人力资源管理师2级考试课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,2011,年国家职业资格,企业人力资源管理培训,(,管理师,),人力资源规划,课程,主讲：郑蜀治,讲师简介,姓名,:,郑蜀治 职业资格：国家高级人力资源管理师,HR,职业经理人、讲师,有,15,年的外资企业人力资源管理经验早期曾服务于：台湾致福企业集团,(,台资,),、,东莞伟易达集团,(,港资,),、深圳威仕风服装有限公司,(,港资,),、瑞饰木业,(,欧洲企业,),等大中型企业。,现任,:AGSA ASIA(China)HR Manager,深圳中鹏职业培训学校 讲师,广州中大职业培训学院 讲师,东莞理工学院成教学院 讲师,东莞智通人才培训学校 讲师,深圳尚德职业培训机构 讲师,个人技能：擅长绩效管理和薪酬管理的实操及企业内训工作,.,曾为数家企业设计绩效,方案、薪酬方案、,ICTI,验厂辅导、劳资关系预案，并成功达到客户目标。,关于合作：旨在为企业提供高效、实用人力资源相关事务的解决方案,.,知识改变命运,学习成就未来,2011,新年致辞,成功的人不是赢在起点，而是赢在转折点。,宁做一天的狮子，不做一世的绵羊。,能吃亏是做人的一种境界,.,You face,everything,You,face difficulty,No pain,no gain,老鹰的故事,-,师生共勉,!,现代企业人力资源管理制度定向,以人为本,以人为本,宝洁成长的密码何在？从宝洁公司前任董事长,Richard,的一段话里，也许能找到答案。,Richard,说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”,思考：,反思前吉列公司的员工离职辅导工作，我们呢？,Human Resource Management HR,的分类,GENERALIST,通才（多面手）,GM,总经理,HR,总监,HR,经理,HR,助理,HR,秘书,SPECIALIST,专才,招聘专员,培训专员,薪酬专员,考核专员,HR,文员,/,考勤,/,前台接待,/,保安员,/,后勤员,人力资源管理六大模块,人力资源规划,Human resources planning,招聘管理,Recruitment,培训管理,Training,绩效管理,Performance,薪酬福利,Compensation Benefit,劳动关系,Labor relation,上课要求,课前预习课程,课堂认真听讲,忘记工作和生活琐事,调整进入学习状态,放松心情，课间和同学相互交流,积极参与课堂问答,问答得越多收获越多,调整手机到振动，尊重一起上课的同学,学习方法（五遍法则）,课前要预习课程内容分钟（第一遍）,课上跟着老师的思路听课（第二遍）,课后小时之内用分钟回忆课程内容,（第三遍）,课后认真做辅导书的习题和模拟测试题并参,考近二年的考题，每天固定做道（第四遍）,参加考前串讲，流览全书目录（第五遍）,整理全书的脉络，调整状态，轻松应考,送考生四个字,:,天道酬勤,考核知识权重分布,项目,三级,二级,理论,(%),技能,(%),理论,(%),技能,(%),基础知识,20,/,10,/,人力资源规划,15,15,15,20,招聘与配置,15,20,15,15,培训与开发,15,15,15,15,绩效管理,10,15,15,15,薪酬管理,10,20,15,20,劳动关系管理,15,15,15,15,合计,100,100,100,100,1,、工作岗位分析与设计,2,、企业劳动定员管理,3,、人力资源管理制度规划,4,、人力资源费用预算的审,核与支出控制,1,、企业组织结构设计与变革,2,、企业人力资源规划的基本程序,3,、企业人力资源的需求预测,4,、企业人力资源供给预测与供求平衡,1,、组织战略与人力资源战略,2,、组织设计,3,、企业人力资源管理制度规划,4,、审核人力资源管理费用预算,1,、企业组织信息采集与处理,2,、组织结构图的绘制,3,、工作岗位的调查,4,、企业员工与工时统计,5,、企业劳动定额管理,6,、人力资源费用预算与核算,HR,职业资格,1-4,级知识点对比（,人力资源规划）,4,级,3,级,2,级,1,级,一、人力资源规划的基本概念,（一）人力资源规划的内涵,广义的人力资源规划,是企业所有人力资源计划的总称；是战略规划和战,术计划（即具体的实施计划）的统一。,狭义的人力资源规划,是指为实施企业战略，经营目标，对企业人力资源,的需求和供给进行预测，供给和需求达到平衡，合,理配置，有效激励员工的过程。,14,人力资源规划的区分,从期限上看，人力资源规划可区分为：,1,、长期规划（,5,年以上）,2,、中期规划（,1,5,年）,3,、短期规划（,1,年及以内）,思考：我们在企业常做的人力规划是？,课程大纲,第一节：企业组织结构设计与变革,第二节：企业人力规划的基本程序,第三节：企业人力资源的需求预测,第四节：企业人力资源的供给预测与供求平衡,考试答题技巧及考场注意事项,第一节,企业组织结构设计与变革,第一单元 企业组织结构设计,一、组织结构设计的基本理论,组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。,组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。,二、组织理论与组织设计理论的对比分析,1.,组织理论,又称为广义的组织理论或大组织理论，包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。,2.,组织设计理论,又称为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。,组织理论的发展,组织理论发展的三个阶段：,古典组织理论,近代组织理论,现代组织理论,以行政组织理论为依据，强调刚性,以行为科学为依据，强调人的因素,以权变管理理论为依据，兼收并蓄,组织设计理论的分类,组织设计理论分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论,静态的组织设计理论主要研究组织的体制,(,权、责结构,),、机构,(,部门划分的形式和结构,),和规章,(,管理行为规范,),。动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。,关系：现代组织设计理论属于动态的组织设计理论。在动态组织设计理论中，,静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。,动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。,三,.,组织设计的基本原则,P2,1.,任务与目标原则。,2.,专业分工和协作的原则。,3.,有效管理幅度原则,4.,集权与分权相结合的原则,5.,稳定性和适应性相结合的原则,课堂思考,:,你认为一名生产组长的直接下属应该是多少人,?,生产经理呢,?,总经理,?,为什么,?,四,.,组织结构模式,（基础知识）,直线制,职能制,直线职能制,事业部制,超事业部制,矩阵制,直线制,直线制的特点,指一种结构形式简单、上下垂直领导、不设专门参谋结构的组织结构形式。,其特征是：一切管理职能均由各级行政领导担当，不设专门的职能机构，主要适用于小型企业。,优点：结构简单、指挥统一、责权明确、沟通迅速、效率较高。,缺点：缺乏专业化分工，领导能力有限，不适合大型企业。,职能制,职能制的特点,指参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构。,特点：业务行政领导配有通晓业务的参谋机构作助手，并在其分管范围内发号施令。,优点：实现了专业分工化，利用发挥专家作用。,缺点：多头领导不利于统一指挥。没有得到全面推广,。,是否适合采用职能制？,1,、,您企业的规模：,大 中 小,2,、,您企业所处环境的不确定性程度；,大 中 低,3,、,您企业所用技术的例行性程度：,大 中 低,4,、,你企业所用技术的相互依赖程度：,大 中 低,参考答案：,如果您的选择中至少有三项是最后一项，且没有选第一项，建议您在组织结构设计时采用职能式组织结构。,直线职能制,直线职能制的特点,在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。,优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。,缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。,事业部制,2007,年度考点！,事业部制的特点,2007,年度考点！,指总部下设有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式。,特点：,1,、按产品、地区或市场划分事业部；,2,、事业部独立经营、单独核算，拥有一定经营自主权；,3,、总公司最高层有人事、财务、价格等控制监督权，利用利润等指标对事业部进行控制。,采用事业部结构模式能够取得良好的效果，但需设置较多的分支机构，管理费用较多。,是否适合采用事业部制？,1,、,您企业的规模：,大 中 小,2,、,您企业产品或服务的经营种类：,多 中 少,3,、,您企业所处环境的不确定程度：,高 中 低,4,、,您企业所用技术的例行性程度：,低 中 高,5,、,您企业所用技术的相互依赖程度：,高 中 低,参考答案：,如果您的选择中至少有三项是第一项，且没有选最后一项，建议您在组织结构设计时采用事业部制组织结构。,矩阵制,矩阵制的特点,指把按职能划分的部门同按产品划分的小组结合成矩阵的一种组织形式。,特点：职员接受双重领导，形成双道命令系统；项目小组根据任务中的需要而随时成立或解散，适应性强。,优点：使企业管理中的纵向与横向联系很好的结合起来，提高工作效率；有助于激发人们的积极性和创造力，培育和发挥专业人员的工作能力；有利于加速开发新技术和新产品，推广现代科学管理方法；具有较好的适应性和稳定性。,缺点：领导关系双重性，易引发矛盾。,是否适合采用,矩阵制,？,1,、,您企业的规模：,大 中 小,2,、,您企业的产品种类：,单一生产线 少量生产线 多种经营,3,、,您企业对产品的要求：,高质量是第一位的,对质量和产品更新速度有几乎同样的要求,产品快速更新,4,、,您企业对资源共享的要求：,可以不共享 共享 部分共享,5,、,您企业所处的环境：,低度不确定性 高度不确定性 中度不确定性,参考答案：,如果您的答案中有三项以上（包括三项）选择中间的选项，说明您的企业需要进行矩阵式结构设计。,新型组织结构模式,P4,多维立体组织结构,模拟分权组织结构,分公司与总公司,子公司与母公司,企业集团,1.,多维制结构又称立体结构，是矩阵制组织结构的进一步发展。,1.,多维立体组织结构,多维立体组织,是直线型、职能参谋型、矩阵型、事业部型与不同时间和空间结合在一起的一种复杂的组织结构形式。,它把矩阵组织结构形式与事业部的组织结构形式结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。多维立体组织结构综合考虑了产品、地区、职能参谋机构，形成了三类主要的管理机构。,2.,模拟分权制是介于直线职能制与事业部制,之间的一种组织结构形式。,2007,年度考点！,2.,模拟分权组织结构,2007,年度考点！,人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门,使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，以调动其生产经营的积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。,案例,:,中国北方工业总公司,（晋西机械工业集团：内部支票制度即各部门用内部规定的转移价格来相互购买和出售产品或服务,进行本部门长期利润和成本的计算）,东莞伟易达集团,（内部服务价格体系）,3.,分公司与总公司,分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。,4.,子公司与母公司,子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。,子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动，即独立承担法律责任。,5.,企业集团,P6,企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。,企业集团的职能机构框图,依托型组织职能机构,独立型组织职能机构,智囊机构及业务公司和专业中心,非常设机构,五,.,组织结构设计的程序,P8,2009,年度考点,!,1.,分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。,企业环境,企业规模,企业战略目标,信息沟通,2.,根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。,3.,为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。,4.,将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。,5.,根据环境的变化不断调整组织结构。,六,.,部门结构不同模式的选择,1.,以工作和任务为中心来设计部门结构,2.,以成果为中心来设计部门结构,3.,以关系为中心来设计部门结构,第二单元 企业组织结构变革,2010,年考点,!,一,.,企业战略与组织结构的关系,1.,组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段,.,美国企业管理史学家钱德勒教授的著名理论：,组织结构服从战略。,2.,企业发展的主要战略有,:,增大数量战略,扩大地区战略,纵向整合战略,多种经营战略,二,.,企业组织结构变革的程序,组织结构诊断,实施结构变革,企业组织结构评价,组织结构诊断基本内容,1.,组织结构调查,(1),工作岗位说明书,(2),组织体系图,(3),管理业务流程图,参考附件案例,:,工作岗位说明书,/,组织架构图,/QC,业务流程图,组织结构诊断基本内容,2.,组织结构分析,P11,(1),内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？,(2),哪些是决定企业经营的关键性职能？,明确后应置于组织结构的中心地位。,(3),分析各种职能的性质及类别。,产生成果的职能,:,研发、生产、销售,支援性职能：,QC,、,HR,、财务、法律,附属性业务：后勤、医疗、饮食。,组织结构诊断基本内容,3.,组织决策分析,P12,组织应当有哪些决策要做？是何种类别决策？这些决策各由哪个管理层次来做？决策制定涉及哪些有关部门？谁是决策的负责人及参与者？决策做出后应通知哪些部门？,4.,组织决策分析要考虑的因素,决策影响的时间,决策对各职能的影响面,决策者所需具备的能力,决策的性质。,组织结构诊断基本内容,5.,组织关系分析,P12,分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它应对别的单位提供什么协作和服务？,三,.,实施结构变革,P12,1.,企业组织结构变革的征兆,2.,企业组织结构变革的方式,3.,排除组织结构变革的阻力,1.,企业组织变革的征兆,P12,企业经营业绩下降,组织结构本身病症的显露,员工士气低落,2.,企业组织结构变革的方式,改良式变革,爆破式变革,计划式变革,（推荐的变革方式）,举例,:VTECH,变革,/AGSA,裁减样品部,四,.,排除组织结构变革的阻力,2008,年度考点,!,1.,反对变革的根本原因,由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；,部分领导与员工有因循守旧的思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。,2.,保证变革顺利进行的措施,让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。,大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。,大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。,五,.,企业组织结构的整合,2008,年度考点,!,组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革,.,企业结构不协调的表现,:,1.,各部门经常出现冲突。,2.,存在过多的委员会，职责不清楚。,3.,高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突时的裁判和调解者。,4.,组织结构本身失去作用。,企业结构整合的过程,2008,年度考点,!,1.,拟定目标阶段,2.,规划阶段,3.,互动阶段,4.,控制阶段,参考,P14,页,:10,分钟,提出自已的意见,某钢铁有限公司组织结变革方案,.,组织变革的注意事项,P21,2010,年考点,!,仔细研究，充分酝酿,先行试点，逐步推广,完善制度，配套保障,避免“朝令夕改”,避免“虎头蛇尾,”,避免“限期完成,”,课堂演讨,讲出你所在企业的组织结构。,组织变革实操：,1.,计时转计件；,2.5,天工作制变为,6,天工作制？,如何高效裁撤部门？,错过,你曾經買了一件很喜歡的衣裳卻捨不得穿，鄭重地供奉在衣櫃裡；許久之 後，當你再看見它的時候，卻發現它已經過時了。所以，你就這樣與它錯過了。你也曾經買了一塊漂亮的蛋糕卻捨不得吃，鄭重地供奉在冰箱裡；許久之後，當你再看見它的時候，卻發現它已經過期了。所以，你也這樣與它錯過了。沒有在最喜歡的時候上身的衣裳，沒有在最可口的時候品嘗的蛋糕，就像沒有在最想做的時候去做的事情，都是遺憾。生命也有保存期限，想做的事該趁早去做。如果你只是把你的心願鄭重地供奉在心裡，卻未曾去實行，那麼唯一的結果，就是與它錯過，一如那件過時的衣裳，一如那塊過期的蛋糕。,錯過,第二节,企业人力资源规划的基本程序,一,.,企业人力资源规划的内容,人力资源规划有广义与狭义之分,.,狭义人力资源规划特指企业人员规划（人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划）。,广义人力资源规划泛指各种类型人力资源规划（包括以上三项，以及：人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工职业生涯规划；其他计划）。,人员规划,人员规划是将管理的基本原理用于企业对劳动力需求的规划，是企业在分析环境变化、预测未来事业发展的基础上，提出员工的需求规划。,人员规划是企业经营管理的重要组成部分，它是在适当的时间，以适当的劳动力价格，向企业适当的部门提供适当的人员，保障企业完成战略目标和实施其他经营规划。,用,人,规,划,总量规划,调整规划,引进规划,排出规划,提职,规划,降职规划,内部调动规划,补充规划,招聘规划,退休规划,裁员规划,辞退规划,二,.,企业人力资源规划的作用,1.,满足企业总体战略发展的要求,2.,促进企业人力资源管理的开展,3.,协调人力资源管理的各项计划,4.,提高企业人力资源的利用效率,5.,使组织和个人发展目标相一致,三,.,企业人力资源规划的环境,P24,(,一,),外部环境,1.,经济环境,2.,人口环境,3.,科技环境,4.,文化法律等社会因素,(,二,),内部环境,1.,企业的行业特征,2.,企业的发展战略,3.,企业文化,4.,企业人力资源管理系统,四,.,制定企业人员规划的基本原则,P25,确保人力资源需求的原则,与内外环境相适应的原则,与战略目标相适应的原则,保持适度流动性的原则,(,离职率应是多少,?),参考附件,1,：生产部人员标准配置计划,五,.,制定企业人力资源规划的基本程序,P26,狭义的人力资源规划核心部分包括：,人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。,企业各类人员规划的基本程序是：,2008,年考点！,1.,调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。,2.,确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。,3.,采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学方法，对企业未来人力资源供求进行预测。,4.,制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。,5.,人员规划的评价与修正。,六,.,企业各类人员计划的编制,P28,1.,人员配置计划,2.,人员需求计划,3.,人员供给计划,4.,人员培训计划,5.,人力资源费用计划,(,招聘费、调配费？）,6.,人力资源政策调整计划：最低工资调整？,7.,对风险进行评估并提出对策,某公司生产部,2010,年,6,月份,-9,月份人员,/,产量计划,部门,实际作业人数,计划作业人数,员工架构,月产量,28,天,(,标准展示架,),人均日产量,需淘汰人数,备注,师付,熟手,普工,开料,25,21,8,2,11,6762,11.50,4,胶合,20,19,3,6,10,6384,12.00,1,五金,29,27,7,10,10,5443,7.20,2,手表架,11,11,6,5,50820,165.00,0,打磨,86,78,12,46,20,6334,2.90,8,贴纸,12,12,9,3,2688,8.00,0,油房,27,26,9,17,6698,9.20,1,组装,/,丝印,58,42,6,18,18,6468,5.50,16,包装,16,16,2,6,8,6496,14.50,0,柜子组装,40,27,8,9,10,491,0.65,13,蜂窝纸箱,3,3,1,2,462,5.50,0,小计,327,282,45,备注,:,一、表中标准展示架为,Pulsar,及,Lorus,展示架系列。,Edifice,及,G-shock,中号小号系列不在此范围。,二、,8,月份请各部门参照表中计划作业人数进行考核淘汰，按部门的排列顺序开始精兵简制。,三、此计划按人均产值,2200 USD,的标准计划。,悄悄,曾經有一段時間，你心情低落，甚至懶得拉開窗簾，看著窗外的陽光。因此你當然也忘了去看看，窗台上那一盆每天都需要喝水的瑪格麗特。如此不知過了多久，總算有一天，你度過了心情的低潮，同時也想起了你的瑪格麗特。天啊，可憐的花，她還活著嗎？你戰戰兢兢地拉開窗簾，卻見她迎風招搖，花顏可掬。原來在過去的這段日子裡，你雖然忘了餵她喝水，老天卻沒忘了以雨露眷顧她呢。許多事物悄悄地在你的視線之外進行，而且悄悄地安排好了它們自己。天生萬物，天養萬物，一切其實無須擔心。,第三节,企业人力资源的需求预测,第一单元 人力资源需求预测的基本程序,一,.,人力资源需求预测概述,就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合。它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。,二,.,人力资源供给预测概述,就是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测,三,.,人力资源需求预测的内容,(,重点,),1.,企业人力资源需求预测,企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源的数量和质量进行的科学分析和预测。,2.,企业人力资源存量与增量预测,企业人力资源存量与增量预测是对企业现在和未来拥有的不同层次的人力资源的数量的推测与判断。,3.,企业人力资源结构预测,:,直接生产人数,:,间接生产人数,4.,企业特种人力资源预测,四,.,人力资源预测的作用,(,一,),对组织方面的贡献,1.,满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。,2.,提高组织的竞争力。,3.,人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门,进行良好沟通的基础。,(,二,),对人力资源管理的贡献,1.,人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。,2.,有助于调动员工的积极性。,五,.,人力资源预测的局限性,环境的不确定性,企业内部的抵制,预测的代价高昂,知识水平的限制,六,.,影响需求预测的因素,P32,顾客需求的变化,生产需求,劳动力成本趋势,劳动生产率的变化趋势,追加培训的需求,每个工种员工的移动情况,旷工趋向,政府的方针政策的影响,工作小时的变化,退休年龄的变化,社会安全福利的保障,七,.,人力资源需求预测程序,人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。,人力资源需求预测具体三大程序,1,、,准备阶段,2,、预测阶段,3,、,编制人员需求计划,(,一,),准备阶段,P33,1.,构建人力资源需求预测系统,人力资源需求预测系统由三个子系统构成：,(1),企业总体经济发展预测系统,(2),企业人力资源总量与结构预测系统,(3),人力资源预测模型与评估系统,2.,预测环境与影响因素分析,(1)SWOT,分析法：优势、劣势、机会、威胁。,(2),竞争五要素分析法：竞争对手、新加入者、客户、替代品、供应商。,(,一,),准备阶段,3.,岗位分类,(1),专门技能人员分类,(2),专业技术人员分类,(3),经营管理人员分类,4.,资料采集与初步处理,(1),数据的采集。,为了便于数据的处理和分析，要求采集的数据真实、完整、连续。,(2),数据的初步处理。,(,二,),预测阶段,P36,1.,根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；,2.,进行人力资源盘点；,3.,将上述统计结果与部门管理者讨论，修正并得出统计结果,(,现实人力资源需求量,),；,4.,对预测期内可能流失的人员进行统计，得出统计结果,(,未来人员流失状况,),；,5.,确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果,(,未来人力资源需求量,),；,6.,将现实人力资源需求量、未来人员流失状况和未来人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。,(,三,),编制人员需求计划,P37,计划期内员工补充需求量计划期内员工总需求量报告期期末员工总数计划期内自然减员员工总数,第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法,一、需求预测的定性方法,1,、经验预测法,利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。,2,、描述法,人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。,3,、,德尔菲法,一般采用问卷调查的方式，听取专家,(,尤其是人事专家,),对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。,第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法,二、需求预测的定量方法,（掌握）,P41,1.,转换比率法,首先根据企业生产任务（或业务量）估计组织所需要的一线生产人员（或业务员）的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。,2.,人员比率法,首先计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。,学习掌握例题的解法,第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法,二、需求预测的定量方法,(,了解,!),3.,趋势外推法,根据人力资源历史的和现有的资料，随着时间变化的趋势具有连续性原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。,4.,回归分析法,依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法。,5.,经济计量模型法,先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司间的员工需求。,6.,灰色预测模型法,指对引导范围内变化的，与时间有关的灰色过程进行预测的模型。,第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法,二、需求预测的定量方法,7.,生产模型法,根据企业的产出水平和资本总额来进行预测人力资源需求量。,8.,马尔可夫分析法,通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律,.,9.,定员定额分析法,10.,计算机模拟法,第三单元 企业人力资源的总量预测,(,了解,),一,.,企业人员总量需求预测,P48,1.,趋势外推法,2.,回归分析法,3.,运用灰色预测理论进行预测,4.,利用模型进行预测,二,.,企业专门技能人员总量预测,1.,企业劳动定员定额分析,2.,回归分析,三,.,企业专业技术人员总量预测,四,.,企业经营管理人员总量预测,第四单元 企业人力资源结构预测,(,了解,),一,.,企业专门技能人员结构预测,二,.,企业经营管理人员结构预测,课堂讨论,:,你所在的企业以上人员的比例为多少,?,为什么,?,参考附件,:,某企业人员日报表,(HR Daily report),单纯,因為思慮過多，所以你常常把你的人生複雜化了。明明是活在現在，你卻總是念念不忘著過去，又憂心忡忡著未來；堅持攜帶著過去、未來與現在同行，你的人生當然只有一片拖泥帶水。而單純是一種恩寵狀態。單純地以皮膚感受天氣的變化，單純地 以鼻腔品嘗雨後的青草香，單純地以眼睛統攝遠山近景如一幅畫。單純地活在當下。而當下其實無所謂是非真假。既然沒有是非，就不必思慮；沒有 真假，就無須念念不忘又憂心忡忡。無是非真假，不就像在做夢一樣了嗎,?,是呀，就單純地把你的人生當成夢境去執行吧。,第四节,企业人力资源的供给预测与供求平衡,第一单元 企业人力资源供给分析,人力资源供给预测,企业人力资源的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。,第一单元 企业人力资源供给分析,一,.,内部供给预测,企业内部人力资源供给量必须考虑下列因素：,企业内部人员的自然流失：伤残、退休、死亡等：,内部流动：晋升、降职、平调等；,跳槽：辞职、解聘等。,第一单元 企业人力资源供给分析,二,.,外部供给预测,影响企业外部劳动力供给的因素,1.,地域性因素,主要包括：企业所在地的人力资源的调整现况、所在地对人才的吸引程度、企业薪酬福利对所在地人才的吸引程度、企业本身对人才的吸引程度等。,2.,人口政策及人口现状,主要影响因素包括人口规模、人口年龄和素质结构、现有的劳动力参与率等。,3.,劳动力市场发育程度,劳动力市场发育良好，将有利于劳动力自由进入市场，由市场工资率引导劳动力的合理流动。,4.,社会就业意识和择业心理偏好,城市失业人员和应届大学生的择业观，造成劳动力市场的不平衡。,5.,严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给。,尤其是高层次经营管理、专业技术人员的补充。,第一单元 企业人力资源供给分析,三,.,外部人力资源供给的主要渠道,P64,大中专院校应届毕业生,复员转业军人,失业人员、流动人员,其他组织在职人员,第一单元 企业人力资源供给分析,四,.,企业人员供给预测的步骤,1.,对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的,现状。,2.,分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出,员工调整的比例。,3.,向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。,4.,将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源,供给量的预测。,5.,分析影响外部人力资源供给的各种因素,(,主要是地域性因,素和全面性因素,),，并依据分析结果得出企业外部人力资,源供给预测。,6.,将企业内部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力,资源供给预测。,第一单元 企业人力资源供给分析,五,.,内部供给预测方法,(,一,),人力资源信息库,1.,技能清单：岗位适合度、技术等级和潜力,2.,管理才能清单：管理才能、管理业绩,(,二,),管理人员接替模型,P65 2006,年度考点,!,重点,:,课堂演练,(,管理人员接替模型,),第二单元 企业人力资源供给与需求平衡,企业人力资源供求关系通常有三种情况,:,人力资源供求平衡,人力资源供不应求,人力资源供大于求,一,.,人力资源供求平衡,有时总量平衡，但在层次、结构上可能不平衡。,二,.,人力资源供不应求的对策,1.,将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。,2.,如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。,3.,如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则制定延长工时适当增加报酬的计划。,4.,提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。,5.,制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。,6.,制定聘用全日制临时用工计划。,人力资源供不应求的对策,最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。,三,.,人力资源供大于求,解决企业人力资源过剩的常用方法有：,1.,永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。,2.,合并和关闭某些臃肿的机构。,3.,鼓励提前退休或内退。,4.,加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。,5.,加强培训工作，提高员工整体素质。,6.,减少员工的工作时间，随之降低工资水平。,7.,由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。,You face everything,逃避不一定躲得過,面對不一定最難受 孤單不一定不快樂,得到不一定能長久 失去不一定不再有,轉身不一定最軟弱,历年试题分析,2007,年度管理师试题,:(,组织结构设计,),2008,年度管理师试题,:(,人力资源规划基本程序,),2009,年度管理师试题,:(,组织结构设计的程序）,2010,年度管理师试题,:(,组织结构变革,),职业道德复习资料,考试注意事项,考试答题技巧,1,。字迹规范、卷面整洁；,2,。做技能题要有条有理,回忆相关的理论知识点，并答满试卷（不会也要答满）,3,。注意答题速度：,3,秒答一道选择题,4,。,理解胜过死记硬背！,考试注意事项,考场注意事项,提前一天看考场，并注意休息,带齐资料提前分钟到达适应考场气氛,心态平和轻松应考（紧张会使你忘记已掌握的知识；深呼吸放松法）,共赢,祝大家马到成功！,如有合作意向欢迎来电交流 联系方式：,13600280197 Leo_zheng0769,谢谢各位！,