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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,全面成本管理,讨论的问题,全面成本管理的效果是什么？,成本控制的方法多样化,全面成本管理的基础,全面成本管理的条件,成本控制技术的革新,成本管理的革新,成本控制工程的展开方法,2,第一部分,全面成本管理的效果是什么,？,1、迅速提高经常性收益率,如果真正实现了全面成本管理，其对企业经营产生的影响将超乎想像。,总费用降低3%，经常性收益率是现在的2.5倍。,单位%,时间,4,2、现金流动与成本控制,削减库存,现金流的改善，废弃损失的减少，节约原材料、半成品和成品等对方空间的效果，搬运的次数和数量的减少。,代价券的发行,把几道工序拆开，当作一个一个的假想公司，前一工序购入原料，加工完工到下一工序接受代价券。产生只能生产真正必需的数量。,设备投资的抑制,巨额资金的固化会产生不可避免的恶化现金流，将设备的设计方针从专用化转换为泛用化。现金流的思考方法确实具有促进成本降低的效果。,5,3、从成本控制到全面成本管理,局部,全面,改善型,革新型,传统方法和手段,开发与世界相通的方法,比如,SCM,供应链管理的构筑,把供应链的成本更多视为时综合性的。要求能实现精密的日程计划。时间浪费和库存利息等全是成本的重要因素，并谋求降低其影响。,6,第二部分,成本控制方法的多样化,成本控制方法的多样化,工程型成本控制,系统型成本控制,战略性成本控制,8,大家有疑问的，可以询问和交流,可以互相讨论下，但要小声点,9,1、工程型成本控制,产业工程,价值工程,重视成本的设计,10,产业工程,IE,方法体系,产品工序分析,联合工序分析,作业工序分析,路径工序分析,WF,法（操作要素法）,MTM,法,基本动作法,记秒表法,既定时间法,延时法,作业采样法,瞬间观测法,持续观测法,管理剩余率,生理富余率,工种富余率,事务流程分析,工程分析,动作分析,时间分析,运转分析,剩余分析,方法研究,工作研究,标准资料,IE,11,产业工程,IE,IE,的展开方法,现场观察与发现问题,现状分析,研究与改善方案,12,产业工程,IE,IE,的展开方法,13,产业工程,IE,研究与改善方案,改善方案划分为个别性特殊方案和共同方案两大类,分工序研究,共同问题的探讨,14,VE（,价值工程）,VE,的展开方法,确定对象,功能定义,价值评估,其它步骤,V=,F,C,VValue,价值，,FFunction,功能，,CCost,成本。,15,提高,VE,价值的选择方式,V=,F,C,降低成本型,功能提高型,混合型,相对型,F,C,16,VE,价值工程,VE,的展开方法,确定对象,功能的定义,价值评估,创意形成,创意的具体化,提 案,实 施,17,VE,价值工程,确定对象,首先必须确定对象，一般的思考方法：,顾客满意度,成本比重,预期效果,实施的可能性,市场竞争力,其它,18,VE,价值工程,功能定义,F,功能的定义用此步骤实施的，使产品和零部件所具有的效用和作用。,要制定用,“,一个名词和一个动词,”,来定义的规则。,产品一般以完成状态为极点，表现为总成到组件，到零部件的树状构造。,如果需要改变这种表现形式，就需要将目的功能与手段功能联系起来考虑。,19,VE,价值工程,价值评估,对功能系统图所表现的全部功能进行评估，接着分析每个功能的成本。,功能评估,数字化实现的价格,各功能成本分析,价值评估,20,VE,价值工程,其它步骤,创意的形成,创意的具体化,提议和实施,21,重视成本的设计,产品成本的大部分时有设计的思考方法决定。,成本的主要部分是材料和零件。,设计,制造,累积曲线,对产品成本的影响度,22,重视成本的设计,步骤,23,重视成本的设计,方法,VRP,Variety Reduction Program,变量削减工程,VRP,原理,根据以下五种原理来削减零部件变量,固定与变动。产品可分为可视部分和不可视的内在部分，在新产品开发中，变动外部零件，但尽量保持内部零件不变。,组装。通过组装的想办法，尽量用较少种类的部件生产更多种类的成品。,多功能化。将单一零件设计成具有多功能的产品。,范围。产品档次划分粗略化，扩大了每个产品的使用范围，进而减少产品的种类。,系列。把设计的数值排成系列。标准树和建模数系列。一般使用等差级数和等比级数。,制造技能的活用,建立企业生产设备和加工方法等知识的数据库。,24,2、系统型成本控制,将经营作为一个系统来看待，是一种注重成本发生面的研究方法。,介绍三种方法,ERP(Enterprise Resource Planning),企业资源计划管理系统,ABC(Activity Based Costing),管理,6,6,西格码,25,ERP,企业资源计划管理系统,(Enterprise Resource Planning),ERP,(Enterprise Resource Planning),企业资源计划管理系统,ERP,期望的效果,ERP,的基本概念,ERP,与业务系统,27,ERP,期望的效果,控制信息处理成本,网络型客户辅助系统(,C/S,B/S,),全球化,提倡全球化标准套装系统，并得以准确地服务于企业的需要。,化解系统间的障碍,原来各自的系统通用性方面存在问题，通过转换到,ERP，,有望对这种负面资产作一次彻底的清算。,28,ERP,的基本概念,基本解决方法,热线统一化系统,“,一件事情，一个地点，一次性输入的数据库,”,：消除重复。,按参数定制,ERP,提供的生产管理和业务系统基本上形成了标准化的模式。按既定的规则输入参数，组合程序就会进行调整。,实时(处理)更新,对系统上的数据更新(数据登录和数据检查)实施实时处理，信息处理的迟缓会导致意想不到的成本增加。,信息共享化,系统相互贯通，数据构造趋于标准化，数据统一性和准确性得到实现，数据的下载可以根据需要在任何地方都可以简单做到，单位信息成本变得极为便宜了,系统的公开化,什么样的计算机与系统都可以连接，企业间也容易相互连接起来。,29,ERP,与业务系统,30,ABC,管理,(Activity Based Costing),ABC(Activity Based Costing),管理,ABC,的思考方法,ABC,与历史成本计算的比较,经营过程分析,ABC,的适用范围,32,1.ABC,的思考方法,ABC,的特征,作为间接费用的中间性费摊，他不具有间接部门费用账户的作用。作为替代，设定了以行动为基准的搁置成本假想的分摊点。,以行动为基准的搁置成本,就是与产品成本形成有关的某些活动所引发的费用。,ABC,使用了成本驱动指标,指前面说的以行动为基准的搁置成本如维护活动的费用，是引发成本的根本的因素。,33,经费项目会计处理,行动基准搁置成本:,S,成本驱动指标,di(,各产品）,驱动的单价,a=s/di,成本分摊,a*di/di,搁置成本,n,杂费,搁置成本,事务费,搁置成本,材料接收,搁置成本,保养费,搁置成本,流程,ABC,的思考方法,产品,34,2.经营过程分析,ABC,的特征是合理地进行间接费用的分摊。并以此正确地把握产品成本。,但随着,ABC,的引进，企业得以对其业务活动进行改革。,为了发现成本驱动指标，必须进行间接业务的分析,经营过程分析，当然会带来问题的发现与改善的机会。,35,按,ABC,进行的经营过程分析,认识业务现状,现有的业务是如何开展的，活动分析：组织图、流程图和交谈等过去被使用过的东西。,对业务活动进行分类,目的在于发现活动的成本驱动指标。就像主业、副业、次副业那样排列。,改善活动计划,根据经营过程的分析，自然就有要改善的活动了。改进方案和资源分配方案,36,ABC,经营过程分析,活动,C,活动,B,活动,A,活动,e,活动,c,活动,b,活动,a,活动,d,驱动指标选择,改善方案,驱动指标选择,驱动指标选择,成本驱动指标,37,3.ABC,的适用范围,不仅是第二产业，也适用于第三产业，只要能认知业务活动的产出，就能计算出与其相关的成本。,服务也可以当作产出来认知。,38,6,6 西格玛,6,6,西格玛,基本理念是顾客的满意、目标设定的科学化和生产基础能力的确立。,有组织地推进所定程序：,MAIC,的一种管理周期。,MAIC,Measurement,测定,Analysis,分析,Improvement,调整,Control,确定调整后的管理,MAIC,流程,40,M(Measurement),测定,定义从现在开始的6,活动的对象范围：目标的指标化、评价标准的设定以及信息收集。进行分布、离散、相关、回归和因子分析。,A(Analysis),分析,分析发生损耗、错误和缺陷的主要原因。从中选出值得探讨的为题，并排列成序。分析研究的内容有主要原因之间的相关联性、为实现目标而进行的主要原因分析、本公司的响应能力评估和优先顺序。使用偏相关分析、数量化,类、数量化,类、数量化,类等多变量解析手法。,I(Improvement),调整,设定业务程序改进目标，并寻求具体对策。分析研究的内容有改革的组织化、方向决策，时间表的制定和改革的实施。黑腰带之称的专门成员。为培养业务革新的核心成员，特别重视教育培训。,C(Control),确定调整后的管理,主要是使用管理图和检验单来审核，调整后的程序是否可以按设想的那样运作，并在问题发生时采取对策并加以排除。内容有评估、重要缺陷要因的排除、水平的维持和提高水平计划的制定等。,MAIC,流程,研究与活动,41,3、战略性成本控制,外部委托,SCM,开放式采购,运动型成本控制,42,外部委托,向外部订货与外部委托的差异,43,SCM,SCM,的前提条件,消费者主导时代，物质的流动也需要报消费作为起点。物流和信息流一元化管理，把生产与销售直接挂钩，可以高速地处理问题。,IT,技术的应用。,SCM,与传统后勤的差异,战略性差异：差别化,整合成系统化。多面性差异：,IT,的应用与强化,强调计划的制订。高水平计划仿真技术。,44,开放式采购,经济全球化,电子商务,EC,45,运动型成本控制,其精髓是：将节约和朴素为行善积德的思维方式引进到企业成本控制中来。,在于强化减少浪费精神，而不在于具体的效果。,为了真正提高效果，主导者必须以坚持不懈的精神推动运动发展。对这运动效果起决定性作用的因素不是被采用的某些系统和方法，而是统率力和动机。,46,第三部分,全面成本管理的基础,全面成本管理的基础,成本核算与成本管理,成本数据库,全面成本管理范围,48,1、成本核算与成本管理,成本核算顺序,把握发生的费用,成本数据的分类与合计,配比计算,半成品成本的核算。,成本管理结构,成本管理与成本核算的差异,成本管理的管理周期,依靠成本管理降低成本,49,成本管理与成本核算的差异,成本管理的数据流向,成本核算的数据流向,50,2、成本数据库,产品成本数据库,数据库的内容,数据库的建立和编辑加工,全面成本管理的应用,流程成本数据库,流程成本思路,数据库的创建,全面成本管理的应用,51,3、全面成本管理范围,有关新产品开发的成本控制不包括在全面成本管理的范围。但是，有关现行产品更新换代的成本控制则纳入研究对象。,有关系统改革成本控制不包括在全面成本管理的范围。但是，有关现系统改善的成本控制则纳入研究对象。,52,第四部分,全面成本管理的条件,全面成本管理的条件,全面掌握成本,成本控制方法与管理会计方法的统一,建立新的管理模式,开发新的管理方法,成本控制的本身不花费成本,54,1、全面掌握成本,总,收,入,总,收,入,改善,前的,成本,(,S),改善,后的,成本,(,S),成本控制效果,55,2、,成本控制方法与管理会计方法的统一,财务,会计,方法,其他方法,不存在,共同指标,成本工程,管理方法,系统工程,管理方法,创建有关成本控制的共同指标,56,3、建立新的管理模式,管理的原则要经历,Plan,Do,Check,三个步骤。,拟定全面成本控制计划,实施成本控制,相当于经营周期中所说的检验，必须正确评价实施了的成本控制效果。,57,第五部分,成本控制技术的革新,成本控制技术的革新,成本概念的转换,成本三元分析法,59,1、成本概念的转换,A、,什么是全面成本？,总收入,经常性收益=成本,+,+,+,计算公式1,计算公式2,61,B、,全面成本的分解,成本形态,62,全面成本的构造,全面成本的再构成,成本重点的把握,单位业务的组合,成本单位,成本集聚,63,全面成本的再构造,单位业务,成本项目,：对象成本,64,成本单位,成本单位（2）,经理业务,轴承,成本单位（1）,65,成本单位的集聚,66,2、成 本 三 元 分 析 法,Cost Cubic Approach,1、成本是消耗的集聚体,丰田公司举出阻碍生产率的7种损耗：,生产过多的浪费,库存浪费,质次品的浪费,等待的浪费,搬运的浪费,加工的浪费,动作的浪费,68,2、新的成本控制方法,典型的损耗方法,用,基本单位、单价、时间,三个观点来理解成本。,1,1,1,0,X,轴,y,轴,N,轴,基本单位,单价,时间,单位成本的损耗结构图一,69,3、成本三元分析法的效果,新的全面成本管理通过全面成本的削减，给企业带来了销售额经常性收益率的提高，其具体方法是成本三元分析法。,巨大的乘数效果,通过成本指标控制的效果,70,巨大的乘数效果,成本三元分析法的成本控制效果是成本三要素的乘积。,71,通过成本指标控制的效果,成本指标,基本思路与图一说明的内容一样。该指标全部采用单位成本，作为基准的成本现值不管其大小一律定位1。目标成本指标以相对基准值1的对应比率来表示。对构成其成本的三要素基本单位、单价和时间都分别给定指标。,成本指标,现状值,单位成本1,要素成本,基本单位1,单价:1,时间:1,目标值,单位成本:,X,要素成本,基本单位:,X,1,单价:,X,2,时间:,X,3,注：,X=X,1*,X,2*,X,3,72,通过成本指标控制的效果,重要性指标,把每一个单位成本的成本指标单纯地加总起来，也不能表示全面的成本控制效果。在单位成本上，因为各因素的大小不等，将此作为总成本进行一元化处理时，还需要另一指标，即权重指标。据此可以表示出特定单位成本在总成本所占的比率。,成本指标和权重指标是过去成本管理中所没有的，成本三元分析法首次加以使用。,指标的目的有两个：,其一、防止成本控制活动的成果变得含糊不清,其二、使容易分散的成本控制活动，朝着一元化目标方向进行严格管理。,为了实现这样的目标，指标的数字化成了不可或缺的条件。,73,三种分析方法,成本三元分析法是以,基本单位、单价和时间,三要素为切入点，谋求成本改善的。,成本三元分析法是把每个单位成本，分解到基本单位、单价和时间三个分别独立的课题中去，并加以研究。据此对各客体的研究可以采用分工的方式进行，这样高度专业化的对策才能得到采用。另外其效果也可以明确地测定。,1),基本单位方法,2),单价方法,3),时间方法,4),成本控制效果的测定,74,1),基本单位方法,目的是削减基本单位的损耗，其手段可以不论。,流水线生产下的流水平衡瓶颈工序,“,一人生产,”,思路,流水线作业|单元作业,|,一人作业,自动化成本控制效果,75,2),单价方法,信息对策,Internet,货比三家，公开竞价。,技术对策,订货估价，邀请希望价格，商务价格。,系统对策,现在要采购什么，就必须充分地收罗这些项目。必须拥有能够统一全公司购买功能的系统。发现廉价的供应产品和服务时，能迅速加以采用的灵活系统。,76,3),时间方法,全面成本管理的基本思路就是把这三种损耗全部当作削减的对象。可以说是广义的时间方法，采取了以下的三种对策：,削减时间量损耗对策,削减订货至交货期的损耗对策,削减时机损耗的对策,时间损耗,时间量的损耗,时机的损耗,订货至交货期的时间损耗,图6三种时间损耗,77,削减时间量损耗对策,时间可以作为量来掌握，可以完全一样的使用前面的基本单位方法。,IE,可以说是其代表。这里不再重复说明。,78,削减订货至交货期的损耗对策,经营过程与订货至交货期,订货,估计,设计,生产准备,安排,材料库存,生产工序,产品库存,输送,流通库存,配送,供货厂商,整个订货至交货间的时间,生产工序,输送,配送,订货,从估价至筹备的信息交流；,从库存材料经过生产工序配送至客户的物流；,流程中粗线部分是加工和移动的物理性变化；,细线部分是单纯的时间过程和信息处理，根据做法可以无限制的缩短。,79,削减订货至交货期的损耗对策,同期化,短行列化,迂回化,平行化,雁行化,80,a).,同期化,订货至交货期模式,改 善 前,改 善 后,a,c,b,a,e,d,f,c,b,（同期作业）,（不同其作业）,e,d,f,81,b).,短行列化,订货至交货期模式,改 善 前,改 善 后,（隧道）,（隧道）,（长行列）,（短行列）,82,c).,迂回化,订货至交货期模式,改 善 前,改 善 后,（正常通道）,（迂回路径）,83,d).,平行化,订货至交货期模式,改 善 前,改 善 后,a,1,a,2,a,b,（系列型作业）,（平行型作业）,84,e).,雁行化,订货至交货期模式,改 善 前,改 善 后,a,b,c,a,b,c,（雁行型作业）,（系列型作业）,85,削减时机损耗的对策,JIT,SNS_Sequence Numbering System,连续编码系统。,SNS,的基本概念是把生产和供应链作为流程来理解。,MRPII,首先：连续性的条件是通过给生产品和流通品附上连续编号,SN,来满足。,其次：方向性相当于从动工日开始向完工日移动的日程计划。,最后：速度是在特定时点单位时间的变动。,86,4)成本控制效果的测定,成本控制计划,成本比重指标,成本水平指标,成本贡献度指标,成本控制实绩,成本控制评价,指标名称,87,第六部分,成本管理的革新,成本管理的革新,统率力,沟通,信息技术,IT,组织的柔化性,小团队活动的再造,新的创造方法,89,1、统率力,生产,人际关系技能,协调,90,2、沟通,理论型沟通技巧,提问技巧,91,3、信息技术,IT,巨大的数据库的构建、从庞大的数据中瞬间获取必要的信息的检索系统，以及提高信息的传递速度、正确性和密度的计算支持的共同作业等。,使全面成本管理获得成功，必须充分地运用,IT,实行全面成本控制必须在无组织围墙的全公司范围内展开。,计算机支持的共同作业、数据库、检索系统的,IT,是支撑成本控制活动的重要基础设施。,而且必须把它作为综合性知识创造系统加以运用。,92,4、组织的柔性化,在从事创造性工作时，必须从自由的想象和广泛的领域来收集知识资源。,全面成本管理是一项要动员全公司的活动，必须重新把整体组织改造成柔性的形式。,网络化思想：对等的人际关系（从阶层和权威中解放出来）；与知识资源相匹配的柔性组织；通过,IT,的沟通与交流；时空的超越（何时何地与谁都能组成特别工作组）。,如果对组织作进一步的开放，并允许外部成员参加本组织的活动和本组织成员参加外部活动，那么，就可以达到组织结构的柔性化。,93,5、小团队活动的再造,GE,的价值要点：,领导者须始终诚实,须排除官僚主义,开放精神,需要重视品质、成本、速度,超越组织壁垒开展企业活动,向部下表明现实的理想,充满活力,须有积极向上的志向,不畏惧变化，善于挖掘机会,须全球化的思考方法。,高 价值的共有度 低,上,业,绩,下,类型1,类型4,类型2,类型3,GE,的人事评价方法,94,小团队活动的再造,如何进行再构造,是,IT,的应用,把小团队活动从空间和时间的制约中解放出来，大大地扩大活动的范围。,是扁平化组织的引进,更需要高度的管理,新的创造方法,管理革新,95,6、新的创造方法,小团队活动的变化,经营环境的变化,过去的,团队协作,个人的变化,企业的变化,经营环境的变化,新的团队,协作,个人的变化,企业的变化,强制,应对能力,96,开发新的方法的基本思路,不是个人而是以团队形式进行思考,有系统地开发思维,有效地利用,IT,97,新的创造方法,以团队形式进行思考,首先说明的是与职务无关，具有与主题相关技能的成员。其次是为团队而设立新的管理，新的管理目标是要充分地激活小组成员的专业技能和个性，并向着达成目标的方向集中团队的思路。,系统地开发思维,98,系统地开发思维,问题,目标,问题,目标,问题,目标,鸿沟,架桥,思考混合器,发散过程,收敛,过程,问题及其解决（目标）,在鸿沟上架桥,桥名为“思考混合器”,99,思考混合器的构造,计划,设计,知识过滤器,封闭领域,开放领域,半混沌,输入信息,目的（问题）,封闭,公开,收敛（归纳）过程,变换（发想）过程,发散（演绎）过程,目的（解答）,核心概念,反馈,反馈,100,第七部分,成本控制工程的展开方法,成本控制工程的展开方法,成本控制工程的开端,准备阶段,正式团队的启动,正式团队的活动,成本控制的效果测定,102,1、成本控制工程的开端,全面成本管理方法,成本三元分析法,项目开始时的经营数据；,提出合理的目标、宗旨。,103,2、准备阶段,准备团队的组成,事务团队,有关项目的骨干团队，工作内容是：主要计划的策划与制定、教育计划、进度管理、总结、评价、卷写报告等。,产品团队,对与生产有关的成本单位进行定义。,流程团队,有关流程成本单位的定义,SE,团队,在制作成本数据库时，应根据各团队请求的成本资料制作用于项目开发的数据库,。,准备阶段的工作,104,准备阶段的工作,事务局团队准备计划,教育计划,与新的团队协作相适应的领导理想状态；与团队成员的沟通；架桥法等新的思维方法。,团队领导的教育,业务调查,与流程团队共同进行式样的设计、分发、记录要领的说明、以及总数据库化处理等,其它,必需的报告制作、会议和会议的召集等，以及为圆满推进有关项目开展得事务性工作,105,准备阶段的工作,生产团队的准备计划,生产数据库,PDB,的构想,成本单位的定义和网罗,成本单位的选择,106,全面成本控制的实施方法,注：,PDB-,产品数据库,准备阶段,正式开始,3、正式团队的启动,正式团队的组建,教育和数据库的制成后，制作有关组织体制的初始方案。,各团队的课题设定。,各团队的目标设定。,108,5、成本控制的效果测定,实绩报告书,合计表,109,谢谢,!,让你得到看得见的效益？,嘿嘿,！,