领导心理与领导艺术课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。,本章的主要内容,领导的概念综述,领导有效性理论,领导方法与艺术,领导的概念和功能,什么是领导(1),组织士气的创造力与定向力（,Munson,1921,）,诱导下属按照其意欲的方式行事的过程（,Bennis,1959,）,是一种人际关系，在这一关系中他人服从是因为自己想服从，而并非别无选择（,Hogan,1994,）,改造追随者，创造可能达到的目标愿景，并清楚明确地告知追随者实现这些目标的方式方法（,Bass,1985,）,给人们共同的工作赋予意义，使人们能够理解并为之献身（,Drath,1994,）,什么是领导(2),对一个有组织的群体施加影响，以推动其实现目标（Roach,1984）,个人影响、鼓动和促使他人奉献于组织的效能和成功的能力（E.H.Sehein,1992）,运用制度的、政治的、精神的和其他的资源，激起、促使和满足追随者的动机（Burns,1978）,领导即行使权威与决定。（RDupin）,领导是一门促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们任务的艺术(Hkoontz),领导与管理,领导：,是对群体或个体施加心理影响，使之努力实现组织目标的过程。施加心理影响的人是领导者。领导者为“帅才”，即具有“运筹于帷幄之中，决胜千里于之外”的领导才能。,管理：,是指通过计划、,组织,、,领导,及控制等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达 到组织目标的过程。管理者一般称为“将才”，必须重点考虑方案的实施细节。,领导者与管理者特征比较：,领导者 管理者,创新、发展 管理、维持,激发下属的信任 依靠对下属的控制,关注是什么与为什么 关注如何做与何时做,喜欢挑战性地位 喜欢稳妥性的工作,为下属指明方向 为下属制定计划,做正确的事 正确的做事,领导者的影响力：,是指领导者影响和改变下属心理和行为的能力。包括权力影响力和非权力影响力。,领导者权力影响力,属于强制性影响力，有强迫和不可抗拒性，常常以外部压力的形式起作用。被影响着表现为被动和服从。,合法权力：来自于领导者所担任的职务,奖赏权力：对于下属认为有价值的奖励拥有,控制权,强制权力：对下属惩罚措施的控制权。,引起下属的恐惧与焦虑,非权力影响力：,无强制或惩罚，下属在心理上是自觉自愿的接受领导者的影响。,品格因素：优秀的道德、品行、高尚的人格,受人尊敬，能带来巨大影响。,知识、能力因素：有真才实学、有能力的,领导者更加使人敬佩。,感情因素：领导与下属良好的情感沟通，使,人产生亲切感，心理距离近，容易,接受影响。,领导者常用的影响手段,以身作则：,带头遵守规定，不搞特殊化；,直截了当：,告诉下属你希望他们做什么，做到何种程度；,逢迎讨好：,以友好的方式提出工作要求；,理性：,告诉下属为什么要这样做；,利益交换：,通过互利互惠影响下属；,寻找上级的援助：,利用上级的权力影响下属；,玩笑：,利用玩笑善意的提醒。,有效领导者的特质,权力动机：,控制资源的强烈需求（积极果断的行使权力、着力于思考改变他人的行为和想法、考虑自己在周围人中的地位）,激情：,对工作充满热情（热爱自己的工作、客户与员工、热衷于完成工作）,认知能力：,很好的问题解决能力（擅长某一专业能力，对问题高屋建瓴的见解）,有效领导者的特质,自信：,切合实际的自信，重压之下保持冷静；,勇气：,敢想敢干毫不畏惧的气概，,勇敢的支持创新变革或倡导维持现状，并勇敢的承担责任；,幽默感：,释放紧张情绪，解除戒备心，消除敌意、增进团队合作。,心理学家,吉伯,在1969年的研究报告中，指出天才的领导者的7项待质：,善言辞；,外表英俊潇洒；,智力过人；,具有自信心；,心理健康，,有支配他人的倾向；,外向而敏感,特质理论的最近研究，发现与领导有效性有关的关键能力：,驱力,：追求目标的内在动机,领导动机,：使用社会化的权力影响他人以获取成功,正直,：可信赖性以及把话语变为行动的意愿。,自信：,相信自己的领导才能，坚信有能力实现目标。,智慧,：处理信息、分析选项并发现机会的能力高于一般人。,商业知识,：了解其运作的商业环境，帮助其准确的决策和为组织带来成功,情绪智力,：基于自我监控的人格，确保优秀领导者具有更强调情境敏感性以及在必要时适应环境的能力。,管理方格理论,管理方格理论是管理心理学家,罗伯特,布莱克和简,莫顿,提出来的。其理论根据认为，最有效的领导者应该是一位既关心工作，同时又关心员工的人。关心工作是指领导者更关注与工作过程相关的因素，如生产过程、产品质量、销售以及服务质量等。对人的关心包括对友谊、自尊以及公平的报酬等方面的关注。,关心工作与关心员工这两个因素的组合可以揭示出领导者的类型，以这两个要素为纵坐标和横坐标即组成了管理方格。,领导管理方格：,对生产的关心,对员工的关心,乡村俱乐,部式管理,团队管理,贫乏型管理,中庸管理,任务型管理,生命周期理,该理论由俄亥俄州大学的卡门（,Kaeman,）教授提出的。要观点是，领导者的行为要与被领导者的成熟度相适应，即随着被领导者的成熟度逐渐提高，领导者的领导领导方式要进行相应的改变。,员工成熟度的平均水平经历着一个发展的过程，即由不成熟、初步成熟到比较成熟、和成熟的过程。由此，领导者的领导方式也要随之进行改变，主要的领导方式有授权式、参与式、说服式和命令式,领导生命周期理论模型,关系行为,任务行为,成熟度,成熟,比较成熟,初步成熟,不成熟,授权式,参与式,说服式,命令式,领导有效性的权变理论,20世纪60年代以后，领导有效性的研究的主流又转入到“权变理论”，即情境理论的阶段，这权变理论认为，领导的有效性不决定于领导领导者不变的品质和行为，而是决定于领导者、被领导者和情境条件三者的配合关系，即领导的有效性是领导者、被领导者和领导情境三个变量的函数。,领导有效性,f,（领导者，被领导者，领导情境）,比较有代表性的权变领导理论有：菲德勒的领导有效性权变模型、路径目标领导理论、生命周期理论等。,菲德勒的领导有效性的权变模型（1）,菲德勒认为，任何形态的领导方式都可能是有效的，关键在于领导风格和具体的组织情境的匹配。,领导效果的好坏取决于3个因素条件：领导者与被领导者的关系、任务的结构和职位的权力。这3个因素的不同情况可组合8中领导情境。,菲德勒通过研究表明：情境有利程度和领导风格共同决定有效性。,菲德勒的领导有效性的权变模型（2）,菲德勒开发了最难共事者量表（即LPC Least-preferred-coworker scal）用来测量领导者的领导风格。并得出结论：,低LPC得分者主要以任务取向来自我激励的。,高LPC得分者主要以关系取向来进行自我激励的。,菲德勒的领导权变模型,人员导向型领导,表现更佳,任务导向型领导,表现更佳,领导员工关系,任务结构,职位权力,结构强,结构强,结构强,结构强,结构差,结构差,结构差,结构差,最差合作伙伴得分,与绩效的关系,魅力型领导理论,最近几年，组织中领导者的魅力影响已经开始并越来越引起人们的兴趣。，它被称为“可以点燃追随者的精力和许诺的一把火”。,有魅力的领导者具有鼓舞和激发人们斗志的能力，能够对人们特别是追随者产生一种情感上的影响，能够感染人们的心灵和思想，甚至能够使追随者产出高于期望的绩效。,魅力型领导者应具有的特征：,具有自信且信任下属；,对下属有高度的期望；,有理想化的愿景；,具有个性化的样板,出众的辩才和说服技巧,专业技术、知识与才能,美国财富的一篇文章幽默地描述了一位有魅力的领导者所具有的特点：,“他上了一个二流大学，并没有获得一个MBA头衔。但是他有一种气质。他说服人们去做他们不想做的事情。人们为他铲平山丘，冲过火海，赤脚在玻璃上行走。”,内隐领导理论,内隐领导理论是指人们“内心”关于领导者和领导行为的概念、看法、观点和信念体系。它存在于人们的头脑之中，既涉及领导者是什么和应该是什么样的问题。,人们对领导行为的感知、描述和评价将受到这种内隐领导理论的影响。,追随者的内隐领导理论决定着对领导行为的解释从而影响工作满意度和组织绩效。,中国人内隐领导理论的八维结构：,品德,人际敏感性,专制,工作内驱力,智力,男性气质,外表吸引力,工作感召力,内隐领导理论,的八维结构,领导者授权的策略与方法,授权的意义,授权将领导者从烦琐的杂务中解放出来，为领导者从事更重要的活动节省了宝贵时间。,授权使追随者得到了锻炼和成长的机会。,授权使组织系统得到巩固。,授权具有激励功能，它向下属传递了被信任的信号，他们的成长是非常重要的。,有技巧的授权能提高工作本身的意义和员工的满意度，使整个组织的管理水平、能力及活力得到提升。,授权中存在的误区,认为授权太浪费时间,认为授权是责任的转移,认为授权有危险,认为下属不能胜任工作,担心授权自己被“架空”,授权的方法,决定授权的内容,决定授权对象,任务清晰具体,指明目标而不是确定程序,对绩效进行监控,多赞许，少责备,领导者树立威信的方法,什么是领导者的威信,领导者的威信是指领导者在下属的心理上所受到的肯定、尊敬和信任程度，是下属对领导者的主观评价,威信反应了领导者和下属的心理距离，威信越高，与下属的心理距离越短，反之亦然,威信决定着领导者的影响力和执行力,领导者的威信的构成：,政治威信：体现在下属对领导者的政治立场、政治信念和政策水平的信任；,道德威信是下属对领导者的道德观念、道德修养和道德行为的认可和接受程度；,职业威信是下属对领导者的专业知识、专业技能和领导才能的肯定和信任程度；,虚怀若谷是领导者职业素养的必然要求，也是领导者职业威信的具体体现。实践证明，领导者威信是领导行为有效性坚强的支柱,。,领导者的虚假威信主要有以下几种形式：,压服威信：,员工敢怒不敢言，领导者自己反而感到自己很有威信；,夸夸其谈威信：,对下属空洞说教，言之无物，员工表面认可，背后指责，领导者自我感觉良好；,妄自尊大威信：,领导者自高自大，盛气凌人，员工表面上忠诚，背后唾骂，领导者觉得自己有威信；,收买威信：,利用自己的职位权力收买人心以换取员工的支持，这种交易式的收买具有短期的效果却得不到员工的长期的认可。,距离威信：,领导者有意与员工保持距离以抬高自己的身份，这样的威信也是虚假的，最终也难以得到员工的认可、理解和支持。,领导者树立威信的策略与方法（4）,领导者树立威信的方法：,正确对待权力和威信的关系，做到有权有威，相辅相成。,加强自身修养，发挥非权力因素对领导者威信形成的积极作用。,正确处理领导者与员工之间水平距与情感距的关系。,领导者与员工之间的水平距,领导者的威信,领导者与员工之间的感情距,领导者的四种威信:,感情距,水平距,既敬又亲,（威信高）,敬而不亲,（威信中）,亲而不敬,（威信中）,不敬不亲,（威信差）,领导者的决策心理,只有合作才能双赢,“囚徒困境”的启示,西蒙与有限理性决策,决策分为两种：,程序化决策和非程序化决策。,前者是完全理性决策,遵循最优化原则；,后者是有限理性决策，,遵循“满意”性原则。,组织中层决策是程序化决策，,组织上层是非程序化决策。,赫伯特西蒙,(Herbert A.Simoa,19162001),收入,水平,得分,收入水平权重,事业,发展,得分,事业,发展,权重,城市,档次,得分,城市档次权重,各方案合计得分,方案一,9,0.5,6,0.3,5,0.2,7.3,方案二,8,0.5,8,0.3,6,0.2,7.6,方案三,6,0.5,7,0.3,10,0.2,7.1,方案四,5,0.5,10,0.3,7,0.2,6.9,领导者的情绪智力,自我认知,（觉察自己的内部情绪）,自我情绪管理,（平衡自己的心情如焦虑、紧张、恐惧、愤怒等）,自我激励,（面对困难的希望与乐观）,同情心,（感知他人情绪的敏感性、设身处地为他人考虑）,积极的人际关系,（社交技巧与能力）,领导者的会议管理方法,管理心理学家古斯（Guth）和肖（Shaw）提出了召开会议的七点注意事项,确定是否需要召开会议,列出会议目标,按议程表进行,事先提供相关资料,使会议尽可能地方便,鼓励参与。,做好会议纪录。,领导者的时间管理,繁重的工作与轻松的工作交叉做,困难的工作抽出“大块”时间集中,做，零散的小事插空做,充分利用上班和下班的“黄金,30,分”,学会使用“便签”纸条,大的任务分成阶段性的目标来完成,给计划留有“弹性”，别让计划制造无意义压力,做点自己喜欢的事,常与家人、好友在一起，享受轻松时刻,领导者职业生涯管理的步骤,（1）综合评估与职业定位,（2）职业生涯发展机会评估,（3）职业生涯目标设定,（4）制定职业生涯规划实施方案,（5）职业生涯规划调整,工作与生活的平衡计划,每个人的生活一般都由自我发展区（A区）工作区（B区）家庭生活区（C区）构成,自我发展区,（A区）,工作区,（B区）,家庭生活区,（C区）,工作-家庭平衡计划,工作家庭平衡计划是组织为帮助员工协调和平衡工作-家庭冲突而建立的社会支持系统和心理保健系统，是组织人力资源开发计划的重要组成部分。,加强与员工的信息沟通，及时了解和切实关心员工的家庭困难，有针对性地给予帮助，如提供弹性工作制、建立婴儿与老人照料中心等。,向员工提供家庭问题和压力排解的咨询服务。如设立专门机构，选配专业人员，向员工提供家庭问题或心理问题的咨询服务。如，第十一章详细介绍过的员工援助计划就是解决员工工作-家庭平衡问题的重要途径之一。,实施职务分担制度，即由两名或多名员工共同承担某项全职工作，以便员工有时间照料家庭。,组织支持性服务，如对员工进行培训、灵活的福利计划等。,结束语,播种一种态度，收获一种行为,播种一种行为，收获一种习惯,播种一种习惯，收获一种命运,无论你是领导者还是被领导者，我们每个人都是自己命运的主宰者和驾驭者，只要我们时常保持阳光的心态和健康的心理，积极的面对工作与生活，我们就一定会体验到幸福而充实的人生。,感悟职场，体验快乐,谢 谢 大 家！,愿大家 天天快乐！,