第六章 决策2.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第六章 决策,魏想明,引言：,世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司，,1979,年,9,月亏损达到,7,亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。原因是当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生。,决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡，因此，每一个管理者都必须认真研究决策科学，掌握决策理论、决策的科学方法和技巧，在千头万绪中找出关键之所在，权衡利弊，及时作出正确的可行的决策。,诸葛亮：空城计,【,走进决策,】,田忌与齐王赛马,【,走进决策,】,三峡工程：从设想到实施,孙中山首倡三峡建坝,中美合做三峡工程梦,新中国领导关怀三峡工程：从,20,世纪,50,年代起，毛泽东、周恩来、刘少奇、朱德、邓小平等老一辈革命家，无一不专程深入三峡视察。,1992,年,4,月,3,日，全国人民代表大会七届五次会议，根据对议案审查和出席会议代表投票的结果，通过了,关于兴建长江三峡工程的决议,，要求国务院适时组织实施,三峡工程正式开工：,1994,年,12,月,14,日，国务院总理李鹏在三峡坝区庄严向全世界宣布：伟大的三峡工程正式开工。,【,走进决策,】,第六章 决策,决策的定义、原则与依据,决策的类型与特点,决策过程和影响因素,决策方法,第一节 决策的定义、原则与依据,一、决策的涵义,从两个以上的备选方案中选择一个的过程,.,是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整的过程,管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。,涵义：,决策主体是管理者,决策的本质是过程（包含许多步骤）,决策的目的解决问题，利用机会。,二、决策的原则,决策遵循的是满意原则，而不是最优原则,要想决策最优，必须：,1、容易获得与决策有关的全部信息。,2、真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案。,3、准确预期到每个方案在未来的执行结果。,决策的原则,现实中，上述条件往往得不到满足。具体来说：,1、组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息。,2、对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案。,3、任何方案都是在未来实施的，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也有限的，从而决策时所预测未来状况可能与实际的未来状况有出入。,三、决策的依据,各种渠道收集的信息,第二节 决策的类型与特点,决策的类型,决策的特点,一、决策的类型和特点,长期决策,短期决策,决策的重要性,战略决策,战术决策,业务决策,1.,决策的类型,决策的时间,决策主体,决,策起点,从环境因素的可控性,确定型决策,风险型决策,不确定型决策,集体决策,个人决策,跟踪决策,初始决策,非,程序化决策,程序化决策,决策涉及的问题,决策类型,确定型决策，是指在只存在一种自然状态时的决策。,风险型决策，是指在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，哪种状态最终会发生是不确定的，但是每种自然状态发生可能性大小是可以估计的。,不确定型决策，是指在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，并且每种自然状态发生可能性大小是不可以估计的。,2005,年,5,月,17,日，有一架飞机在沙漠中发生意外，你和一部分的生还者，面临生死存亡的,选择,“沙漠逃生”,管理游戏,事件背景,4-1,事发在当天上午,10,点，飞机要在位于美国西南部的沙漠紧急着陆。,着陆时，机师和副机师意外身亡，余下你和一群人幸运的没有受伤。,事件背景,4-2,出事前，机师无法通知任何人有关飞机的位置。,不过从指示器知道距离起飞的城市,120,公里；,而距离最近的城镇，是西北偏北,100,公里，该处有个矿场。,事件背景,4-3,该处除仙人掌外，全是荒芜的沙漠，地势平坦。,失事前，天气报告气温达华氏,108,度。,事件背景,4-4,你穿着简便：短袖恤衫、长裤、短袜和皮鞋。,口袋中有十多元的辅币、五百多元纸币、香烟一包、打火机和原子笔各一支。,下面列出,15,项可供选择的物品，请选择五项（先个人选择，再分组讨论决定）,事件背景,事发在当天上午,10,点，飞机要在位于美国西南部的沙漠紧急着陆。着陆时，机师和副机师意外身亡，余下你和一群人幸运的没有受伤。,出事前，机师无法通知任何人有关飞机的位置。不过从指示器知道距离起飞的城市,120,公里；而距离最近的城镇，是西北偏北,100,公里，该处有个矿场。,该处除仙人掌外，全是荒芜的沙漠，地势平坦。失事前，天气报告气温达华氏,108,度。,你穿着简便：短袖恤衫、长裤、短袜和皮鞋。口袋中有十多元的辅币、五百多元纸币、香烟一包、打火机和原子笔各一支。,“沙漠求生”专家的答案,16-1,专家的答案,在第二次世界大战期间，一位专家曾在撒哈拉沙漠工作，研究在沙漠求生的问题。,他搜集了无数事件和生还者的资料，给出以下答案，并详细解释其理由。,（每项物品前的序号为得分）,“沙漠求生”专家的答案,16-2,1,化妆镜,在各项物品中，镜子是获救的关键。在白天用来表示你的位置，是最快和最有效的工具。,镜子在太阳光下，可产生相当于五到七万支烛光；如反射太阳光线，在地平线另一端也可看到。,如没有其他物品，只有一面镜子，你也有,80%,获救的机会。,“沙漠求生”专家的答案,16-3,2,每人外套一件,如失事的位置被获悉，在拯救队未到前，便要设法减低体内水分的散发。,人体内有,40%,是水分，流汗和呼吸会使水分消失，保持镇定可减低脱水的速度。,穿上外套能减低皮肤表面的水分散发，假如没有外套，维持生命的时间便减少一天。,“沙漠求生”专家的答案,16-4,3,每人,4,公升清水,如有上述（,1,）、（,2,）两项物品，可生存三日。,水有助减低身体内脱水的速度，口渴时，最好喝水，使头脑清醒。尤其是在第一天，要制造遮蔽的地方。,当身体开始脱水时，喝水也没有多大效用。,“沙漠求生”专家的答案,16-5,4,手电筒（,4,个电池大小）,在晚上，手电筒是最快和最可靠的发讯号工具。有化妆镜和手电筒，,24,小时都可以发出信号。,电筒也有其他用途：日间可用电筒的反光镜和玻璃做信号及点火引燃之用；装电池的部分可用来挖掘或盛水。,（参考塑料雨衣部分之蒸馏作用）。,“沙漠求生”专家的答案,16-6,5,降落伞（红色和白色）,可用做遮荫和发信号。,用仙人掌做营杆，降落伞做营顶，可降低,20%,的温度。,“沙漠求生”专家的答案,16-7,6,大折刀,刀可切断坚韧的仙人掌，也有其他用途。,刀可排列在较前的位置。,“沙漠求生”专家的答案,16-8,7,塑料雨衣,可做“集水器”。,在地上挖一洞，用雨衣盖在上面，然后在雨衣中央放一小石块，使之成漏斗形。日夜温差可使空气的水分附在雨衣上，将雨衣上的水滴在电筒盖中存储。,每天大约可收集半公升的水。,“沙漠求生”专家的答案,16-9,8 0.45,口径手枪（装有弹药）,第二天之后，你们说话和行动已很困难，身体已经产生,6-8%,的脱水，手枪于是成为很有用的工具；弹药有时要做起火之用。,国际的求救信号是连续发三个短的符号。在无数事件中，由于求生者不能发出求救声音，所以没有被人发现。,另外，枪柄可做锤子用。,“沙漠求生”专家的答案,16-10,9,每人太阳镜,1,副,在猛烈的太阳光下，会患光盲症。,用降落伞遮荫可避免眼睛受损；也可用黑烟将眼镜熏黑；用手绢或纱布蒙眼，也可避免眼睛被太阳光灼伤。,但用太阳镜则更舒适。,“沙漠求生”专家的答案,16-11,10,薄纱布,1,箱,沙漠湿度低，身体的脱水会使血液凝结，减少血液流失。,有事件记录：有一男子体内失去水分，而身上的衣服已被撕破，倒在尖锐的仙人掌和石块上，满身伤口，但没有流血。后来被救，饮水后伤口才流血。,纱布可当绳子或包扎脚部、足踝、头部或面部做保护之用。,“沙漠求生”专家的答案,16-12,11,磁石指南针,除用其反射面做发信号之外，指南针并无其他用处。,反而有引诱人们离开失事地点的危险。,“沙漠求生”专家的答案,16-13,12,当地航空图,可用来起火或当厕纸。也可用来遮盖头部或眼睛。,它也会引导人们走出沙漠。,“沙漠求生”专家的答案,16-14,13,书,1,本，名为,沙漠中可食的动物,目前最大的问题是脱水，并不是饥饿。,打猎所得相等于失去的水分，沙漠中动物也甚少可见。,吃食物也需要大量的水来帮助消化。,“沙漠求生”专家的答案,16-15,14,伏尔加酒,4,公升,剧烈的酒精会吸收人体内的水分，更可致命。,伏尔加酒只可做暂时降低体温之用。,“沙漠求生”专家的答案,16-16,15,盐片,1,瓶（,1000,片）,人们过分高估盐的作用。,如血液内的盐份增加，同时也需要大量的水以降低体内含盐的量。,“沙漠求生”大结局,分数,结论,15 20,杰出,21 27,优秀,28 40,良好,41 47,及格,48 61,有少许生还希望,62,以上 没有生还希望,“沙漠求生”启示,个人决策 集体决策,1,信息大多不完整,比较完整的信息,2,备选方案不多,备选方案多,3,创新性,屈从于压力,4,自由性,少数人驾驭,5,责任清晰,责任不清,6,时间短,花比较多的时间,7,经济,费用较大,8,正确率一般较低,正确率一般较高,二、决策的特点,目标性,可行性,选择性,满意性,过程性,动态性,第三节 决策理论,一、古典决策理论,二、行为决策理论,三、回溯决策理论,一、古典决策理论,基于经济人假设提出来的，主要盛行于50年代以前。认为应该从经济的角度看待决策问题。即决策目的在于为组织获取最大经济利益。,主要内容：,决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。,决策者要充分了解有关备选方案的情况,决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系。,决策者执行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。,古典决策理论的评论,古典决策理论认为：作为决策者的管理者是完全理性的；决策环境条件的稳定与否是可以被改变的；决策者能充分了解有关信息情报；可以作出完成组织目标的最佳决策。,古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用。,二、行为决策理论,始于1950年代，西蒙在管理行为一书中指出，理性的、经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。发现影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机。,3.2,行为决策理论,行为决策的主要内容,1、人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的。,2、决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多余逻辑分析方法的运用。,3、由于受到时间和资源的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解。,4、在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。,5、决策者在决策中往往只求满意结果，而不愿费力寻求最佳方案。,主张把决策视为一种文化现象,林德布洛姆的“渐进决策”,林德布洛姆认为决策过程应是渐进过程，而不应大起大落，否则会危及组织内部稳定，给组织带来结构、心理倾向和习惯等的震荡和资金困难，也使决策者不可能了解和思考全部方案并弄清每种方案的结果。因此，“按部就班、修修补补的渐进注意决策者或安于现状的人，似乎不是一位叱咤风云的英雄人物，而实际上是能够清醒地认识到自己是在与无边无际的宇宙进行搏斗的足智多谋的解决问题的决策者。”,三、回溯决策理论,该理论是,1967,年彼得,索尔伯格提出。又称隐含最爱理论：把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化。,决策事实上只是为已经做出的直觉决策证明其合理性的一个过程,.,说明直觉在决策中的作用。,第四节 决策的过程与影响因素,决策的过程,决策的影响因素,七、决策的过程,返回,诊断问题，识别机会,明确目标,拟定方案,方案,1,方案,2,-,反馈,评估,决策,实施,决策过程示意图,监督,一、决策的过程,（一）识别机会或诊断问题：有赖于信息的精确程度。管理通常密切关注与其责任范围有关的各类信息。,（二）识别目标：即组织想要获得的数量和质量方面的结果。,（三）拟订备选方案：提出达到目标和解决问题的各种方案，这一步需要创造力和想象力。,（四）评估备选方案：确定所拟定的各种方案的价值或恰当性。因为每一方案都有优势和劣势。,（五）作出决定：作出最后的选择,（六）选择实施战略：制定实施方案的具体措施和步骤。,（七）监督和评估：形式可能发生变化，管理者要不断对方案进行修改和完善。,二、决策的影响因素,（一）环境：环境的特点影响着组织的活动的选择；如果市场相对稳定，今天的决策是昨天的延续；如果市场急剧变化，需要经常对经营方向和内容进行调整。,（二）过去的决策：在大多数情况下，组织中的决策是对初始决策的完善、调整和改革。过去决策对目前决策的影响程度取决于过去决策和现任决策者的关系情况。,（三）决策者对风险的态度,（四）伦理：决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策。,（五）组织文化：组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施。,（六）时间,第五节 决策方法,集体决策方法,有关活动方向的决策方法,有关活动方案的决策,一、集体决策方法,1,、头脑风暴法,将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的件下，敞开思路，畅所欲言。,原则：,不许批评：,在开会时，绝对禁止对别人的建议或意见指手划脚，横加批评，以减少禁区；,畅所欲言：,任何想法不必讲清理由，越开放越好，没有什么心理负担或压力；,免费搭车：,为了激发一连串的灵感，欢迎和鼓励协调别人的各种看法，演变成新的见解。,多多益善：,数量高于质量，只要是献计献策，总有一些点子能派上用场；,2,、名义小组法,在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可以采用名义小组技术法。在这种技术下，小组成员互不通气，也不在一起讨论，协商，从而小组只是名义上的。这种方法可以有效地激发个人的创造力和想象力。,3,、,德尔菲法,请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。,德尔菲方法,既能发挥专家会议集思广益、取长补短的优点，又能避免权威人士的意见影响他人或碍于情面不愿意发表与其他人不同的意见以及出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面意见的缺点。该法的主要缺点就是耗时太长。,依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，通过多轮次向专家征求看法的问卷调查，经过反复归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法。,德尔菲法的实施步骤,制定征询调查表 选择专家 征询调查 确定结论,意见反馈流程,会议组织者,专家组,表达意见,意见汇总，调整征询表,寄发意见征询表,二、有关活动方向的决策方法,IBM,，即国际商业机器公司，,1911,年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，拥有全球雇员,31,万多人，业务遍及,160,多个国家和地区。,2004,年，,IBM,公司的全球营业收入达到九百六十五亿美元。二十多年来，,IBM,的各类信息系统已成为中国金融、电信、冶金、石化、交通、商品流通、政府和教育等许多重要业务领域中最可靠的信息技术手段。,IBM,的客户遍及中国经济的各条战线。而,2004,年,12,月联想宣布以,12.5,亿美元，收购,IBM,全球,PC,业务。出售,PC,部门符合,IBM,公司首席执行官萨姆,帕米萨诺的策略：放弃低利润的硬件业务，走出无利可图的,PC,市场，在利润颇丰的服务器、软件和服务业务中投入更多的精力。,（一）、经营单位组合分析法,波士顿咨询公司提出,大公司有两个以上的经营单位，每个经营单位有相对独立的市场，企业如何为每个经营单位确定活动方向。,在确定经营单位活动方向时，应综合考虑经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。,经营单位组合分析法,这种方法主张在确定经营单位的活动方向时，应考虑该企业的相对竞争地位和业务增长情况。,相对竞争地位往往反映为企业的市场占有率,，它决定了,企业获取现金的能力和速度,。,业务增长情况往往反映为业务增长率,，它对经营方向选择的影响是双重的：首先，它有利于市场占有率的扩大；其次，它决定着投资机会的大小。,根据这两种标准，可以把企业的经营单位分成四种不同类型,:,a.“,金牛”业务,b.“,明星”业务,c.“,幼童”业务,d.“,瘦狗”业务,明 星,幼 童,金 牛,瘦 狗,高 相对竞争地位 低,高 业务增长率 低,考虑因素,相对竞争地位,市场占有率,市场最大的竞争对手市场占有率,体现：企业获取现金的能力和速度,业务增长率,最近两年平均销售增长率,体现：决定投资机会的大小,决策措施,1,）,金牛,业务：,特点是企业拥有较高市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼。应该将当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向，其目的是使该类业务成为企业发展的重要资金来源。,2,）,明星,业务：,市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能给企业带来较高利润，但同时也需要企业增加投资，以便跟上总体市场的增长速度。,决策措施,3,）,幼童,业务：,市场增长率较高，但市场占有率相对较低，企业需要将由其他渠道获得的大量现金投入该项业务，使“幼童”尽快转变成“明星”，如果认为不可能转化，则应及时放弃。,4,）,瘦狗,业务：,市场销售增长率较低，市场相对竞争地位也较低，应采取缩小规模和清算、放弃策略。,经营单位组合分析法步骤,(1),把公司分成不同的经营单位。,(2),计算每一单位的市场占有率和业务增长率。,(3),根据在企业中占有资金的多少来衡量各经营单位的相对规模。,(4),绘制公司的整体经营组合图。,(5),根据每一单位在图中的位置，确定应选择的经营方向。,（二）政策指导矩阵,相对竞争能力,取决于市场地位、生产能力、产品研究和开发,强、中、弱,市场前景,取决于赢利能力、市场增长率、市场法规等,强、中、弱,强 中 弱,市场前景,强 中 弱,经营单位竞争能力,1,2,3,4,5,6,7,8,9,优先,优先,提高,发展或,淘汰,随,市场发展,放弃,缓慢放弃,提供资金,放弃,例,例如：企业有,A,、,B,、,C,、,D,、,E,五个经营单位，如何确定各经营单位活动方向,市场前景和经营单位的竞争能力,市场前景,经营单位的竞争能力,项目,分数,项目,分数,1、市场容量,大,中,小,3,2,1,1、技术能力,强,较强,弱,3,2,1,2、销售增长率,10%以上,4,10%,4%以下,3,2,1,2、设备能力,大,较大,小,3,2,1,3、利润率,10%以上,4,10%,4%以下,3,2,1,3、市场占有率,20%以上,10,20%,10%以下,3,2,1,4、国际民生的影响,大,中,小,3,2,1,4、销售能力,强,较强,弱,3,2,1,产品,项目,市场前景,产品,项目,经营单位的竞争能力,A,B,C,D,E,A,B,C,D,E,市场容量,1,1,2,2,3,技术能力,1,1,3,3,2,销售增长率,1,1,2,3,3,设备能力,1,1,2,3,3,利润率,1,2,3,2,3,场占有率,1,2,2,2,2,国际民生的影响,2,2,3,3,3,销售能力,1,1,2,2,1,总分,5,6,10,10,12,总分,4,5,9,10,8,程度划分,市场前景和经营单位的竞争能力分为大、中、小三个级别，其中：0,6分为小；7,9分为中；1012分为大。列入矩阵图，进行决策。,图,D,C、E,A、B,强,中,弱,经营单位竞争力,强,中,弱,市场前景,三、有关活动方案的决策方法,确定型决策方法,风险型决策方法,非确定型决策方法,决策方法,（,1,）,定量方法,1、,确定型决策,单纯选优,：,根据决策要求，从结果明确的方案中选择合适的方案。,模型选优：量、本、利分析,经济批量法,决策方法,（,2,）,2、,风险型决策,决策树法,构成（三点两枝,）：,决策点：代表最后的方案选择,状态点：代表方案将会遇到的不同状态,结果点：代表每一种状态所得到的结果,方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一,线段代表一个方案。,概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一,线段代表一种状态。,步骤：绘图,计算期望值,剪枝决策,决策树举例,决策方法,（,3,）,3、非确定型决策,最大的最小收益值法（悲观原则）,最小的最大后悔值法（遗憾原则）,最大的最大期望值法（乐观原则）,折中法=最大收益值*折中系数+,最小收益值*（1-折中系数）,平均值法：假设各种状态出现的可能,性是等同的,非确定性决策举例,方案,A1,新建,A2,扩建,A3,改建,自 然 状 态,高需求 中需求 低需求,最小收益值,最大收益值,最大,机会,损失,折中法,平均法,20 -25 -25 60 35 34.5 18.3,40 25 0 0 40 20 28 21.7,20 15 10 10 20 40 17 15,