工厂成本控制与降低.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,工厂成本控制与降低,工厂成本控制与降低,系统基础篇,前言,成本领先战略已经在竞争中成为企业的杀手锏。但传统的成本管理较多的关注成本的核算和分析，无论标准成本还是,ABC,都集中关注成本的准确性，尤其关注制造过程的成本归集及分配，对成本的控制管理相对较弱。,根据谁控制谁负责的原则，制造只是执行过程，对发生成本的影响很小。,从内部价值链分析成本周期并提出在不同阶段下的成本控制工具选择。,价值链模型,价值链即公司产品价值不断累积的动态过程，通常认为包括采购、制造、销售、服务等流程。减少非增值作业流程也一直是各公司降低成本的努力方向。,事实上研发可以为公司创造价值，尤其信息高度密集的当今世界，研发优势已经成为公司竞争的核心优势。其对其他流程产生的决定影响将直接决定后继各个过程的成本控制。,全面成本周期,产品的全面成本周期即从产品的概念形成到成本开始发生并达到可销售状态的整个过程。,传统的成本周期仅仅局限于从采购开始到产品实现的状态，事实上，无论采购成本还是制造成本以及随后的服务成本都是研发过程的后继产物。,在全面成本周期下产品成本的发生以及对成本的影响程度并不一致。,全面成本周期,价值链,成本周期,发生实际成本,影响产品成本,研发,设计,5,60,研发,工艺,3,20,采购,采购,3,3,采购,检验,1,9,制造,流程计划,3,3,制造,制造,85,5,成本工具选择,成本控制的关键在于控制影响成本。当然发生成本要在影响成本的范围内依然得到有效约束。在价值链下对于不同的流程产品的影响成本和发生成本的不同步应选择不同的成本管理工具；,在研发过程中采用目标成本法设定产品的目标成本，在采购阶段采用标准成本法，在制造阶段采取标准成本法或,ABC,法作为成本控制工具。,成本核算依然只采用标准成本法或,ABC,进行实际的成本归集及分配。但可以利用以上方法进行绩效考核，考核影响成本，控制产品成本的发生成本达到成本控制的最终目的。,结论,成本控制的责任主要应由研发着手，采取价值工程在保证产品功能和质量的前提下，降低影响成本，同时采购环节努力降低采购成本提高采购质量，制造环节控制制造费用，多管齐下进行价值链下的全面成本周期管理，选择应用适当的成本控制工具，不断增强企业竞争优势，真正实现企业的成本领先战略。,价值链,/,流背景,美：,James Womack;,英：,Daniel Jones,1991：,改变世界的机器,1996,：精益思想,价值,价值流,流动,拉动,至善至美,1999：,学会看,2002：,看,全部,2003：,精益办公室,当今生产系统的方式,零浪费,稳定的生产环境,客户拉动,/,即时供货,从经济学角度来看,.,成本利润价格,市场决定价格生产商控制成本利润,增值是指改变产品的基本性质,如:,增值,Vs.,非增值,Goal 1:,非增值,增值,七种浪费,过量生产,库存,运输,等待,动作,不必要的过程,次品,猜猜比例是多少？,增值,_%,非增值,_%,必须,_%,可消除,_%,价值流图和总产品周期,什么是,VSM?,描述所有活动,:,增值和非增值,.,价值流图分析案例,生产控制,MRP,II,装配,冲压,供应商,客户,I,Mon.,+,Wed.,I,I,Mon.,+,Wed.,周期,=45,秒,C/Over=5 min.,2,班,2%Scrap,周期,=2,秒,C/Over=90 min.,1,班,10%Scrap,3,天,5,天,4,秒,8,分钟,2,天,10.01,天,0.01,天,=0.1%VA,20,000,件,/,月,Steel Coil,每日生产指令,价值流程图,工艺流程,物流,信息流,世纪的丰田,项目,改善,PDCA,管理循环,大屋法,防呆法,成本管理,全球车身装配线,改善,持续改进,改善奖励制度,PDCA,管理循环,PDCA,计划，实施，审核和改进。,目标：快速决定,大屋法,逐项,改进,在技术人员、研发人员、市场部和采购部之间开展头脑风暴会议来集思广益。,防呆法,防错,检测漏和错,机器人性化,成本管理,原材料降低计划,全球车身装配线,工艺过程改进,精益办公室,承诺精益,选择价值流,学习精益,描述现状,识别精益指标,描述将来,客户需求,连续流动,均衡,制定改善计划,实施改善计划,工厂成本控制与降低,制造成本篇,改善,首先是一种文化,然后是一种技术,持续改进活动（,KAIZEN）,领导班组成员在生产过程中发现浪费,鼓励班组成员在班组范围内寻找改进的着手点,向上级部门提交改进的想法,问 题 解 决,5,W+1H:,What:,什么,When:,什么时间,Where:,哪里,Who:,谁,Why:,为何,How:,如何,改 善（,Kaizen）,Kai=,改变,Zen=,好、更好,基本理念是,全体员工在各自的工作区域内进行小规模地、持续地、增值地改变以产生积极影响。,Kaizen,活 动 过 程,1.,确定范围和目标,2.,建立和培训团队,3.,通过时间,/,方法研究收集数据,4.,集思广益,-,获得方案,5.,确定方案优先性,6.,试行所有方案,7.,核查结果,8.,考虑布局,9.,审核更新操作指导,10.,审核并实施计划,11.,向管理层做汇报,12.,实施改善方案,13.,表彰团队,14.,跟踪计划实施,15.,使改善成为生活的方式,16.,衡量改善表现,标准化，防止再发生,达到预计结果,未达到预计的结果,Kaizen,的 过 程,计划,Plan,试行,Do,核查,Check,实施,Action,找到浪费，收集数据,确定预计结果，找到方案,实施方案,评估,Kaizen,优 先 性,当我们选择,Kaizen,机会时，我们以成本和是否容易达到来决定优先性。,另一种方式是从人,方法,材料到机器来排定优先性。,人,方法,物料,机器,A。,人员,(,Man),1),是否遵循标准？,2),工作效率如何？,3),有解决问题意识吗？,4),责任心怎样？,5),还需要培训吗？,6),有足够经验吗？,7),是否适合于该工作？,8),有改进意识吗？,9),人际关系怎样？,10),身体健康吗？,B。,设备,(,Machine),1),设备能力足够吗？,2),能按工艺要求加工吗？,3),是否正确润滑了？,4),保养情况如何？,5),是否经常出故障？,6),工作准确度如何？,7),设备布置正确吗？,8),噪音如何？,9),设备数量够吗？,10),运转是否正常？,寻找浪费的,4,M,方法,18,C。,材料,(,Material),1),数量是否足够或太多？,2),是否符合质量要求？,3),标牌是否正确？,4),有杂质吗？,5),进货周期是否适当？,6),材料浪费情况如何？,7),材料运输有差错吗？,8),是否对加工过程足够注意？,9),材料设计是否正确？,10),质量标准合理吗？,D。,方法,(,Methode,),1),工艺标准合理吗？,2),工艺标准提高了吗？,3),工作方法安全吗？,4),这种方法能保证质量吗？,5),这种方法高效吗？,6),工序安排合理吗？,7),工艺卡是否正确？,8),温度和湿度适宜吗？,9),通风和光照良好吗？,10),前后工序衔接好吗？,19,寻找浪费的,4,M,方法,Kaizen,例 子,方法,/,机器,改变高度,角度和料架位置,方法,改变工作顺序,材料,在工位上仅保留必须数量的在制品,人,/,方法,运用特定工具,方法,平衡员工工作负荷,人,减少走动距离,优先性,Kaizen,想法,实施步骤,共识,共同语言,共同流程,共同管理技术,样板,持续改进,工厂成本控制与降低,物流成本篇,现代物流的概念,运输、配送,保 管,搬 运,包 装,流通加工,实体,分配,物流方案,信息技术,后勤,物流业务运作,MRP/ERP,验收、储存、流通加工、,包装、配送与运输,物流信息系统,物流解决方案,为客户制定个,性化物流方案,物 流,泛指对,供应,、保管、运输、发送等物流过程进行系统、全面的计划安排等管理活动，目的是将原材料和产成品在适当的时候，以最低的费用送到规定地点。,物流的分类,供应物流,生产中物流,销售物流,企业物流,第三方物流,运输物流,物流中心,配送中心,物流,基于案例公司,ABC,的培训内容,ABC,公,司,的,全,球,物,流,计,划,ABC,公,司,的,物,流,组,织,ABC,公,司,运,输,部,门,的职,责,和,目,标,ABC,公,司,的,运,输,数,据,ABC,伙,伴,的,选,择,第,四,方,物,流,的,可,行,性,具备全球化观点,发展运输模块,提供物流服务,.,制定,建议和实施国际运输计划,(,成品,零件和供应商,),连接发货人和收货人,.,协助国内运输组织的工作,.,运,输,部,门：,角,色,和,职,责,参与物流服务项目,.,定义和运用采购政策为运输和物流提供优质服务.,监控,和保证服务水平和成本,.,运,输,部,门：,角,色,和,职,责,定,义,运,输,线,路,或,计,划,运输,线路指货物的收发、频率、交货期等组成各种路线,.,运输,计划是一组运输路线的统筹。,多,长,时,间,复杂,的操作,:4-8,月,.,简单,的操作,:1,个,月内,.,谁,来,组,织,物流,部门（组织和采购）,.,当地,运输经理,(,收发,地,).,专业,运输公司,.,制作运输计划,实,施,前,选,择,好,代,理,伙,伴,公,司:,专业,运输商清单,.,比较,选择,.,财务,模拟测算,.,确认,.,制作运输计划,初步研究,包括监控运输零件比率,故障等,.,负责人,:,指定,的,领导人,时间,:,应,需而定,决定修改和实施新的运输计划,.,负责人,:,物流,部、物流经理,时间,:,应,需而定,制作运输计划步骤,明确,所有路线,市场分析,参数起草,货运代理商清单.,负责人,:,物流部,时间,:1-2,月,修改和验证运输参数和货运代理,.,负责人,:,物流,部、物流经理,时间,:2,周,制作运输计划步骤,货运代理商洽谈和技术评估,.,负责人,:,物流部,时间,:1-1.5,月,进一步分析,.,负责人,:,物流,部,时间,:1.5-2,月,制作运输计划步骤,缩小谈判范围.,.,负责人,:,物流,部、物流经理,时间,:1,周,.,项目小组成员提供不同的假设方案供管理层审核批准.,负责人,:,物流部、,物流经理,时间,:1,月,制作运输计划步骤,谈判总括协议书,包括所有的收和发的地点,.,负责人,:,物流部,时间,:1,月,深入细致,逐一实施.,负责人,:,物流部、,运输商等,.,时间,:1-3,月,.,制作运输计划步骤,工厂成本控制与降低,研发成本篇,研发成本篇主要内容,项目预算；,成本绩效分析的四个指标；,成本控制。,4,项目成本估计,成本计划应包含在项目建议书中,成本部分可能包括,:,劳动力,原材料,分包商和顾问,租用设备和工具,差旅费,间接费用,5,项目预算,:,两个步骤,首先，将项目成本估计分摊到项目分解结构中的各个工作包,第二，在整个工作包期间进行每个工作包的预算分配,6,分摊总预算成本,分摊项目总成本到各成本要素中去，再到,WBS,中适当的工作包，并为每一个工作包建立总预算成本,有两种方法为每一个工作包建立,TBC:,自上而下法和自下而上法,每一工作包的,TBC,就是组成各工作包的所有活动的预算成本加总,自上而下的项目预算,在,WBS,的基础上，根据上层、中层项目管理人员从事同类项目的经验和判断，对项目的总体成本、和各层次的成本进行估计。,优点：总体预算比较准确,缺点：可能出现下层人员认为预算不足的情况。在总和不变的情况下，一方获得意味着另一方损失。,自下而上的预算法,在,WBS,的基础上，通常预算是针对工作包所需的资源进行的，然后转换成所需要的经费。所有工作包的预算综合起来形成项目整体成本的直接估计。在此基础上加上间接成本。,团队成员更为清楚活动所需的资源量。,例:,包装机项目,设计,1,4,建造,2,6,安装与测试,3,2,A）,包装机项目网络图,设计,2.4万,建造,6万,安装与测试,1.6万,包装机,10万,B）,包装机项目的,WBS,7,制订累计预算成本,第二步分配每一,TBC,到各工作包的整个工期中去,每期的成本估计是根据组成该工作包的各个活动所完成的进度确定的,累计预算成本是一个合计数，是直到某期为止按进度完成的项目预算成本的累计值,CBC,将作为分析项目成本的绩效的基准,8,确定实际成本,建立及时和定期地收集资金实际支出数据的制度来记录项目的实际成本,分期把承付款项分摊到实际成本中去,按工作包来汇总实际成本和承付款项，以便与,CBC,比较,计算累计实际成本,9,确定盈余量,盈余量,是实际工作绩效的价值,用收集到的每一工作包完工比率,来确定盈余量,用完工比率乘以该工作包的,TBC,而转换成价值额，称为盈余量。,包装机项目的,CBC、CAC,和,CEV,CBC,CAC,CEV,报告期,实际工效与实际成本不同步,10,成本绩效分析的四个指标,TBC(,总预算成本,),CBC(,累计预算成本,),CAC(,累计实际成本,),CEV(,累计盈余量,),包装机项目的绩效分析,截止第,8,周，累计预算成本应为,64000,元,实际花费,68000,元,实际进行工作的盈余量为,54000,元,实际成本超过了预算成本，盈余量落后于实际成本,11,成本绩效指数,(,CPI),一个测量正在进行项目成本绩效的指标,CPI=CEV/CAC,例：包装机项目,CPI=54000/68000=0.79,当,CPI,小于,1,时，应该采取纠偏措施,12,成本差异,(,CV),已完成工作的累计盈余量与累计实际成本之差,CV=CEV-CAC,例：包装机项目,CV=54000-68000=-14000,元,表明工程绩效落后于实际成本,13,成本预测的两种方法,三种确定预测完工成本（,FCAC),的方法,:,FCAC=TBC/CPI,FCAC=CAC+(TBC-CEV),成本预测的例子,方法,1：,FCAC=TBC/CPI=100000/0.79,=126582,元,如果其余工程以同样效率进行，那么全部项目实际成本为,126582,元,方法,2：,FCAC=CAC+(TBC-CEV),=68000+(100000-54000)=114000,美元,第,8,周，累计实际成本为,68000,元，已完成盈余量为,54000,元，未完成项目需要,46000,元盈余量。,14,成本控制,经常及时地分析成本绩效,尽早发现成本差异和无效率,15,成本控制,(续),成本控制包括,:,分析成本绩效以确定要采取纠偏措施的工作包,决定要采取哪些纠偏措施,(1),近期要进行的活动,(2),具有较大的估计成本的活动,修改项目计划,16,降低活动成本的方法,采用符合规格而成本较低的原材料,安排一个经验丰富的专家到某一活动中当参谋，以提高工作效率,减少工作包或特殊活动的作业范围或要求,通过改进方法和技术提高生产率,17,控制现金流量,确保及时地从客户那里收到足够的现款以便支付项目进行中的各种费用,控制现金流量的关键是保证现金流入要比流出快,计划批准,获取项目计划批准的检查项,工厂成本控制与降低,采购成本篇,采购成本降低受到重视的原因,企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流则成为企业因应变局的有效方法之一。,尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。,降低采购成本的十大手法,根据统计全美,Fortune200,公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。,1.,Value Analysis(,价值分析，,VA),降低采购成本的十大手法,2.,Value Engineering(,价值工程，,VE)：,针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。,价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能,/,成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。,降低采购成本的十大手法,3.,谈判：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。,谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为,35%,。,如果希望达成更大的降幅，则需运用价格,/,成本分析，价值分析与价值工程（,VA/VE）,等手法。,降低采购成本的十大手法,4.,目标成本法：管理学大师彼得,杜拉克（,Peter F.,Drucker,）,在企业的五大致命过失（,Five deadly business sins）,一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（,cost-driven pricing）。,大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（,price-driven costing）,的结果。,降低采购成本的十大手法,5.,早期供应商参与（,ESI）：,这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商参与新产品开发小组。,经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。,降低采购成本的十大手法,6.,杠杆采购：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。,避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。,降低采购成本的十大手法,7.,联合采购：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。,这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购,，,专门替那些,MRO,需求量不大的企业单位服务。,降低采购成本的十大手法,8.,为便利采购而设计（,DFP）：,自制与外购的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性。,如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。,降低采购成本的十大手法,9.,价格与成本分析：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。,如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。,降低采购成本的十大手法,10.,标准化：实施规格的标准化，为不同的产品项目、夹治具或零件使用共通的设计,/,规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。,但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。,影响采购成本策略的因素,以上的成本降低手法，你应该如何选择适合的，在拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项采购相关的情况。,1.,所采购产品或服务的型态。,2.,产品所处的生命周期阶段。,3.,年需求量与年采购总金额。,4.,与供应商之间的关系。,降低采购成本的策略,-,依产品生命周期来订定,采购项目在其产品生命周期的过程中，可以分为下四个时期，各有其适用的手法。,导入期,：,新技术的制样，或产品开发阶段。供应商早期参与、价值分析、目标成本法以及为便利采购而设计都是可以利用的手法。,成长期,：,新技术正式产品化量产上市，且产品被市场广泛接受。采购可以利用需求量大幅成长的优势，进行杠杆采购获得成效。,成熟期,：,生产或技术达到稳定的阶段，产品已稳定的供应到市场上。价值工程、标准化的动作可以更进一步地找出不必要的成本，并做到节省成本的目的。,衰退期,：,产品或技术即将过时或将衰退，并有替代产品出现，因为需求量已在缩减之中，此时再大张旗鼓降低采购成本已无多大意义。,降低采购成本的策略,-,依采购特性及于供应商之关系来订定,采购的特性,横杆采购,策略性采购,影响性较小的采购,重要计划的采购,降低采购成本的策略,-,依采购特性及于供应商之关系来订定,1,）影响性较小的采购,：,影响性较小的采购部分，其金额虽然不高，但是，也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较，是属于公平合理的价格，采购人员切记，勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。,策略,：采用快速、低成本的价格分析方法。,1.,比较分析各供应商报价。,2.,比较目录或市场价格。,3.,比较过去的采购价格记录。,4.,比较类似产品采购的价格。,降低采购成本的策略,-,依采购特性及于供应商之关系来订定,2,）杠杆采购,：,杠杆采购指的是长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商以兹因应。因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。,策略,：采用价格分析并以成本分析为辅助工具。,1.,价值分析,。,2.,分析供应商提供的成本结构。,3.,进行成本估算,)。,4.,计算整体拥有成本,。,降低采购成本的策略,-,依采购特性及于供应商之关系来订定,3,）重要计划的采购,：,重要计划的采购包括一次性，或非经常性的花费，通常其采购金额都相当大，如主要机器设备、资讯系统、或厂房设施等。,策略,：采用成本分析为主要方法。,计算整体拥有成本,分析整个供应链的成本结构。,如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购，则必须考虑使用策略性采购中所提的方法。,降低采购成本的策略,-,依采购特性及于供应商之关系来订定,4,）策略性采购,：,策略性采购代表非常重要的持续性采购案，采购人员较希望与供应商建立长期，或许联盟性质的关系。公司应该花较多时间在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益会比较大。,策略,：采用成本分析为主要方法。,1.,分析供应商移伴的详细成本资料,，,并找出可能改善的部分。,2.,计算整体拥有成本（,TCO）。,3.,分析整个供应链的成本结构。,4.,使用目标成本法,。,5.,让采购或,/,及供应商早期参与新产品开发（,EPI/ESI）。,结语,由于实际采购情况的区分并不是如表所示那么明确，采购人员通常需要使用一种以上的手法，经由组合使用来达到成本降低的目的。,以上的采购策略模式，可以提供采购人员在思考设定成本降低方案时，作为一个不错的参考资料。,工厂成本控制与降低,管理工具篇,成本管理的体系与实践,经营方针,利润规划,成本规划,：,设定产品别目标利润与目标成本,成本控制,：,制定标准成本，制定目标预算,成本降低,：,设定成本降低之目标,成本控制管理方法,工程型成本控制,工业工程,价值工程,重视成本的设计,系统型成本控制,ERP,ABC,6 Sigma,战略型成本控制,外部委托,供应链管理,开放式采购,运动型成本控制,工业工程,IE,现场观测,发现问题,现状分析,(,动作和时间,),改善目标的设定,探讨,(,工艺,设备和布局,),改善方案完成,实行,标准化,改善的重复,价值工程,VE,展开方法,确定对象,功能的定义,价值的评估,创意的形成,创意的具体化,提案,实施,重视成本的设计步骤,产品规划,基本构思,设计方法,工序设计,采购方法,ERP,仍以,MRPII,为中心,受控资源不再限于企业内部，而是扩展到供应链，把供应商等外部资源集成进来,决策支持,（,DSS）,被看作,ERP,的不可缺少的一部分,实现以客户为中心的经营战略,ABC,基于活动的成本管理是以作业为中心，通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本的新型成本管理方法。,它通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，增加“顾客价值”，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，最终达到提高企业的市场竞争能力和盈利能力的目的,.,6 Sigma,融入日常工作,认识,定义,衡量,分析,改进,控制,过程的特征分析,过程优化,建立重点以确保改进具有战略性意义。,确定需改进的产品或过程及少数对质量有重要影响的客户要求。,量化目前的过程运作情况，确定改进目标。,确定对,CTQ,最有影响的输入变量。,确定控制关键过程输入变量的解决方案，量化其影响并与目标相比较。,实施过程的设计更改和标准化方法以长期维持改进后的运作水平。,8-,D,解决问题的步骤,0.,认识问题,1.,建立团队,2.,确定量度和趋势图,3.,遏制症状,4.,根本原因分析,5.,选择纠正措施,6.,验证行动措施,7.,防止,8.,关闭,成本,降低,业务改善,规格简化,设计,合理化,工程,计划,排程,计划,生产,集中化,降低原,料库存,降低成,品库存,降低生,产批量,提高,稼动率,产业结构预测,企业环境,业务合作,厂址条件,多角化,零件规格统一化,工厂工,业区化,工厂专业化,企业,合并,检讨流通机构,经营构造改善,扩大经,营规模,增加销售收入,厂址选择,省力设,备投资,人员计划,长程计划,产品,计划,研发计划,产品需求计划,产品选择,去除不利产品,管销费用改善,事务用品,集中管理,档案文件,集中管理,事务分析,间接部门,效率化,销售费用,分析,运输分析,赊帐回收,合理化,销售通路,合理化,职务分配,分析,销售费用,计划,管理费用,分析,交货路线,标准化,资金成本改善,闲置资,产处理,提高现金,回收率,缩短赊,销期间,提高库存,周转率,增加自,有资本,短期借款改为长期,检核客户征信期间,低利借款,强化回,收能力,零件标准化,直接,材料费,柏拉图分析,作业合理化,直接,人事费,动作分析,培养多能工,改善搬运,治工具之利用,适才适所,工作抽查,设定标准用量,机能分析,价值,分析,供货商评价,采购单价变动分析,使用有利材料,加工方法研究,库存管理,余力管理,搬运专业化,减少重做重修,布置合理化,集中专业加工,去除不必要工程,制造成本改善,輔助材料分析,制造,间接费,材料损失赔偿,外包加,工费用,選定外包商,評估內製外包,瓶頸外包內製化,外包商整頓,厂商辅导,外包交货排程化,厂商柏拉图分析,工具集中管理,合并间接部门,贯彻成本意识,用途分析,去除管理损失,柏拉圖分析,费用集中管理,成本降低汇总,基于活动的成本管理,(,作业成本法,),显示真正的成本,工资,Salaries,700,库房人工,Warehouse labor,300,折旧,Depreciation,600,运费,Freight,5,1,0,包装,Packaging,and Misc.,400,其它,Other,s,2,0,0,总成本,Total Costs,2,710,传统成本方法,物料搬运,Move Materials,410,反修与退运,Repair&return,300,联系供应商,Contact suppliers,1,3,00,加快费用,Expedite Material,300,质量,Quality,170,数据处理,Data input 230,总成本,Total Costs,2,710,ABC,方法,ABC,非常直观,改变我们的成本观,.,基于活动的成本管理,传统成本的不足,传统成本计算是以数量为基础，许多制造费用并不与产品数量相关联,传统成本准确性值得怀疑,传统成本信息决策相关性差,传统,成本的,局限,“,传统会计,往,好的说是,无用的，往坏的,说是功能失调,与,具有,误导,作用,”。以,传统,成本为,基础,的管理,会计正在失去,其,相关性,。,企业界留传,80/20,法则,，,认为,80%的,利润,由20%的,产品产生,，,但是,当哈佛商,学院,的卡普兰教授在,企业应用作业,成本,计算,系统时，却,发现,20%的,产品,竟然,产生,了225%的,利润,，他,称之为,20/225,法则,，该,法则表明,：,许多产品实际上正在侵蚀,着,企业,的,利润,，而这却被,传统,成本,提供,的,信息,所掩盖。,好的成本核算体系,能正确核算成本，尽量降低成本扭曲,成本信息与管理相关,成本核算的根本步骤：归集、分配，核算准确的关键在于,体系设计好,分配标准灵活,尽量直接计入 避免间接分配,基于活动的成本管理定义,基于活动的成本管理是以作业为中心，通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本的新型成本管理方法。,它通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，增加“顾客价值”，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，最终达到提高企业的市场竞争能力和盈利能力的目的,基于活动的成本管理基本原理图,基本的概念,资源,资源是企业的各种耗费，也就是计入产品成本的各种费用，包括直接材料、直接人工、制造费用。,基本的概念,作业,作业又可称为活动，是企业生产产品的各种活动，比如：加工零件，检验零件 生产准备，运输物料，编写数控代码，更改工艺。,作业一般是有人参与的活动，用动宾词组描述。,作业的分类 之一,单位作业：与单个产品相关的作业 零件加工,批次作业：与一批产品生产相关的作业 如：生产准备,产品品种相关作业：如编写零件数控代码,支持作业：与具体产品生产无关的作业。,如,:,厂房维修，管理作业,这种分类的好处是可以把根据动因设定正确的分配标准,作业类别模型,作业的分类 之二,增值作业：如检验、管理、废品修理、运输,非增值作业：加工，编制工艺,为降低成本，企业要尽可能消除非增值作业，提高增值作业的效率。,这种分类为降低成本指明了方向。,基本的概念,成本对象,成本对象就是指企业的产出，是成本分配的目标。制造企业的成本对象就是产品。成本对象也可以是服务。,成本动因,成本动因是引起成本发生的因素。,成本动因分为作业动因和资源动因。,资源动因：决定作业消耗资源的因素，反映作业量与资源消耗的因果关系,作业动因：将作业的成本分配到产品的成本对象的标准。,成本动因举例,机器钻孔作业 人工按工时分配到钻孔作业，电力按实际计量计入钻孔作业。折旧按实际折旧金额分配计入。分配到产品是按各产品需要钻孔的数量,.,小时是资源动因，钻孔数量是作业动因。,基本理论,产品消耗作业，作业消耗资源,生产导致作业发生，作业导致间接成本发生 作业是产品和间接成本的中介,.,生产一件产品，需要材料,10,元，加工一次，检验三次；完成一批产品需要生产准备一次。每加工一次需要人工,0.2,小时、设备,2,小时、电力,2,度，检验一次需要人工,0.3,小时。生产准备一次需要人工,2,小时。这里产品消耗人工、设备是通过加工、检验、生产准备这些作业为中介来表达。,传统成本法的计算结果,产品,x,产品,y,产品,z,直接材料,500000,1800000,80000,直接人工,580000,1600000,160000,制造费用,990000,2640000,264000,合计,2070000,6040000,504000,产量,10000,20000,4000,单位成本,207,302,126,基于活动的成本管理的计算结果,产品,x,产品,y,产品,z,直接材料,500000,1800000,80000,直接人工,580000,1600000,160000,装配,282000,705000,225600,材料采购,12000,48000,140000,物料处理,42000,180000,378000,启动准备,200,8000,2000,质量控制,84200,168400,168400,基于活动的成本管理的计算结果,(续),产品,x,产品,y,产品,z,产品包装,10000,75000,165000,工程处理,175000,315000,210000,管理,129000,344000,34400,合计（元）,1814400,5236200,1563400,产量,10000,20000,4000,单位成本,181.44,261.81,390.85,工厂成本控制与降低,管理指标篇,降低成本之思维,创造规模经济,竞合策略,消除浪费,预防措施、防错设计,改善成本之思维,总体成本之考量,产品或服务之生命周期成本,价值、机能、成本之调控,价值工程与价值创新（,VA/VE/VI,）,成本降低之切入面向,企业环境,经营构造改善,资金成本改善,业务改善,制造成本改善,直接材料费,直接人事费,外包加工费用,制造间接费,管销费用改善,现代衡量指标,生产率,资产利用率,库存,生产整备时间,提前期,场地布置,设备,质量,计划,简化,供应商,&,其它指标,生产率,总人头数生产率,(HCP),工资每元产出数,(UPD),人均增值数,(VAE),工资每元增值数,(VAP),资产利用率,总资产回报,(ROTA),资产周转次数,库存,库存天数,(DOI),在制品周转次数,生产整备时间,Setup Time,提前期,制造周期,客户响应周期,周期比率,供应商供货周期,运输距离,定单更改次数,新产品开发周期,场地布置,每种产品的装配面积,存储面积利用率,物品受损率,产品流程距离,设备,设备利用率,人工效率,质量合格率,设备价值利用率,设备故障率,设备前后故障间的平均时间,质量,面向流程,流程完成率,不合格品率,报废率,返工率,发货差错率,供应商不合格品率,统计过程控制工序百分比,过程能力大于,2.0,的工序百分比,质量,面向客户,客户抱怨数,客户退货数,准时交货率,交货准确率,交货件数准时率,客户的期望与观点,计划,计划遵守率,发货次数准时率,发货件数准时率,计划有效性,计划变更次数,产出,定期完成百分比,简化,不同产品的种类数,非标零件的比例数,过程中工序数与文件数,供应商,供应商延迟率,交货偏差,缺陷率,免检率,供应商数量,其它指标,访问工厂客户数量,.,新团队员工比例,.,提升员工技能所花费的时间与成本,.,经理用在客户与员工的时间比例,.,获奖次数,.,客户需求的反应速度,.,其它指标,因创新的获奖次数,.,消除组织界限的行为次数,.,销售额中的研发费用,.,员工培训费用,.,提出与实施的合理化建议,.,借鉴数,.,