物流案例考前辅导资料.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第1页,第2页,采购管理,1、采购质量影响（主要性）,（1）是企业产品质量确保；,（2）确保企业生产均衡连续进行；,（3）确保产品生产、使用步骤安全。,采购质量损失分析,生产步骤：生产中止，返工，返修，生产安全事故等；,销售步骤：交货延误，客户拒收，使用安全，返修，商业信誉受损等。,第3页,采购管理,2、怎样控制采购质量？,建立采购质量管理确保体系，实施全方面质量管理，每次采购活动实施控制办法（制度）,采购实施前：供给商认证、评定、筛选,采购实施中：生产制造过程全过程跟踪，定时监督检验，不定时抽查监督,采购实施后：产品检验（预防产品运输、储存过程质量改变，供给商出厂检验、发货检验失误，不法厂家质量欺诈）；对供给商交货质量评定。,第4页,采购管理,3、建立采购质量管理体系,强化采购质量意识,加强采购全过程管理：供给商选择、谈判、进货检验全过程，建立采购制度，供给商动态管理，严格质量检验等,基础工作：采购信息搜集管理（系统），提升采购人员素质，采购标准化工作推进。,第5页,采购管理,4、采购质量管理工具（鱼骨图、鱼刺图、因果图、树枝图）,基本格式：特征、原因、枝干三部分。,第6页,采购管理,5、采购提前期,计算：起止：需求确实定-验收入库，消耗时间；过程包含：确定识别需求、供给源搜寻、商务谈判、协议确定及发出订单、供给商生产、运输（报关、清关）、验货收货等,怎样缩短？,方法：依据案例考虑：,简化流程，过程中各步骤经过日常动态管理简化，比如搜寻供给源，能够建立合格供给商备选库，供给商关系改进实现免验等；,改次序执行为平行执行；,缩短过程中各步骤时间。运输方式，生产（加班、外协）订单处理等。,第7页,采购管理,6、非常规采购活动流程,非常规（非企业正常运作物品如：暂时性、特殊物品、项目性活动物品等采购）,由哪个部门负责？采购部门（采购流程规范但专业性不强，使用部门专业性强，但不熟悉采购规范，最好由采购部门负责，确定程序，充分听取使用部门意见。,第8页,第9页,第10页,库存管理,1、MRP（物料需求计划）简单计算,通常已知BOM清单，依据L，Q计算计划零件订货发出时间、数量。,第11页,例题1：产品K错口式物料清单（BOM）、主生产计划、库存情况以下，产品K批量要求：100单位，零件无批量要求（逐批订货），画出产品结构树并完成MRP计算。,表1 产品KBOM清单,零件胆码及层次,每一装配件需用数量,前置时间（L),0,1,K,2,*,M,2,1,*,R,1,3,表2 产品K主生产计划及库存状态,时段,0,1,2,3,4,5,6,7,8,总需求量,25,15,120,0,60,0,15,0,预计抵达量,预计现存量,50,第12页,表3 零件M库存状态,时段,0,1,2,3,4,5,6,7,8,预计抵达量,30,预计现存量,225,表3 零件R库存状态,时段,0,1,2,3,4,5,6,7,8,预计抵达量,50,预计现存量,150,第13页,第14页,产品K计算表,时段,0,1,2,3,4,5,6,7,8,总需求量,25,15,120,0,60,0,15,0,预计抵达量,预计现存量,50,25,10,0,0,40,40,25,25,净需求量,0,0,110,0,60,0,0,0,计划订货抵达量,110,100,计划发出订货量,110,100,注：蓝色数字：题目已知；红色数字：计算结果（下同）,第15页,时段,0,1,2,3,4,5,6,7,8,总需求量,220,200,预计抵达量,30,预计现存量,225,35,35,0,0,0,0,0,0,净需求量,0,0,165,计划订货抵达量,165,计划发出订货量,165,零件M计算表,注：绿色数字：为依据前表计算结果，按照BOM清单物料百分比关系计算得出。,第16页,时段,0,1,2,3,4,5,6,7,8,总需求量,110,100,预计抵达量,50,预计现存量,150,40,90,0,净需求量,0,0,10,计划订货抵达量,10,计划发出订货量,10,零件R计算表,第17页,库存管理,2、MRP（按存货生产方式）对供给商要求,因为MRP系统前置时间设为固定，所以要求供给商须含有稳定供给能力，到达企业MRP系统中设定前置时间要求，才能确保企业生产连续性。供给商前置时间中，生产过程、运输过程消耗时间较多，是比较轻易出现延误步骤，结合案例分析，采取办法确保。供给商供给能力无法满足情况下，需设置安全库存。,按存货生产（MTS）：基于对订单期望（预测）,按订单生产（JIT）：基于对订单响应（接收订单）,第18页,库存管理,3、怎样设定安全库存？（MRP）,MRP中各层零部件属于稳定相关需求，普通不用设置安全库存，但为了预防生产过程中各种不确定原因（如：不合格件、外协件延误、设备故障、各种原因造成生产停顿等）需设置一定保险库存定额。,对最终产品（产成品）设置安全库存影响原因。,需求波定性。需求波动越大要求安全库存越高；,供给稳定性。稳定性差，安全库存高；,缺货影响。缺货后果严重，成本高，则要求安全库存高；,价值大小。价高，占压资金大，跌价损失大，尽可能降低安全库存；,储存成本。储存成本高，降低。,第19页,库存管理,4、MRO（运行物品）管理。,维持企业运转需要物品（尤其是设备备件）,设备备件管理主要性（为何要管理？）,价值高，占压资金大，有备件伴随设备更新换代或报废失去使用价值降低了企业资金利用效率；,备件不齐造成缺件，使设备故障得不到及时维修，进而影响生产进度，造成交货延误，给企业生产运作造成损失。,怎样有效管理（管理策略、办法）,分类管理：普通按备件价值（使用量）分类；也能够按照设备故障特征分类，惯用件（易损件）重点管理；,假如是集团企业，能够实施内部统一调配。成立设备调配中心，备件库存信息共享，统一贮备、统一管理、统一配送，实现既能快速响应，又能够降低备件库存。,第20页,库存管理,5、JIT生产模式,JIT理念、目标、优点,理念：七个适当：产品、时间、地点、质量、方式、价格。只在需要时候，按照需要数量，为客户提供完美质量产品。,目标,只在需要时才存在库存（0库存）；,质量零缺点,消除浪费,成本最小化,最短时间内交货,优点：,上下工序同时化，降低原材料、在制品、产成品库存占压，节约生产空间；,产品质量提升，降低废品和返工；,提升劳动生产率和设备利用率；,提升了客户服务水平。,第21页,库存管理,6、实施JIT对供给商要求（JIT生产方式下怎样处理与供给商关系？）,企业实施JIT生产方式，并不是简单把库存转移给供给商来实现自己零库存，而是经过与供给商建立新型合作关系共同降低供给链中冗余库存，这就要求供给商能共同提升管理水平，到达企业运作要求按时供给。,要求同供给商达成共同改进供给链绩效共识，在对供给商提出JIT供给要求同时给予供给商经济效益赔偿；,对供给商开放信息，如共享销售预测、生产计划、库存信息，是供给商生产与本企业生产实现同时化；,要求（促进）供给商生产能力符合企业要求，管理水平能适应本企业JIT生产方式要求。,第22页,库存管理,6、库存ABC分类,原理：帕累托二八原理。,类别,A,B,C,品种种类占总品种数百分比,约10%,20%,70%,价值占存货总价值百分比,约70%,20%,10%,步骤：,按年耗用金额从大到小排序；,计算各物品金额占比并累计（或计算品种种类数占比）；,按照分类标准选择断点分类。,第23页,库存管理,ABC分类后管理策略（依据案例选择不一样管理策略）,订货量不一样（A类，准确控制，C类粗略）,供给商关系,订货频率,订货方式（A类：固定量系统；C类固定间隔期系统）,检验（盘点）频率,第24页,库存管理,7、订货点及安全库存计算,订货点：发出订单时库存存量（剩下量），这部分量需要满足订单发出至货物验收入库能够投入使用时这段时间（前置时间）需求。,订货点=d*L+安全库存,d：平均日需求量；L：前置时间（天）,安全库存=d*安全库存计划覆盖天数,第25页,例题：8章 案例1 Page186,原材料,总天数,总库存量,平均日用量,主料1,90,3591267,1324.36,SZ企业库存数据及平均生产用量,主料1平均供货周期为15天，计划安全库存10天，计算,：,主料1订货点，,第26页,第27页,运输管理,1、公路运输特点,特点：灵活性强（长短距离、批量、发车时间等）；对收到站设施要求不高；能够实现“门到门”无需重复装卸。,适用情况：,近距离（短途）、小批量货运，,水运、铁运难以抵达地域大批量货运,第28页,运输管理,2、影响运输成本原因（运输价格定价基础）,市场价格,时间要求,商品（运输客体）,货运量（零担，散件，整车）,货物价值,安全保险要求,第29页,运输管理,3、结合案例选择适当运输方式,第30页,第31页,仓储管理,1、仓储运作主要作业流程,包含：收货作业、存放作业、拣货作业、发货作业、盘点作业、退货作业等,第32页,仓储管理,2、拣货方式：按订单拣货和批量拣货,（1）按订单拣货：按照每张订单要求品种数量依次拣出。,优点：作业方法简单，实施轻易；无须二次分类作业；对订单快速响应,可灵活插单；,缺点：,拣货行走路线长，重复行走，重复拣货，作业时间长，作业效率低,（2）批量拣货：多张订单聚集成批，相同品种数量相加后进行首次拣货，然后按照订单要求将货物分配至每张订单。,优点：缩短拣货距离，提升单位时间内拣货量，提升拣货效率。,缺点：无法对订单快速响应；订单聚集造成等候、停顿；需二次分配，作业复杂，无法插单。,第33页,仓储管理,3、拣货主要性,有利于提升客户服务质量，提升作业效率和劳动生产率，减低劳动强度，减低运作成本,4、怎样改进拣货作业效率？,选择（设计）合理拣货方式；,仓库结构库位分配合理。,第34页,仓储管理,4、搬运作业,主要性,改进搬运作业，能够挖掘潜在利润空间；节约搬运成本，物流速度加紧，降低资金占用，简化包装，降低破损，降低事故对物流总体绩效提升显著作用。,搬运作业基本标准,降低搬运步骤，简化物流流程；,集中作业，提升作业效率；,合理配载；,规范作业，降低事故。,第35页,第36页,物流企业,1、快递企业运作,提升网点运作效率,合理规划设置网点；,合理划分送货区域；,合理计划送货路线，防止重复无效,提前与用户预约，事前沟通,网点（人员）绩效考评指标,及时送件率：及时送达件数/计划送达件数,送件完好率：完好送达件数/计划送达件数,人均日送件量：整年送件总量/送件员人数,网点增设、选址：网点数量越多客户服务质量越高，送达时间越快，但成本越高。增设网点需考虑原因：,业务量多少,交通情况，,成本（租金，新增人员工资，运输费用等）,可采取盈亏平衡点法定量决议,盈亏平衡点（盈亏平衡业务量）,=总固定成本/（单位收件收入-单位送件成本）,第37页,物流企业,2、专线运输业务,是否开设专线决议（考虑原因）,业务量饱和度（业务潜力）竞争状态,成本,可用盈亏平衡点计算盈亏平衡业务量（体积，重量，价值）,改进专线运作绩效,加强业务开拓，客户开发增加业务量,成本控制：调整发车频率，选择适当车型，转包拼整,第38页,第39页,物流模式,1、三种物流模式,自营物流：自投设施人员，第一方物流（企业-客户）和第二方物流（供给商-企业）,物流外包：第三方物流，外部专业物流服务商执行全部物流功效,部分外包，部分物流外部，自营部分兼有。,第40页,物流模式,2、物流外包利弊,优点：,集中精力发展关键业务,降低投资，降低风险,节约费用降低成本,库存降低,提升物流水平,更加好客户服务,缺点：,物流控制力降低,客户管理风险：关系减弱，客户信息泄露,商业机密泄露,连带经营风险,第41页,物流模式,3、怎样选择物流模式（依据案例分析）,物流能力。自营能力？现实状况，绩效？三方物流能力？,优缺点,成本、效益,第42页,第43页,第一章,供给链分析框架（五部曲）,绩效评定矩阵（2步）,五力分析模型,SWOT分析模型,ABC-XYZ分析模型,第44页,第三章 案例1,怎样改进仓库作业效率？,分析订单,仓库情况,库位改进,流程分析,ABC分析,第45页,第四章 案例1,库存控制伎俩,提升销售预测精度,确定合理库存服务水平,制订合理生产计划、采购计划（时间数量）,BOM清单管理（准确性）,加强与供给商、客户及部门间沟通协调，严格控制采购等,供给商选择流程（Page 9194）,加急采购（原因，处理方案）,第46页,第五章 案例1,1、供给商绩效考评指标体系,包含哪些指标？价格、质量、交货期、能力。,2、ABC-XYZ分类，采购策略，供给商关系管理,第47页,第五章 案例2,1、产品ABC分类,（按利润贡献大小）,分类后库存控制策略,第48页,第七章 案例1,1、ABC分类,按销售量分类，,分类后控制策略（P152表）,2、运输费率计算（盈亏平衡点计算）,3、标杆管理,怎样选取标杆？,第49页,第八章 案例1,1、原材料库存问题分析,平均库存计算，（满足天数）,库存天数比较供货周期发觉问题,供给商供货前置时间（供货周期）波动原因分析，怎样改进？（VMI，JIT，就近设厂）,2、第三方物流服务商选择,独家还是多家？利弊分析,第50页,第十三章 案例1,1、零售集团库存管理,供给商合作,内部供给链协作,信息系统集成,2、JIT,第51页,第十三章 案例2,1、配送和直送,配送？直送？怎样选择？,2、门店库存管理,门店库存占压负面影响：占面积，降低销售；占资金，影响资金周转；降低配送中心价值。,改进：快速频繁补货，处理订货权限,第52页,第十三章 案例5,1、拣货方式比较（优缺点）,2、仓库结构对拣货方式影响,第53页,第十四章 案例4,1、经营网点扩张路径（优缺点）,直接投资,特许加盟,2、网点管理策略（提升绩效）,改进完善流程（标准化）,采取统一流程、统一店饰、服装、标识、服务用语等；,确保加盟网点合理利润,人才培养,第54页,