来，更不要说“以营运为中心”了。,面对复杂多变的消费者与无穷无尽的竞争者。如果比别人站得高看得远想得多，这叫“战略竞争”，如果比别人更有效率、成本更低、质量更优、服务更好，这叫“营运竞争”。营运竞争的优势来源于对顾客的服务，通过有效的营运管理，产品生产过程与服务过程更能体现顾客的需求，这需要依靠一套体系、技术与方法来支撑。,把营运作为重要的竞争战略，这是追求效率的途径的重大突破。在市场竞争中，不同行业、不同时期、不同国家的企业，它们树立竞争优势的侧重点往往存在很大差异。例如“二战”以后各国的消费需求度都大幅度增长，在这一背景下，美国制造业所采取的是大批量生产以满足日益增长的消费需求，而日本制造企业则重点关注成本与质量。美国高耗能的大型车与日本低耗能的小型车之间的竞争，就是最典型的例子。,营运战略成败的关键是明确竞争的重点，考虑到每个选择可能的后果。并作出相应的战略抉择。,营运竞争重点,(,一,),价格。,价格始终是消费者关注的一个重点因而必然是营运竞争重点。但价格优势来源于成本优势，所以，企业必须以低成本生产产品。,低成本生产应该注意三个基本问题：一是把低成本作为生产的基本原则，即尽可能以较低的成本生产符合质量与市场需求的产品，这是一个普遍原则。二是把“低成本一低价格”的产品当作一个特定的细分市场来看待，并通过这种策略获得在该细分市场的生存空间。三是把低价作为一种新的经营模式挑战现有模式，如网店比实体店销售更便宜但质量相同的商品，可以吸引了越来越多的消费者通过网络购买自己所需的物品。,(,二,),质量。质量由两个方面的含义，一是指工艺质量，就是产品符合质量标准的程度。符合质量标准的产品是可靠的、没有缺陷的产品。二是指需求质量，就是满足消费者需要的程度。没有缺陷的产品，不一定是顾客需要的产品。顾客所需要的产品是适用的产品。所以，质量包含符合性与适用性双重属性。,(,三,),时间。包括交货速度与交货可靠性。交货速度迅速的企业往往更有竞争力，在服务提供领域，交货速度就是响应速度；交货可靠性足指在规定的时间送达。,(,四,),灵活性。灵活性是指企业为顾客提供多种类型产品的能力，实际上是指适应变化的能力和特性，这种能力需要以生产体系的柔性为支撑。这取决于新产品开发以及建立新产品的工艺流程所需要的时间。如果从某产品的生产转向另一种产品的时间越短，其灵活性就越好。,此外，顾客服务、地点的便利性等也都是营运竞争的重点，尤其是在商业与零售服务行业，店铺选址与提供优良的顾客服务是营运管理的重要内容。,困难在于根据顾客的需求、自身条件、竞争对手的策略以及市场竞争环境等因索选择适当的竞争重点。这是一个权衡的过程，一个重点的目标可能会与另一个重点的目标矛盾，如提高服务水平一般就意味着增加成本，也就是说，侧重一方面就会削弱另一方面。,为此应该注意两点：一是要集中资源，确保重点；二是要综合平衡协同发展。如营运与营销必须紧密配合。,之四 对等,总部与店铺不应该是上下级关系，而应该是功能互补的两个对等部门，受制于最高管理机构。,总部负责执行最高层的决策与计划，并通过设计使决策和计划具体化为行动方案，完成除店铺以外的一切业务营运工作；店铺负责商品销售和现场服务。总部不是警察局，是提供服务的机构；供应商第一，员工第二，顾客第三；内部满意度决定顾客满意度。实际上。总部成了真理的化身，门店成了“应声虫”，知情的一线管理者没有多少话语权，高高在上且不知情的总部管理者却牢牢掌握着话语权与规制权。这种不对等的局面导致企业越来越官僚化这是低满意度与低效率的根源。,之五 习惯,口号挂墙上制度写本上培训时时做，绩效月月抓但业绩就是无法实现根本性的改善。为什么,?,人的习惯根深蒂固，习惯背后隐藏着的力量没有被改变的话就不可能改变习惯即使暂时被强制改变，在没有监管的情况下就必然会反弹。实际上，人性与人文背景是形成习惯的基本元素。这正如有些公司，请人来整改，结果由于外人不了解习惯背后的东西，花昂贵的代价让自己犯过的错误叫别人再犯一次。,关键是要在公司上下人人养成自觉追求效率的习惯。要形成一种习惯必须要有思想、言语、行为作为基础。,思想决定言语，言语决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。一个企业的命运就是由员工的习惯所决定的。无论是个人还是企业，都存在着一条生死存亡链：思想一言语一行为一习惯一性格一命运。,什么才是零售业者的好习惯,?,首先是“好斗”。在某些地区，一个拥有,50,个卖场的连锁公司所面临的不同竞争对手大概有,200,个以上，一个店铺平均会面临,4,5,个竞争店。尽管谁都想避开正面交锋，但事实上谁也无法避免恶性的、面对面的、正面的或贴身的竞争。遇到了就要“打仗”这是基本的生意原则，因为不打仗就意味着自动放弃与自愿退出，所以要时刻准备打仗，而且不能光靠总部打统一的仗，要依靠自己的灵敏性，主动出击。这就需要具备“好斗”的斗志。公司规模小的时候。店铺较少，统一行动还比较可行；公司规模大了，既要有统一行动，更要有灵活机动性。这是因为面对不同的竞争对手。,为了打胜仗有时候也需要喊口号。如新鲜低价、天天低价、诚信经营等等。但不能喊的与做的不一样，只喊不做。沃尔玛喊口号那是唬弄人的，关键是喊口号以后他们在做“细小的正事”，如每日统计商品的销售与库存。所以，大店的店长要有一个助理，每天帮你计算好相关数据，你叫他们做了一段时间，他们也就懂了，你就建立了一个管理体系，也培养了人。你不仅要知道每天的总体情况，而且要知道各个部门的销售情况。这不仅是用来对店铺部门经理的考核，而且也是向总部采购部门提出自己意见与建议的依据。,打胜仗的前提是“自主决定”。但现在的问题是,零售企业正在日益丧失“零售定价权”。超市在以通道费为导向的经营模式下，由于自主经营能力日益弱化，“零售定价权”正在日益丧失，促销活动常常被供应商所控制，零售商促销能力差，被动应对促销活动成为普遍现象。只有转变赢利模式，提高自营能力，才能重新获得“零售定价权”。零售商要有主动权，而且要与供应商互动，不能听凭供应商摆布。,其次是“验证”。有计划地经营，有准则地管理，并适时跟踪验证，这是管理者最重要的工作。管理者如果放弃了对计划执行情况的验证权，就不可能达成目标。,任何一项计划目标的实施都离不开对实践过程的跟踪、检查与验证。实际上，人的良心与道德在金钱与利益面前都是十分脆弱的，所以，对人的监控是必须的，管理者必须“有作为”而不能“无作为”。“走走看看”的管理方式之所以被广泛采用，这是很重要的一个原因。,验证需要有判断准则。如判断时间，首先是通过亮度来确定是白天还是黑夜。把握具体时间，古代用日晷现代用手表。如果乌云遮日，日晷就会失效；如果发条松弛，手表就会不准。可见，管理者需要验证的不仅仅是各种指标，更重要的是要检验体系是否有效。,验证是管理的最大作为，特别要通过验证发现容易捣蛋的人。并借助现代技术控制其不良行为。,之六 方便,零售业是最大限度地为消费者提供方便。这种方便要体现在商场的各个角落，各个细节之中，从代客礼品包装、免费寄存，到提供婴儿手推车，商家在悄然间随着时代进步。现在您逛商场，不仅体会着商家这种无处不在的服务项目，更体会到方便、快捷、舒适等现代的人文关爱，小到自动擦鞋机、手机充电站、吸烟室，大到会员俱乐部、顾客服务中心，可以说消费者越来越能在商场中找到上帝的感觉。,之七 成本,涵义一 成本是生产和销售一定种类与数量产品以耗费资源用货币计量的经济价值。企业进行产品生产需要消耗生产资料和劳动力，这些消耗在成本中用货币计量，就表现为材料费用、折旧费用、工资费用等。企业的经营活动不仅包括生产，也包括销售活动，因此在销售活动中所发生的费用，也应计入成本。同时，为了管理生产所发生的费用，也应计入成本。同时，为了管理生产经营活动所发生的费用也具有形成成本的性质。,涵义二 成本是为取得物质资源所需付出的经济价值。企业为进行生产经营活动，购置各种生产资料或采购商品，而支付的价款和费用，就是购置成本或采购成本。随着生产经营活动的不断进行，这些成本就转化为生产成本和销售成本。,涵义三 成本是为达到一定目的而付出或应付出资源的价值牺牲，它可用货币单位加以计量。,涵义四 成本是为达到一种目的而放弃另一种目的所牺牲的经济价值。,根据现代经营成本理论,商业零售业经营成本的高低是决定企业是否赢利以及赢利多少的关键性因素。经营成本是指商业零售业在经营过程中各种经济资源的价值损耗,通常包括商品采购成本、商品储存成本、商品销售成本以及管理成本等主要方面。,据不完全统计,我国两万多家本土零售业的经营成本普遍过高,毛利水平相对太低,其主要成因是由于没有形成统一的物流网络,有些产品经常要经过许多中间环节才能到达顾客手中。而外资零售业则在具有一定规模化优势的基础上,采取大批量买断方式进货,低价采购,不经过中间环节而直接卖给顾客。此外,外资零售业在经营管理上采用企业时点销售系统,(POS),、管理信息系统,(M IS),、附加值通讯网或电脑资讯网络系统,(VAN),、电子交换系统,(DEL),等一系列电子技术进行现代化的管理,更进一步降低了企业的运营成本。通过对世界零售业巨头沃尔玛与我国零售业平均经营成本及利润率等数据资料的统计分析即能充分佐证我国本土零售业的经营成本过高这一事实。,零售,企业,选择成本领先战略以获取成本优势，其视角并不在于竞争对手的成本水平或差异化战略，而在于满足顾客的需要，为顾客创造更多价值，他们会把这种成本优势转化为价格优势，让顾客感到更加物有所值，从而吸引顾客，留住顾客，并最终赢得竞争优势。,车轮理论生成机理：成本优势,新型的零售商业机构的变革有着一个周期性的像一个旋转的车轮一样的发展趋势。新的零售机构最初都采取“低成本、低毛利、低价格”的经营政策。当它取得成功时，必然会引起许多人的效仿。结果引起这种新型的零售机构之间的竞争，这样就会促使它改善设施，美化外观，提供更多的服务。于是便会增加费用支出，必然提高销售价格，最后就会和它所代替的旧零售机构一样，转化为高费用、高价格、高毛利的零售机构。与此同时，又有新的革新者以低成本、低毛利、低价格为特色的零售机构问世，于是轮子又重新转动。,美国零售商业发展实践证明：超级市场、折扣商店、连锁,商店,等都是以追求低价格销售而出现的，但随着时间的推移，都不能始终如一地贯彻“三低”政策，不得不提高商品价格，而当价格提高到一定程度，又必然会走向反面，被另一新的零售机构所代替。,从我国零售业的发展来看，在改革开放之前，零售业态比较单一，主要是百货商店和小型零售,商店,。,90,年代初期，连锁超市开始出现，并以低价、低毛利为优势与传统的百货业展开竞争。随后，各种零售业态相继进入中国，以沃尔玛、万客隆、家乐福、麦德龙、易初莲花为代表的一批仓储式超市更以比一般超市低的价格和毛利与之竞争。,1998,年，大批传统大型百货公司纷纷倒闭，这一结局也说明我国的零售业基本上是按车轮模式发展的。,目前，成本领先依然是我国零售市场的竞争焦点。在买方市场下的微利时代，在我国消费低迷的零售市场上，国外商业企业以雄厚资金为基础、以低价位策略进军我国零售业的情形下，在消费者价格敏感度极高，相对议价能力极强的消费环境中，商业经营必须充分发挥其价格机制的作用。而价格机制又必须在与其成本控制的融合中发挥作用，因此零售,企业,只有通过加强成本控制，使成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者，才能凭借低成本的优势，创造相对的低价格优势，在激烈的市场竞争中生存和发展。,零售,企业,成本领先战略的实施主要体现在对商品购、存、销流转过程中所有环节上的成本和费用进行控制，只有降低商品的进价成本、物流成本和经营管理费用，才能实现商品流转的全过程的成本费用控制。,举例：沃尔玛,沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是“不仅一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都以最低价格销售；不仅是在一时或一段时间低价销售，而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是在所有地区都以最低价格销售”。正是力求使沃尔玛商品比其它,商店,更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制,专家,，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。,1,、进货成本控制。进货成本是企业成本控制的重点，尤其是零售业成本控制的关键。要取得较低的进货成本，必须大批量进货、大批量销售，享受价格上的批量折扣优惠，充分发挥现代大商业的规模效应。企业将这种大批量低成本进货的优势，进一步转化为相对较低的价格竞争优势，从而形成对消费者的购买欲的有效刺激，并使零售企业在激烈的竞争中占有主动权，形成企业经营的良性循环。,在进货方面，沃尔玛采取了以下做法降低成本：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。尤其是在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，尔玛一般将一年销量的商品一次性签定采购合同，由于数量巨大，其价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的优势；二是买断进货，并固定时间结算。由于零售市场的变化莫测，为了规避经营风险，许多商家纷纷采用代销的经营方式，把风险转移给厂家承担，但这也提高了零售,企业,的进货成本。而沃尔玛却实施买断进货政策，并固定结算货款，决不拖延，这虽然要冒一些商品积压、滞销的风险，却可以大大降低进货成本，赢得供应商的信赖；三是和供应商采取合作的态度。沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持长期合作的关系，通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客。这种合作模式下，供应商，沃尔玛和顾客三者都是赢家。,2,、物流成本控制。物流成本控制水平是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。快捷的信息反馈和高效的物流管理系统，可以使商品库存量大大降低，资金周转速度加快，,企业,成本自然降低。沃尔玛在物流管理上也让同行望尘莫及，沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只要,2,天的时间，而美国另两家大型折扣,商店,凯玛特和达格特则需要,5,天。沃尔玛的物流费用率比后者低,60,以上。沃尔玛的物流效率之所以高，是因为他们运用了最先进的信息技术，集团专门从事信息系统工作的科技人员有,1200,多人，每年投入信息技术工作的资金不下,5,亿美元。,90,年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心和经营的所有商品，每天发生的一切与经营有关的购销调存等详细信息，都通过主干网和通信卫星传送到数据中心。管理人员根据数据中心的信息对日常运营与,企业,战略作出分析和决策。沃尔玛的数据中心也与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从,POS,得到其供应的商品流通动态状况，如不同店铺及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的存货和调配状况、销售预测、电子邮件与付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛最后,100,周的全球销售数据，并可据此分析市场前景、消费趋势等，以调整产品结构和制定产销计划。这套信息系统为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。,3,、其它费用控制。沃尔玛的成本控制，体现在任何细小的环节上，在沃尔玛的各级管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰，公司还经常鼓励员工尽力为节省开支出谋划策，并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工。沃尔玛,商店,装修简洁，商品多采用大包装，同时店址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。此外，在广告宣传大肆泛滥的今天，沃尔玛却尽量减少广告费用，他们认为保持天天平价就是最好的广告，因此沃尔玛不用作太多的促销广告，而将节省下来的广告费用，用来推出更低价的商品来回报顾客。在零售业同行中，沃尔玛的广告费用最低，但销售额最大。可见，沃尔玛的成功在于始终如一地坚持了山姆,沃尔顿的立业原则之一：“比竞争对手更节约开支。”这使公司能长期把商品价格保持在最低水平线上。下面是沃尔玛在成本控制方面与同行比较的一些数据，从中可以看出沃尔玛成本领先战略实施所形成的竞争优势。,沃尔玛在成本控制方面的水平,项目 沃尔玛 行业平均水平进货费用,(,占商品总成本的比例,)3%4.5,5%,由分销中心供货比例,85%50,60%,补货时间,(,商店,开出订单到得到补货的平均时,2,天,5,天间间隔,),管理费用,(,占总销售额比例,)2%5%,商品损耗率,1.2%3,5%,沃尔玛与我国本土零售业平均水平相关比较,项目 沃尔玛 行业平均水平,进货费用,(,占商品总成本的比重,)3%4.5,5%,管理费用,(,占销售额的比重,)2%5%,商品损耗率,1.2%3,5%,销售成本,3.8%7,8%,销售毛利率,21.5%11.25%,税后净利润率,3.3%1.47%,（,前,500,强）,成本领先战略的盲区与规避,1,、成本领先战略的第一个盲区是过分强调成本优势而忽视了其它战略。成本领先者能够获取优于行业平均水平的经营业绩，但它不能无视差异化战略。如果它的产品或服务价格虽低，但却被认为与竞争对手不能相比或不被顾客接受，成本领先者为了增加销售量，将被迫削价以至于远低于竞争者的价格水平，这将抵消其成本低廉本应带来的收益。因此，尽管成本领先者依赖于成本来获得竞争优势，但仍必须在相对竞争对手差异化的基础上创造价值相等或价值近似的地位，以领先行业平均水平。差异化基础之上的价值相等能使成本领先者直接将其成本优势转化为较竞争对手为高的收益。差异化的价值近似意味着为获取满意的市场份额而进行的必要的削价不会抵消成本领先者的成本优势，因此成本领先者能赚取高于行业平均水平的利润，这正是,企业,选择成本领先战略的主要原因。,美国著名的百年老店伍尔沃斯，一向以低价著称于世，当外部环境发生巨大变化时，也一味死守低价，不思改革。为了实施低价策略，伍尔沃斯拒绝售卖更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服务。有些中年美国人不无伤感地回忆说：“小时候，我经常跟着妈妈到伍尔沃斯，在我的记忆里，那是个很好玩的地方，有许多小孩感兴趣的东西。然而长大后就很少光顾了，原因是那里的服务态度越来越差，当人们需要什么特别帮助时，总找不到人帮忙。”这正是伍而沃斯逐渐走下坡路的真正原因，当它一味追求价格低廉时，却失去了原先的竞争基础,忠实的消费者。进入,90,年代，伍而沃斯年年亏损，到,1997,年,7,月，该公司不得不被迫宣告破产。,2,、成本领先战略的第二个盲区是人们极易将成本领先看成简单的价格竞争，从而步入低价竞争的风险之中。商品低价销售，向来是商业竞争的一个有力武器，只要市场上存在价格敏感型的顾客，低价商品就有其无法抵挡的魅力。一个商业,企业,选择成本领先战略，在实现其低成本运营时，其成本优势必然体现在价格竞争优势上，然而，成本优势并不等同于价格优势，在将成本优势转化为价格优势时，如果处理不当，也不会取得预想效果。因此，实施低价销售是有一定风险的，在以下情况，价格过低并不一定带来的都是好处。,（,1,）当商品价格与商品质量联系甚密，而市场上又无这种商品的价格参照指标时，消费者以“一分钱一分货”来衡量产品，尽管消费者有降低价格的需求，但对这类产品质量更为看重，而,企业,又没有其它沟通手段让消费者信服商品低价位下的高品质保证时，定价过低不一定带来销售的增长。,（,2,）,企业,一味压低经营成本追求成本优势，从而导致进货的产品粗制滥造、品质下降以及服务水准明显降低，只重视消费者对价格的敏感而忽视了对质量与服务的敏感时，价格过低反而容易失去顾客,（,3,）企业一味追求低价销售，造成,企业,盈利过低，发展困难，低价销售就是舍本求末，最终得不偿失。,（,4,）,企业,一味追求低价销售，发动价格战，引起竞争对手反击，树敌过多，而自己没有充分抵御对手反击的实力，反而容易造成经营被动。,低价策略是一把“双刃剑”，使用得当，将有助于企业抢占市场，扩大销售，加速资金周转，树立物美价廉的良好形象，增强竞争力；使用不当，也会给,企业,带来意想不到的损失。大西洋,太平洋公司就是低价竞销的牺牲品，这家被称为连锁商店鼻祖的,商店,在,70,年代为了争取更大的市场份额，曾不惜一切降低价格，实施低价策略。尽管当初效果尚好，在消费者心中也树立了一定的物美价廉形象，但这一举动却引起了同行们的奋力反击，竞争对手纷纷加入这场削价混战中。而大西洋,太平洋公司由于在其它方面如服务、店址、装修等方面难以与对手匹敌，最终引火烧身，反而被逐出市场。所以说，价格作为营销战中最见效、最直接、最有杀伤力的武器，企业并不能随心所欲加以使用，必须考虑企业本身、消费者、竞争对手的具体情况。从消费者理智角度出发，在不影响产品质量与服务的前提下，产品价格自然越低越好，但价格竞争在有利于消费者的前提下也要考虑企业的利益，那种纯粹的让利降低价格的营销方式是不足取的，我国商界曾刮过的“十点利”、“五点利”之风最终归于沉寂正说明了这一点。因为过低的价格带来的过低的毛利率会抑制,企业,的扩张行为，而当商业发展速度落后于人们消费水平的增长速度时，最终受害的仍是消费者。,之八 规模,经济规模，指在一定的经济制度安排下，一个独立的经济体所具有的资金、原材料、劳动力、技术、影响力、竞争力的总体大小。,对于“经济规模”一词的理解，需要注意以下几个要点：,第一，经济规模是一个相对而言的概念，即是说必须有两个以上的经济体进行对比，才能够得出经济规模的大小。因此在比较的过程中，需要强调对比的科学性，一般来说，是把经济体当中的资产、影响力、竞争力全部折算成为货币单位来进行比较，但同时，也可以就经济体的某一方面的规模来进行比较，因此，需要在统计时使用同样的统计方法和同样的单位。,第二，经济规模所指的经济体，可以是不同层面的经济体。即是说，既可以就企业与企业之间进行对比，又可以就行业和行业之间进行对比，还可以地区和地区之间进行对比，或是在国家和国家之间进行对比。,第三，经济规模的概念不涉及具体的经济制度安排。即是说无论是在,计划经济,制度下还是在市场经济制度下，无论是在私有制下还是,公有制,下，无论是在自由竞争的经济体中，还是在政府主导的经济体中，都可以进行比较。,根据现代营销理论,规模是否合理是一个零售业赢利与否的重要因素。随着我国社会主义市场经济的进一步发展和改革开放的进一步深化,外资零售业大举进军我国,对本土零售业有很大的冲击。近年来,我国零售企业通过兼并、重组等方式在一定程度上进行着规模和数量的扩张。与外资零售业相比,我国本土零售业的规模劣势主要表现在两方面,:,一方面是整体规模劣势。目前,我国本土零售业整体规模过小,前,100,强商业零售业的销售总和不到沃尔玛的年营业额的,1/11,。,另一方面是单店规模劣势。当前,我国本土零售业的单店规模与外资零售业的单店规模相比,其劣势更加突出。,各国前,100,强零售业占本国全部市场的比重比较单位,:%,美国 德国 日本 中国,2001,年,84 60 50 5.06,2004,年,88 65 53 10,2004,、,2005,年外资与我国本土零售业的年销售额,/,店及分店数比较 单位,:,年销售额,:,元分店数,:,家,年份,零售业名称 伊藤洋华堂 麦德龙 家乐福 沃尔玛 北京国美 大连大商 百联集团,2004,销售额,2135.6,万,4.8,亿,2.62,亿,1.77,亿,1.052,亿,1.13,亿,1031.2,万,2005,销售额,2216.1,万,5.25,亿,2.89,亿,2.05,亿,1.143,亿,1.47,亿,1135.86,万,2004,分店数,26442 7045 9225 4150 227 120 5493,2005,分店数,27428 8113 1054 5260 426 130 6345,之九 诱惑,零售就是诱惑消费者来赚取利润，同时又不断地抗拒诱惑。零售业的诱惑体现在两方面，一方面是通过店堂陈列、整体布局、商品品质来吸引顾客产生,购买欲望,，进而产生,购买行为,；,另一方面是零售从业人员如何抗拒外来的利益驱使，从而不使企业自身肌体得以腐蚀。,之十 效率,零售业就是保持高效率，高流转。商品的周转次数、是零售业重要的指标体系之一，它体现了零售业的效率，如果不能很好的解决这个问题，企业将陷于库存积压，,资金流,不畅等诸多问题。市场在淘汰低效率的零售企业，零售企业也在选择中淘汰低效率的,供应商,。“末位淘汰”不仅应用于,人力资源管理,上，而且日益被商家所重视，从而应用在对于品牌和经销商的管理上。在效率问题上，不能单纯地追求速度和数量，更要注重质量和品质。,之十一 品牌,品牌的创造价值日趋提升。卓越的零售品牌可为零售商创造如下价值,:,等同或相似技术，功能与品质的产品，依赖品牌资产可比竞争商店价格卖得更高；降低对促销的依赖性：吸引新顾客，增加老顾客的光临频率；形成竞争壁垒；通过理性品牌延伸，获得新的利润增长点,(,如开展自由品牌商品，通过连锁加盟收取加盟费用等,),。,之十二 业态,零售业态,零售企业为满足不同的消费需求而形成的不同的经营形态。针对特定消费者的特定需求，按照一定的战略目标，有选择地运用商品经营结构、店铺位置、店铺规模、店铺形态、价格政策、销售方式、销售服务等经营手段，提供销售和服务的类型化服务形态。,零售业态分为八种，有,百货店,、,便利店,、超市、大型,综合超市,、仓储式会员式商店、,专业店,、专卖店和购物中心。（,17,种）,随着,全球经济一体化,和科技进步日益加速，零售业态呈现多元化发展的态势，其发展的基本趋向大致表现在：,主力业态显凸，多业态并存。所谓主力业态是指在一定时期内占有市场份额大、发展迅速的业态。,经营管理理论与技术手段的作用日益突出。,各种零售业态相互渗透与融合。,商品结构调整。,根据现代营销理论,业态结构是否合理是制约商业零售业发展的又一重要因素。目前,我国零售业的主要业态是百货商店,而超市、购物中心、专卖店、连锁店等在规模与数量上都存在明显不足的劣势,业态结构不合理是制约我国本土商业零售业发展的重要因素之一。据有关资料统计显示,:,我国上万平方米的大商场有,2000,多家,就万人人均拥有的百货商店面积而言,与国际通常的合理标准也相差太远。,外资零售商的业态扩张,一、外资零售商的业态战略选择,2005,年全球零售百强中，,67%,的企业采取了多业态发展战略。但是我国的外资零售商，目前大多数仍然选择了单一业态战略。如麦德龙，尽管在全球拥有仓储会员店、百货店、家电专卖店、超市、,DIY,等多种业态，但是自,1996,年进入中国以来，目前仍然只有仓储会员店这一种业态。,2008,年我国零售百强企业的,17,家外资零售商当中，实施多业态战略的仅,7,家企业，占,41%,，其余,10,家企业均采取的是单一业态战略。,外资零售商之所以选择单一业态战略，主要原因有以下几个方面：,一是多数外资零售企业是在,20,世纪,90,年代中后期进入中国的，在中国发展时间还不长，对市场环境还处于一个熟悉、适应的过程，没有多余的精力发展多种业态，因此往往先选择一种自身最具有竞争优势，在国际上领先而我国又相对落后或正处于发展期的业态来经营。如我国的外资零售商选择投资的业态基本上集中于大型超市，因为我国近几年超市销售额增幅始终保持在,30%,以上，处于快速发展期，这一业态同时也是国际上发展最快的业态之一，因此外资零售商大都选择了这一业态，并在这一业态上采取了直接跨越传统食品超市和标准食品超市的模式，直接开设大型综合超市。,二是每种业态都有其适合生存的条件，有些在其他国家经营良好的业态在中国的发展条件却不成熟。例如仓储会员店生存的基本条件是人均国民收入,10000,美元左右，城市郊区化，轿车进入家庭，中小店铺较为发达。这种业态主要是为有车的、一周购物一次的有钱人提供优价产品，或是为单位、企业法人、小零售商等专业客户提供批发服务。而在我国的消费者不习惯开车批量购物，对于花钱买会员卡才能消费的方式也不大接受；在小零售商等专业客户这一目标市场上仓储会员店又受到势力强大的传统批发商和大型超市持续团购业务的竞争。因此，在我国盲目发展仓储会员店是不妥的，外资零售商在我国发展的仓储会员店也往往水土不服。,三是对于那些资金不多、管理能力不足的企业而言，集中企业的资源发展一种业态更为有利。例如台湾的几家企业，自身经营管理能力不强，资金相对于其他发达国家企业而言又较为薄弱，如果采取多业态战略，很容易由于战线过长而导致顾此失彼，给企业造成利润损失和品牌资产的损失，因此他们都选择了单一业态战略。,二、外资零售商的业态扩张趋势,1,、从单一业态移植转为多业态扩张,零售企业在受到自身能力、条件的限制或者刚进入一个新市场时，通常会选择单一业态战略。但是由于单一业态战略对于企业特色化经营要求比较高，风险较大，而多业态战略能够降低企业的经营风险，而且通过一定的业态组合，零售商还能抢占更多的市场份额，获取更大的财务回报。例如利用大型超市树立价格形象，利用社区店和便利店获取毛利，而通过整体店铺数量来向供应商和其他联营商要求更多的收入。因此，随着外资零售商对我国市场环境的不断了解、熟悉，同时我国市场也在逐步放开，经济社会、技术等多方面因素不断成熟，外资零售商开始尝试发展新的业态，走向多业态发展的道路。,例如,TESCO,乐购于,2008,年引入了了新兴业态,便利店（,express,），侧重销售生鲜食品。欧尚在进入中国市场,10,余年后，利用超市业务对中国市场的把脉，也逐渐引入了其在本土的其他零售业态。以现购自运仓储会员店为主的德国零售商麦德龙集团也宣布，其电器超市,梅地亚将于,2010,年首次引入中国市场。大多数外资零售商近几年都增加了新业态店铺的开设，或是有了新业态的发展计划。这已成为一个必然的趋势，多业态发展同时也是世界零售业发展的重要趋势。,2,、业态细分化趋势,由于许多外资零售商在较长一段时间内都着力发展大型综合超市，我国本土也有百联、华联、农工商超市等多家零售商实行了这一业态，使得这一业态的在我国许多城市的发展已经比较成熟了，有的地方甚至已经供大于求。因此，对原有业态进行细分化，探索更好满足顾客需求的新的经营方式，成为外资零售商新的发展趋势。生鲜超市、社区超市、社区购物中心等超市基础上细分化的业态不断涌现。,例如永旺、乐购的社区购物中心，即小型化的大卖场，在有效控制总体成本的前提下能充分满足消费者的日常所需，既具有标准大型连锁超市的核心功能，又完全覆盖和超越小型超市、便利店的商品组合，并具有便利的特性，其业态定位主要依据邻里店在满足消费者核心需求方面与大型超市以及小型超市之间的差异性优势。虽然市场竞争激烈，由于社区购物中心作为超市的细分业态，它能充分考虑消费者最日常的消费习惯和消费的核心需求，并能充分满足消费者在方便快捷上的需求，因此市场发展将非常具有生命力。,沃尔玛今年在深圳推出主攻社区的新型业态,惠选折扣店，这一业态与沃尔玛的原有的大卖场、超市等其他业态具有很强的关联性，在商品采购、分销等方面可以实行统一运作，使得惠选相对于别的社区便利店更具有价格上的竞争优势，而且店址深入社区，相对于设在市中心的超市能更好地满足顾客方便、快捷的购物需求。,对于我国传统的主导业态,百货商店，外资大多并未选择这一业态进入，但是已进入的企业在都尽量避开了与我国本土传统百货店的竞争，定位为高档百货、时尚百货、精致超市百货等，业态分工更细，更贴进市场需求。,3,、业态交叉融合趋势,环境的变化要求零售商不断对业态进行调整，外资零售商在发展、适应我国市场的过程中，为了弥补各种业态自身的不足，纷纷吸收其他零售业态的优点，业态之间相互交叉融合的趋势越来越明显。例如易买得是韩国新世界集团旗下的大型