多元化产业集团管控之道.pdf

多元化产业集团管控之道目录第一章多元化产业集团概述.5第一节 什么是多元化产业集团.51.L1关 于产业.51.1.2 关于集团.51.1,3 关于多元化产业集团.6第二节 多元化产业集团与投资集团的区别.71.2.1 关于投资集团.71.2.2 多元化产业集团与投资集团的区别.7第二章多元化产业集团产业组合理论.10第一节 多元化产业集团多元化之惑.102,1.1 长袖善舞产业集团多元化.102.1.2 大象的舞步多元化之惑.12第二节 多元化组合平滑波动曲线理论.13第三节多元化产业集团产业最优组合模型.162.3.1 模型一：基于内外部因素的产业投资组合模型.162.3.2 模型二：基于产业生命周期的多元化产业组合矩阵.18本章小结.20第三章多元化产业集团组织模式的选择.21第一节多元化产业集团管控的几个核心问题.213.1.1 选择何种组织模式.213.1.2 如何设计组织架构.223.1.3 如何设计责权体系和核心管理流程.223.1.4 如何进行业绩评价.23第二节多元化产业集团管控模式的选择.243.2.1 战略与结构.243.2.2 三种常见的管控模式.273.2.3 基于战略明晰基础上的管控模式选择.31第三节 多元化产业集团的功能定位.353.3.1多元化产业集团总部的一般功能.353.2 多元化产业集团管理层次定位.37本章小结.41第四章多元化产业集团组织结构设计.42第一节 多元化产业集团的治理结构.424.1.1 集团治理结构的一般理论.424.1.2 派出人员的管理.514.1.3 多元化产业集团的约束和激励机制.544.1.4 案例：中国中信集团的法人治理.59第二节多元化产业集团的组织结构.614.2.1 组织结构设计的一般规律.614.2.2 多元化产业集团的组织设计.634.2.3 多元化产业集团总部职能设计.654.2.4 多元化产业集团总部对下属单位的管控.714.2,5 案例：某食品类企业的组织结构变革.77本章小结.82第五章 多元化产业集团的责权体系.83第一节多元化产业集团权责体系概述.835.1.1.责权体系的定义.835.1.2.责权划分的原则.84第二节多元化产业集团责权体系设计.865.2.1.多元化产业集团责权体系分析框架.865.2.2.实现规范责权体系的条件.875.2.3.多元化产业集团公司的责权体系设计.87第三节 大型多元化产业集团的责权体系赏析.925.3.1权 责体系制度文件.925.3.2.案例：长江实业集团.955.3.3.案例：新华联.95第六章多元化产业集团的核心管理流程.97第一节核心管理流程概述.976.1.1.管理流程的定义.976.1.2.核心管理流程的地位和作用.976.1.3.核心管理流程的程序.97第二节主要核心管理流程示意.986.2.1.战略管理流程.996.2.2.预算管理流程.996.2.3.投资管理流程.1006.2.4.人力资源管理流程.101第七章 多元化产业集团的业绩管理.102第一节多元化产业集团的业绩管理体系.1027.1.1 业绩管理的目标和原则.1027.1.2 典范的业绩管理流程.1067.3业绩 管理改革的要点.103第二节多元化产业集团的全面预算管理体系.1237.2.1.全面预算管理的内涵和作用.1237.2.2 全面预算制定的步骤和工具.1287.2.3 全面预算管理的实施与控制.135第八章多元化产业集团五维评估法.139第一章 多元化产业集团概述随着时代的发展，我国企业的规模不断变大，实力不断增强，一批批的企业集团不断涌 现，集团经营的地域和产业不断拓展和延伸，多元化、集团化已经成为企业做大做强的不二 法门。有些企业在多元化、集团化发展中遇到了一些困惑和疑问，导致企业发展受阻，而这 些问题的出现主要是源于对产业集团和投资集团在概念认识上的模糊和错位。第一节什么是多元化产业集团1.1.1 关于产业产业是指对各类行业在社会生产力布局中发挥不同作用的称谓，产业划分的着眼点是生 产力布局的宏观领域。它与行业是有区别的，行业一般是指按生产同类产品或其具有相同工 艺过程或提供同类劳动服务划分的经济活动类别，如饮食行业、服装行业、机械行业等。11.1.2 关于集团公司法中并没有“集团”一说，只有有限责任公司和股份有限责任公司的提法。但 是在现实中，我们常常看到某某集团公司的名头，其实这不过是多个公司在业务、流通、生 产等等方面联系紧密，从而聚集在一起形成的公司（或者企业）联盟罢了。另外有的公司进 行多元化经营战略，在多个领域均成立了相应的子公司，这样，母子公司之间也会因为这种“血缘”关系组成一个企业集团。这些就是我们常说的集团的由来。集团公司，在国家有关规范性文件中均称为企业集团，但在工商注册时，一般称为某某 集团公司。最早关于设立企业集团，并对企业集团给出定义的国家规范性文件，是国家体 改委、国家经委关于组建和发展企业集团的几点意见（1987年12月16日）。文件中规定:企业集团是适应社会主义有计划商品经济和社会化大生产的客观需要而出现的一种具有多 层次组织结构的经济组织。它的核心层是自主经营、独立核算、自负盈亏、照章纳税、能够 承担经济责任、具有法人资格的经济实体。是以公有制为基础，以名牌优质产品或国民经济 中的重大产品为龙头，以一个或若干个大中型骨干企业、独立科研设计单位为主体，由多个 1b 8.htm有内在经济技术联系的企业和科研设计单位组成;它在某个行业或某类产品的生产经营活动 中占有举足轻重的地位，有较强大的科研开发能力，具有科研、生产、销售、信息、服务等 综合功能。随着我国市场经济的初步建立，上述规定已经不能囊括所有企业集团，因为现实生活中 已经存在非公有制的企业集团。1991年，国务院批转国家计委、国家体改委、国务院生产 办公室关于选择一批大型企业集团进行试点请示的通知（国发1991）71号）中称：“企 业集团是适应我国社会主义有计划商品经济和社会化大生产的客观需要而出现的一种新的 经济组织。”此时已不再强调公有制。但是，该文件的精神还是主要支持建立国营大中型企 业的企业集团。1992年5月，国家工商局、国家计委、国家体改委、国务院生产办联合发 布了关于国家试点企业集团登记管理实施办法（试行）。该文件规定：”国家试点企业集 团应由一个大型企业或控股公司为核心组建”，国家试点企业集团应具备以下条件：（1）必 须有一个实力强大、具有投资中心功能的集团核心。集团核心可以是一个大型生产、流通企 业，也可以是一个资本雄厚的控股公司。（2）必须有多层次的组织结构。除核心企业外，必 须有三个以上的紧密层企业，还可以有半紧密层和松散层企业。（3）企业集团的核心企业与 其他成员企业之间，要通过资产和生产经营的纽带组成一个有机的整体。核心企业与紧密层 企业之间应建立资产控股关系。核心企业、紧密层企业与半紧密层企业之间，应逐步发展资 产的联结纽带。（4）企业集团的核心企业和其他成员企业，各自都具有法人资格。该文件还 规定，国家试点企业集团的核心企业应是一个全民所有制大型企业或国家控股的公司。事 业单位法人、社会团体法人也可以成为企业集团成员。母公司应当是依法登记注册，取得企业法人资格的控股企业。子公司应当是母公司对其拥有全部股权或者控股权的 企业法人；企业集团的其他成员应当是母公司对其参股或者与母子公司形成生产经 营、协作联系的其他企业法人、事业单位法人或者社会团体法人。同时，文件也规定了企业集团应当具备的条件：（1）企业集团的母公司注册资本在5000 万元人民币以上，并至少拥有5家子公司；（2）母公司和其子公司的注册资本总和在1亿元 人民币以上；（3）集团成员单位均具有法人资格。21.1.3关于多元化产业集团一个企业的多元化经营，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样 的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的2各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。3企业进行多元化是一种经营方式 和成长模式,从静态看是一种企业经营业务分布于多个产业的状态,强调的是一种经营方式,从动态看是一种进入新的产业的行为，强调的是一种成长行为。当一个企业将它的经营业务分布于不同的产业，或者进入新的产业，并且直接拥有生产 资料和资本，亲自从事生产消费，直接投入资本，建造厂房、购置设备、购入原材料，从事 生产、流通活动，参与每一个产业的实际运作发展，这样而形成的企业集团，我们就称之为 多元化产业集团。第二节多元化产业集团与投资集团的区别1.2.1关于投资集团投资是将货币转化为资本的过程。投资一般可以分为实物投资和证券投资两种。实物投 资是以货币投入企业，通过生产经营活动获得一定利润。证券投资是以货币购买企业发行的 股票和公司债券，间接参与企业的利润分配。一个企业购买不同产业内企业的股票或是企业 债券，成为这些企业的投资人，但是不参与企业生产经营，不参与企业管理，只是参与企业 的利润分配，这种形成的企业集团，我们称之为投资集团。投资集团与实体企业之间只涉及 财务上的往来，它所雇用的也大多是投资、财务、法律等方面的人才，相当于现实中投资银 行的概念。1.2.2多元化产业集团与投资集团的区别企业战略的实质就是选择做什么和不做什么，客观上说是怎么布局，应该选择什么样的 产业。将所选择的产业作为经营是产业集团，将所选择的产业进行投资是投资集团。例如，一家贸易公司现在投资于房地产。它将房地产当作实体来做，就是参与房地产的规划、经营、销售等。后来又投资铁路，参与铁路的规划、建设、运营等。然后又投资金融，开银行、证 券公司等，参与每一个产业的实际运作发展，这是集团就发展成为了多元化产业集团。还有 一种是这家贸易公司投资房地产，购买房地产企业如万通、万科等的股票，但是不参与企业 的实际运作，从房地产企业的赢利上挣钱，从企业的价值增长上获取收益，这是一种投资集 团的概念。3 8%E7%95%A5投资集团例如中方信（控股）有限公司，是一家致力于能源与矿产资源投资、基础设施 投资、高档物业投资等的集团公司。业务范围涉及有色金属开采与冶炼、原煤开采、销售、煤炭及相关矿产品深加工、铁路运输设备的租赁、商业和物业等领域。目前中方信旗下已拥 有数家跨不同行业的控股及参股公司，如陕西中大国际大厦有限公司、陕西汞睇科技有限公 司、陕西中能煤田有限公司、中铁新时速运输设备有限公司、金堆城铝业集团矿业开发有限 公司、中陕金属矿业有限公司等。但是它不参与下属单位的经营运作，只是作为投资人参与 活动，获取投资收益。产业集团如盾安控股集团，下辖发展机械制造（包括中央空调、制冷 配件、民用阀门）、民爆化工、房产开发、农业开发、资源与能源开发等产业群，有浙江盾 安精工集团有限公司、浙江盾安人工环境设备股份有限公司、盾安（民爆）化工事业部、浙 江盾安阀门有限公司、浙江盾安房地产开发有限公司、杭州姚生记食品有限公司6家子公司。它不但投资而且参与各产业的生产经营运作，参与制定集团的发展战略、参与生产、销售等 日常性事务。从以上的概念中，我们可以看出两者在投资的目的上存在较大的差别。多元化产业集团 进行实物资产的投资，目的是从事生产经营活动，获取生产经营利润，着眼于资产存量的增 加和社会财富的增长，直接形成社会物质生产力，从投入和产出的关系看，产业集团是一种 直接投资的集团。投资集团主要进行金融资产投资，目的在于金融资产的增值收益，即使投 资于实业，最终也是要将实业作为产品出售。投资集团并不直接增加社会资产存量和物质财 富，从投入和产出的关系看，投资集团是一种间接投资的集团。两种不同的多元化集团体现了两种不同的思维方式,这种思维方式不但对于集团发展方 向的把握上至关重要，对于经营模式甚至是人才选择、制度体系建立都至关重要。有一家涉 及能源和矿产投资、基础设施投资、高档物业、物流等行业的民营多元化企业集团在创业之 初一切都很顺利，企业发展很好，但是后来产生了困惑。原来，刚开始集团将煤矿等业务的 整体当作一个产品，在投资、矿产开采，等增值后把矿产卖掉来获取收益，而不是经营矿山。但是近两年因为矿山发展非常好，不但企业本身在增值，而且投资的金属矿、煤矿等产品也 在增值，于是集团转而去经营矿山。原来的人员主要是金融、财务、法律方面的人才，而现 在经营矿山需要的是经营管理方面的人才，当然会出现问题。所以不同的经营模式决定了不 同的集团定位，不同的战略选择在经营方式上自然也会不一样。因此，多元化集团必须分清 楚自己是产业集团还是投资集团。本书中所探讨的仅限于多元化产业集团，只有产业集团才 会涉及到总部和下属单位的管理权限的界定，才需要组织结构的设计，才会有责权体系的构 建，才需要集团的管理和控制。本章小结本章给出了多元化产业集团的定义，认为，一个企业将它的经营业务分布于不同的产业,或者进入新的产业，并且直接拥有生产资料和资本，亲自从事生产消费，建造厂房、购置设 备、购入原材料，从事生产、流通活动，参与每一个产业的实际运作发展，这样而形成的企 业集团，才称之为多元化产业集团。从投资的目的和参与程度上辨析了多元化产业集团和投 资集团的不同。两者体现了不同的思维方式，在以后的战略选择和管理模式上将会产生较大 的差异。第二章 多元化产业集团产业组合理论多元化产业集团一个无法回避的问题就是集团到底改选什么产业来进行多元化,什么样 的产业组合能够保持集团企业持续赢利，对这个问题的不同思考导致了集团不同的市场地位 和竞争力。有些产业集团考虑了产业间的互补性、产业间生命周期的不同，集团越来越大，实力越来越强，如通用电气、长江实业、复星集团等；还有些产业集团盲目多元化，反而使 企业越做越小，如太阳神、四通集团、华源集团等。而多元化产业集团的产业组合也是集团 进行有效的管理和控制的前提，否则集团管控成为无源之水、无本之木。第一节多元化产业集团多元化之惑2.1.1长袖善舞产业集团多元化自20世纪60年代以来，多元化战略成为风靡全球的经营战略。1970年，进入美国财 富杂志前100名的最大工业企业中，多元化经营企业数目超过50%。20世纪90年代以来，随着中国经济的飞速发展和企业的成长壮大，我国企业尤其是已具备一定规模的产业集团，在寻求集团扩张方式时，较多地采用了多元化扩张，其中也有不乏成功范例，例如海尔、复 星科技等。多元化是通过“企业所经营的行业数目的增加”来实现企业成长或扩张的一种经 营方式，所以选择适合的投资产业是产业集团多元化扩张战略的核心内容之一。那么，产业 集团可以从多元化中得到哪些好处呢？第一，可使产业集团获得更多的市场机会，培育新兴业务；第二，可以充分运用产业集 团各种资源实现多种业务整合，获得协同效应和范围经济，充实产品结构或丰富产品组合结 构；第三，经营比较灵活，能迅速从不良业务中退出，从而有效地规避、分散或减少“过度 专业化”风险；第四，可充分利用和发挥产业集团品牌效应、员工潜能、营销渠道以及管理 经验和物质资源，为市场提供多样化的产品和服务。总之，多元化经营战略在增强产业集团 实力、分散经营风险、发挥资源潜力、树立集团形象等方面具有十分重要的作用。4产业集团多元化产业领域的选择很大程度上决定了多元化战略的成功与否。合理的多元 化战略，应当是在产业集团做强本产业后，基于原有核心竞争力进入新的产业，在新的领域 站稳脚跟，并逐步取得新行业的领先地位，培养新的核心竞争力，再基于新的核心竞争力步4周善成，专业化战略与多元化战略选择分析 入其它新的领域，形成良性循环的扩张模式。5迈克尔波特明确给出企业多元化经营的双重指导原则:一是新产业与原有产业之间的 关联性(interrelationship),二是新产业的吸引力(attractiveness)。关联性分为有形关联、无形关联和竞争对手关联。有形关联源于所选择产业与现有产业 间共享价值链中的价值活动，有采购关联、技术关联、基础设施关联、生产关联、市场关联;无形关联源于所选择产业与现有产业间价值活动的相似性，如相同的基本战略、相同的买方、相似的价值链结构、相似的重要价值活动等，从而可以转移管理经验和诀窍；竞争对手关联 源于竞争对手进入了或准备进入自身所没有进入的产业。西方理论在关联性方面集中于技 术、无形、市场关联方面，除此之外，中国企业界还强调资源共享、业务互补、业务相关或 相似等。吸引力是由潜在入侵者、替代品生产商、供方、买方和现有竞争对手这5种力量所 决定的产业竞争状况和利润水平，具体表现为产业的利润空间、市场空间、进入壁垒、退出 壁垒、固定和库存成本、政府政策等因素。6无论进入多少个行业、多少产品领域，也无论产业集团的多元化相关性程度如何，产业 集团战略制定者在选择多元化战略时要谨记的一点是，多元化战略必须拥有一个统一的核心 思想。一个多元化战略如果没有一个统一的核心思想，其内容和措施之间就容易存在矛盾或不 一致，该战略实施时失败的可能性就会很高。因此，明确拟实施的多元化战略中的核心思想,是评估该战略的一种特有的方法，其价值不可低估。我们来看一下英特尔公司的案例。首席执行官克雷格巴雷特上任后，英特尔公司一反 其高度专业化的原有战略，从集中做计算机芯片的“Intel Inside”战略，向为地球上几乎 所有类型数字设备做芯片的Intel Everywhere战略转移。表面上看，英特尔公司从原有 的一个业务领域转向10个领域，并在先进工厂和新技术研发方面增加投资了 280亿美元，其实,英特尔公司仍然固守在芯片领域,只是将芯片业务从计算机扩大到更多的消费品领域。英特尔公司新战略的实质，是寻求可以更多、更低成本制造的芯片在更多数字化领域的更大 市场，这就是英特尔公司多元化战略的核心思想。75 6贾良定等.企业多元化的动机、时机和产业选择西方理论和中国企业认识的异同研究.管理世界2005年第8期7张娟.企业实施多元化战略的前提条件2.1.2大象的舞步多元化之惑在现实中可以看到，许多产业集团进行多元化选择的时候遇到了各种各样的困惑，这些 困惑阻挡了它们前进的步伐，有些产业集团更是由多元化而一点点的衰败，就像一只大象在 跳舞，身躯的庞大导致了舞步的迟缓、笨拙。第一，梦想以多元化打通“产业链”、加大行业跨度。将企业规模做大是很多企业家的 梦想，不少中小企业试图通过多种经营做大规模，结果却疲于应付。从表面上看，似乎多元 化战略会分散风险，但实际结果却是加宽了管理幅度、加大了管理难度，不仅难以降低风险,反而增加了风险。同时，多元化也会影响核心业务的发展，不利于企业集中力量发展原有的 主打品牌，使保持品牌信誉的难度加大，对企业的长远发展不利。第二，因局部的短期暴利诱惑而选择多元化。当发生行业波动时，意味着市场将重新洗 牌，部分行业出现短期的“暴涨”。不少企业视之为机遇，认为是其调动资源、练好内功、整合上下游产业链的最好时机，希冀在行业到达下一个波峰前使自己置身于行业的龙头地 位。其实，行业波动期更潜伏着影响利润的风险因素，决策时更应慎之又慎，切勿因自乱阵 脚而成为被蚕食的对象。第三，盲从“1+12”的兼并理论。当企业发展到一定规模后，面对各种市场诱惑往 往会迷失方向，有些企业以为做什么都可以成功。结果在企业核心业务尚未巩固、在同行业 中尚未居于绝对优势地位之前，就盲目向非核心业务扩张，逐渐放弃了当初起家的产品和特 色，其结果大多是企业最终陷入困境、以失望而告终。第四，主业亏损时靠融资予以弥补。当出现亏损时，不少企业会尝试涉足多元化项目，寄希望以新项目的融资来挽救败局。而实际情况却是，精明的投资者不会被“忽悠”，同时,他们也不是慈善家，不会“雪中送炭”，只会“锦上添花”。中小企业欲以一个错误来掩盖另 一个错误、铤而走险地搞多元化的做法，无异于饮鸩止渴，其结果只会加速企业的灭亡。第五，没有尽早确立企业的财务发展战略。企业多元化超常增长的后果，只能是组织结 构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理与技能短缺、流程与制度不配套、资产收益率下降、资金供应与结构不协调，产生“大企业病”。如果企业能够很好地解决这些问题，那么可以 借助于多元化战略走得更远，如果企业对上述问题无能为力，那么企业只能等待慢慢死去。8zhongguocaizhengzazhishe_caiwuyukuaiji/erlinglingba/452/789/200809/t20080923_77340.html第二节多元化战略新思维纵观世界大型产业集团的多元化投资战略，它们在表现形式上各有不用。例如，GE从 事资金密集型、创新周期长的产业，强调文化、管理、人才、技术、资源、品牌的高度统一;巴菲特也可以说是多元产业发展的一种模式,他讲究在价值发现的基础上,参股且长期持有,奉行多品牌、多元产业投资组合。他不会很深入地介入产业集团的管理之中，更不会替换原 来的管理团队；再有就是李嘉诚先生的模式，控股然而奉行多品牌策略，投资于一定程度上 起伏周期互补的高技术和传统产业组合，保持低负债率，保持有节奏的发展。GE 一直被公认为是跨行业多元化投资和经营的成功典范，它从一个小灯泡起家，目前 产业已延伸到国防、电力、医疗、金融、传媒等11个多元化事业群，员工人数达到三十多 万，连续二十多年保持两位数的增长，连续多年位居全球市值第一。从1981年开始，在杰 克韦尔奇在任的20年里，从1984年10亿美元的初试牛刀，韦尔奇一路疯狂并购直到卸 任，共完成了 993次兼并。在韦尔奇993次并购背后，是GE强大的资本实力和百年的企业信誉。GE的多元化实质 上是利用美国丰富的金融工具和金融衍生工具，通过高超的资本运作手段，谋取高于产业平 均利润水平的盈利手段。从这个意义上来说，GE的多元化实际上是多元化投资，而不是产 业扩张的多元化经营。80年代初，韦尔奇提出了“第一或第二”的经营战略。他果断淘汰了一些虽在赢利但 已过时的业务，只保留那些在市场上占统治地位的业务，要求GE所有的事业部都要变成市 场中的第一或第二，否则就将其关闭或出售，从而实现使GE成为全球最具竞争力公司的目 标。经过10年调整，到90年代中期，GE的各主要事业部都已在全球市场上居于主导或接 近主导的地位。9 10GE模式的关键点在于平衡核心业务与增长业务和种子业务，使利润率相对较低但相对 稳定的传统行业和利润丰厚但不确定性较大的服务行业相辅相成,实现稳定快速增长。比如,长线产业如航空引擎部门和动力部门的利润率低但相对稳定，而朝阳产业的金融部门利润率 高但是风险大，GE的战略就是稳住长线产业，大力发展金融服务业和利润率高的新兴产业。10李嘉诚领导的长江集团也是多元化成功的楷模，其产业分为7大块，传统产业有港口及 9 10 相关服务、房地产、零售及制造、能源及基建，新兴产业有电讯、互联网、生命科技。传统 产业具有较长的发展历史，有规律可寻，在经营模式及风险规避等方面有一定的经验积累。所以，产业集团进入传统产业较为稳妥，但利润空间有限，市场越是走向饱和，竞争越是激 烈。新兴产业风险较大，但如果能抢先占领新兴产业市场，将在市场份额及利润空间方面占 据优势，成为领军企业。长江集团实行传统产业和新兴产业并举，可以充分发挥它们各自的 优势。止匕外，长江集团的传统产业和新兴产业之间，以及各产业相互之间的产业关联度很低，一个产业受到影响，不会波及其它产业，能保证产业集团稳健发展。长江集团通过对传统产 业和新兴产业进行有机搭配，既充分发挥两种产业的优势，又通过依据不同行业周期差异进 行产业配置，来规避单个行业周期风险，从而获得持续、稳定的长期超额利润。”长江集团的控股公司和记黄埔的七大产业，包括通信、港口、零售、地产、能源、金融 和基建，各产业也实现了互补。如果将该七大行业分别讨论，零售业的最低成长率是负50%,而能源业最高成长率是正200%o但若将这七大行业当成一个资产组合而取一个加权平均成 长率,则最低的成长率是负5%,最高的成长率是正20%,波幅足足小了近10倍。这种波幅大 为减少的现象大幅减低了产业集团经营的风险。以零售业为例，零售业的成长率不但是和黄的七大产业中最差的，而且是波幅最大的。1998年的成长率是所有七大行业中最差的负30%,1999年又跳到七大行业中最好的正50%,2000年又狂跌至七大行业中最差的负50%,2001年仍维持在七大行业最差的负20%o因此如 果和黄零售业本身是一家独立的公司，那么他能否生存可能都是问题，但是整合后的资产组 合却抵消了零售业的风险。“复星集团是中国民营经济多元化产业公司的代表，旗下有四大主业（复星称之为“产业 投资”）：钢铁、房地产、医药以及零售。2008年7月16日，复星国际（注册在香港的“复 星国际”，100附空股复星集团）在香港成功IPO,成为香港资本市场接受的第一家内地多业 务的民营综合类产业集团。在复兴的四大产业之间，复星依靠不同收益特性、成长规律的非关联产业组合，一定程 度上达到了平滑波动曲线、保持集团持续成长的目的。比如复星四大主要产业的收益特性各 不相同。医药产业的收益特性是持续成长，房地产的波动幅度较大，零售业波动幅度较平缓,钢铁波动幅度也不大，但周期较长达到12年左右。四大产业的收益特性还体现出一定程度11 http:.shtml/12 lbf380100030 x.html.en/s/blog_545的低相关性。钢铁业的长周期、平缓收益增长波动的特性可以一定程度上平衡房地产业的短周期、大幅波动，医药产业收益持续增长的特点可为产业集团带来持续性收益。复星的创始人之一梁信军总结复星的“多元化基因”有四个方面：第一，文化的包容性。梁信军认为管理团队的利益跟集团长期利益是一致的，才能加强 控制，这是核心。这意味着在某一个产业里要有专业化的代理人与管理者，投资者向管理者 授权，和管理者分享发展价值。第二，管控架构。复星管控的要害是重大投资项目一定要审核，通过“系统对标”持续 抓优化管理。第三，多渠道融资的体系建设。第四，风险控制的机制。止匕外，复星选择进入产业的时间点往往把握得比较好。无论钢铁还是医药，都是在行业 低谷期进入，这往往成为复星比其他投资者胜出一筹的地方。13GE、长江集团、和记黄埔和复星的成功多元化投资战略，在本质上有一个共性，就是根 据不同产业之间利润率、成长周期波动幅度的不同，使利润率高、波动幅度大的产业和利润 率低、波动平缓的产业进行组合，实现风险相抵、优势互补，形成一个平滑波动曲线，从而 使产业集团的平均利润率保持在一定的水平，实现收益的持续增长，这就是产业组合平滑波 动曲线理论，模型如图2-1所示。13李岷.解疑复星.中国企业家.2007.2五个产业具有不同的利润率和成长周期，从产业一到产业五的利润率依次增高，成长周 期的波动幅度依次增大，产业一的利润率最低、波动幅度最小，产业五的利润率最高、波动 幅度最大。这样五个产业进行组合，将五个产业的利润率最高点a、b、c、d、e连接起来就 形成一条平滑的波动曲线（即蓝色虚线），即产业集团的收益曲线，则产业集团规避了单个 产业利润率降低的风险，得到了收益的持续增长。第三节多元化产业集团产业最优组合模型目前实现产业投资最优组合的方法模型都有一定的局限性。例如，“GE矩阵”就存在着 对各种不同因素进行评估较难、指标的最后聚合比较困难、核心竞争力未被提及、没有考虑 到战略事业单元之间的相互作用关系的局限性；“ADL矩阵”存在着没有标准的行业生命周 期长度、确定行业生命周期当前阶段比较困难、竞争者有可能影响行业生命周期长度的局限 性。本文在对“GE矩阵”和“ADL矩阵”深入研究的基础上，结合产业集团多元化产业选择 的相关因素，提出了“基于内外部因素的产业投资组合模型”和“基于产业生命周期的多元 化产业组合矩阵”。这两个模型虽然很难解决“GE矩阵”和“ADL矩阵”存在的局限性，但 对评价指标进行了优化，评价过程进行了简化，对产业集团决策者使用这两个模型进行产业 选择时，更方便实用。2.3.1模型一：基于内外部因素的产业投资组合模型基于内外部因素的产业投资组合模型是在对美国通用电气公司（GE）于70年代开发的 投资组合分析方法GE矩阵深入研究的基础上，针对产业集团多元化战略产业选择的相 关因素开发的。基于内外部因素的产业投资组合模型由产业吸引力（外部因素）和产业集团 竞争力（内部因素）组成，分别有多个评价指标，具体实现过程如下：第一步，对于产业吸引力，根据每一项指标的吸引力大小对其评分，可以采取五级评分 标准（1二毫无吸引力，2二没有吸引力，3二中性影响，4二有吸引力，5二极有吸引力）。对产 业集团竞争力，也使用5级标准进行类似的评定（1二极度竞争劣势，2二竞争劣势，3二同竞 争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势），在这一部分，应该选择一个总体上最强的 竞争对手做对比的对象。第二步，对于外部和内部因素，确定每一项指标的权重。最后，用权重乘以级数，得出 每项指标的分数，并汇总，得到产业吸引力和产业集团竞争力的最终分值。具体评价指标和计算过程如表2-1和表2-2所示:表2T产业吸引力因素分值计算产业吸引力因素评分权重加权后的分数产业进入壁垒40.150.6替代品的竞争压力30.10.3供应商的转换成本30.050.15产品的差异化20.050.1产业的规模30.10.3产业的组织结构40.150.6产业的盈利模式40.150.6产业的管制情况40.050.2市场增长率40.150.6产业宏观环境30.050.15汇总13.6表2-2 市场竞争力因素分值计算产业集团竞争力因素评分权重加权后的分数营销能力40.150.6知名度40.150.6技术开发能力30.10.3产品质量40.10.4行业经验20.050.1融资能力20.10.2管理水平30.150.45员工素质30.050.15收益能力40.150.6汇总13.4第三步，做出产业投资组合矩阵模型，横轴为产业集团竞争力，纵轴为产业吸引力，如 图2-2o将待分析产业的分值标在矩阵上，落在不同颜色区域，有不同的产业投资组合战略。绿色区域：该区域产业吸引力高、产业集团竞争力高，所以优先选择此区域的产业。黄色区域：该区域产业吸引力高、产业集团竞争力低，可待产业集团实力增强后再选择 该区域的产业，或是与绿色区域的产业进行产业投资组合。蓝色区域：该区域产业吸引力低、产业集团竞争力高，可待产业发展成熟、产业吸引力 增强后，再选择该区域的产业，或是与绿色区域的产业进行产业投资组合。红色区域：该区域产业吸引力低、产业集团竞争力低，所以要放弃此区域的产业。产业吸引力50 30 1。优先选择产业待选产业3.0放弃产业-企业竞争力图2-2产业投资组合矩阵2.3.2模型二：基于产业生命周期的多元化产业组合矩阵基于产业生命周期的多元化产业组合矩阵是在著名的咨询管理公司阿瑟D 利特尔公 司(ADL)20世纪70年代提出的ADL矩阵基础上开发的，结合了产业生命周期和产业集团资 源能力两个要素，作为矩阵的两个维度。产业的生命周期分为萌芽阶段、增长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。各阶段由外 部因素所决定，它们包括：市场的增长率、增长的可能性、产品线的宽度、竞争者的数量、竞争者市场占有率的分布、顾客的忠诚度、进入障碍和技术。这些要素的均衡决定了产业集 团产业的生命周期阶段。不同生命周期阶段的产业具有不同的特点。处于萌芽期时，产业具有市场增长率较高、竞争者市场占有率分布分散而且变动较快、市场中几乎没有顾客的忠诚度、进人障碍低等特 征。产业处于增长阶段时，具有高速增长，用户、市场占有率的技术渐趋明朗和稳定，进入 障碍提升等特征。产业处于成熟阶段具有增长率降低，但仍以较稳定的速度增长，技术、市 场稳定，产品线宽度增加，进入障碍高等特征。产业处于衰退阶段具有产品需求降低、停止 增长，甚至出现负增长，竞争者数目和产品品种减少等特征。I产业集团资源能力包括集团的生产设备、工艺技术、客户资源、营销渠道、人力资源、管理能力等产业集团实行多元化所需的配套资源和能力，分为弱、中、强三个水平。资源是指一个企业从事某一特定产品或产业的经营所必须具备的那些有形的和无形的14生产要素的集合。这些资源，可以粗略地分类成:1）天然资源：比如矿藏、土地、水利、景观、气候；2）物质资源：产品、技术、装备、资产一甚至是存货；3）人力资源：团队、技工、熟练工、低成本劳工等；4）市场资源：品牌（产品、人力和资本市场）、营销网络、客户、供应商;5）公共关系资源；6）从事特定产品或服务的企业经营所必备的要素等。产业集团拥有这些资源的多寡各不相同，拥有资源的种类不不尽一样，在选择战略的时候也就会有不同的想法和要求。产业集团需要根据所拥有的资源的多寡和种类确定自己的发 展战略，根据资源的变化来变革产业集团战略的方向。产业集团获取资源的能力，直接决定着产业集团战略的制定和实施。产业集团获取资源 的能力包括从外部获取资源的能力和从内部积蓄资源的能力。产业集团从外部获取资源的能力取决于以下一些要素：1）集团所处的地理位置；2）集团与资源供应者（包括金融、科研和情报机构）的契约和信誉关系；3）资源供应者与集团讨价还价的能力；4）资源供应者前向一体化趋势；5）集团供应部门人员素质和效率。集团内部资源的蓄积能力可以分析以下几个方面：投入产出比率分析（包括各经营领域）；1）净现金流量分析；2）规模增长分析；3）集团后向一体化的能力和必要性；4）商标、专利、商誉分析；5）职工的忠诚感分析。15根据各产业不同的生命周期及产业集团相应的资源能力的不同形成了产业集团多元化 产业组合矩阵，如图2-3所示。i5http:%90图2-3多元化产业组合矩阵产业生命周期增长阶段差异化迅速增长赶超获成本领先地位成熟阶段防御获成本领先地位固守旧市场、寻找新市衰退阶段防御集中一点随行业发展增长产盛赢蘸之强萌芽阶段开创差异化迅速增长场差异化开创固守阵地紧缩战略放弃集中一点随行业发中随行业发展自然增长展而增长增强产业紧缩战略放弃放弃集团自身资源弱和能力水平，随行业发展自然增长本章小结想进行多元化的产业集团不得不面对的问题是经营产业的选择，如何选择产业组合，怎 样的产业组合才能使集团获得持续的竞争力和盈利能力。本章分析了多元化产业集团需要从 多元化中获得什么，许多产业集团在采用多元化时所产生的困惑，并且仁达方略根据自己的 咨询经历和研究，提出了多元化产业集团进行产业选择时具有实战意义的理论和模型。这为 多元化产业集团进行集团管理和控制提供了很好的基础。第三章多元化产业集团组织模式的选择集团管控的前提是战略一定是清晰的和合适的。在产业集团多元化战略指导下，集团管 控的目的是追求整个产业集团效率的提升和价值的最大化,仁达方略将这种管控体系称为集 团价值创造最大化体系。而这个体系构建的开始就是集团蛆织模式的选择。第一节多元化产业集团管控的几个核心问题多元化产业集团的管控体系作为一个宏观性管理议题，里面包含很多内容和考虑因素,但各内容和子议题间既相互关联，又有自己相对独立的系统。仁达方略在长期的项目经验、管理研究和实践总结的基础上，提炼出多元化产业集团管控体系咨询的一整套流程和方法 论。我们认为多元化产业集团管控要解决4个核心和关键的问题,且这4个问题具有内在的 关联性和逻辑性。其中，企业稳获是基础因素。如图3-1所示。选择何种组织模式？如何设计组织架构？如何规范责权体系和核心管理流程?如何进行业绩评价？互相影响图3-1多元化产业集团管控体系的4个核心问题（资料来源：仁达方略数据库）3.1.1选择何种组织模式通常多元化产业集团组织模式有战略导向型、运营导向型和财务导向型3种主要和常见 的模式。在实践中可能是上述三种主要模式中的一种，也可能是几种模式的适当的综合。具体到特定的多元化产业集团，则需根据企业的实际经营情况、未来业务走向、领导风 格等诸多因素，进行科学的选择和设定，在适应产业竞争及资源优化配置要求的同时，有效 驾驭集团快速扩张中的各种管理风险。解决核心问题1的思路如图3-2所示。核心问题1:组织模式选择核心问题2:组织结构设计核心问题3:责权体系和管 理流程设计1核心问题4:业绩评价体系设计通过科学的组织模式选择，将明确各业务单元在集团内的发展定位，集团总部与 下属业务单元之间的管理及业务关系，相应的也