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管 理 学,戚安邦 主编,第,1,章 绪论,1.1,管理和管理者,1.2,管理学及其研究方法,1.1,管理和管理者,1.1.1,管理的定义与作用,1.,管理的定义,管理是人类社会中决定在特定情况下做“正确的事情”和“正确地去做事情”这样一种工作，该工作包括了“发现特定情况下事物的客观规律”和“按照客观规律进行办事并实现既定目标”两个方面的工作。,2.,管理的作用,（,1,）管理是人们实现既定目标的根本手段。,（,2,）管理是实现资源有效配置的根本途径。,（,3,）管理是促进人类社会变革的主要方法。,（,4,）管理是推动人类社会进步的重要因素。,1.1.2,管理的特性与分类,1.,管理的特性,（,1,）管理的普遍性。,（,2,）管理的目的性。,（,3,）管理的集成性。,（,4,）管理的动态性。,（,5,）管理的科学性。,（,6,）管理的艺术性。,（,7,）管理的创新性。,（,8,）管理的经济性。,2.,管理的分类,（,1,）根据管理对象不同所作的分类。,（,2,）根据管理层次不同所作的分类。,（,3,）根据管理目的不同所作的分类。,（,4,）根据管理内容不同所作的分类。,1.1.3,管理的层次与幅度,1.,管理的层次,一个组织中的管理层次多数划分为高、中、低三层。其中，高层管理者主要由组织中的最高领导者构成，中层管理者主要由组织中的职能管理部门负责人构成，而低层管理者主要由组织的基层领导者构成。,2.,管理的幅度,管理幅度是指组织中某个层次的管理者所能够管理的人员多少，一个组织中不同的管理层次有着完全不同的管理幅度，即每个管理层次所能够管理的幅度大小是完全不同的。,1.1.4,管理者及其要求,1.,管理者及其分类,（,1,）按管理者的层次分类，将管理者分为高层管理、中层管理和基层管理三类,（,2,）按管理者所从事的工作领域分类，将管理者划分为综合管理人员和专业管理人员,2.,管理者应具备的技能,（,1,）技术技能。,（,2,）人际技能。,（,3,）概念技能。,1.2,管理学及其研究方法,1.2.1,管理学的定义与特性,1.,管理学的定义,管理学是以一般组织的管理原理和方法为研究对象，全面研究一般管理的基本概念、原理、方法和程序的学科。这一学科涉及对于人、财、物、信息、技术和知识等各种资源的管理，以及对于项目和运营两大类事物的管理，其研究的主要管理职能或过程包括决策、计划、组织、领导和控制等。,2.,管理学的特性,（,1,）管理学是一门独立的科学。,（,2,）管理学是一门社会软科学。,（,3,）管理学是一门应用科学。,（,4,）管理学是一门综合性和交叉性的学科。,1.2.2,管理学的范围及其界定,1.,管理学的范围,2.,管理学范围的界定：广义的管理学和侠义的管理学,1.2.3,管理学的研究方法与研究范式,1.,管理学的研究方法,（,1,）调查研究的方法。包括问卷调查法、访谈调查法、现场观察法和实验调查法。,（,2,）案例研究的方法。,（,3,）归纳和演绎的方法。,（,4,）比较研究的方法。,2.,管理学的研究范式,（,1,）经典物理学的研究范式。,（,2,）数学的研究范式。,（,3,）心理学的研究范式。,（,4,）经济学的研究范式。,（,5,）历史学的研究范式。,（,6,）社会学的研究范式。,（,7,）系统科学的研究范式。,第,2,章 管理理论的发展与演进,2.1,管理学的发展历史,2.2,管理范式转换与管理学的演进,2.3,管理学的主要领域和流派,2.1,管理学的发展历史,2.1.1,古典管理阶段,中国古典管理思想的发展,外国古典管理思想的发展,近代管理思想的发展,2.2.2,科学管理阶段,泰罗的科学管理理论,其他人的科学管理理论,2.1.3,现代管理阶段,行为科学学派的发展,管理学派的丛林化发展,2.1.4,知识管理阶段,2.2,管理范式转换与管理学的演进,2.2.1,范式的含义和管理范式的发展过程,社会范式和经济范式的转换与演进,不同社会的管理范式及其转换与演进,2.2.2,现代两次主要的管理范式转换,由经验管理到科学管理的管理范式转换,由职能管理到项目管理的管理范式转换,2.3,管理学的主要领域和流派,2.3.1,科学管理及其学派,泰罗的科学管理理论,法约尔的科学管理理论,2.3.2,行为管理及其学派,人际关系学派,行为科学学派,2.3.3,职能管理及其学派,管理过程学派,社会系统学派,决策理论学派,系统管理学派,经验主义学派,管理科学学派,2.3.4,项目管理及其学派,传统项目管理学派,现代项目管理学派,第,3,章 管理环境分析,3.1,组织或企业的环境,3.2,组织或企业的微观环境分析,3.3,组织或企业的宏观环境分析,3.4,组织或企业的竞争环境分析,3.1,组织或企业的环境,3.1.1,组织或企业环境的定义和确定性,组织或企业环境的定义：企业或组织的环境是指对于组织或企业产生影响的各种力量和条件因素的总和。,组织或企业环境的不确定性：环境的复杂性和环境的动态性,3.1.2,组织或企业与环境的关系,（,1,）宏观环境与组织或企业的关系。,（,2,）微观环境与组织或企业的关系。,3.2,组织或企业的微观环境分析,3.2.1,组织或企业微观环境的定义及其分析的作用,组织或企业微观环境的定义：组织或企业的微观环境是指组织或企业输入资源和输出成果，从而对企业造成直接影响的各种环境因素所构成的整体，包括企业或组织所处的各种自然环境、物质环境、社会环境和文化环境。,组织或企业微观环境分析的作用：组织或企业微观环境分析包括资源环境分析、市场环境和社会环境等几个方面。,3.2.2,组织或企业微观环境分析的主要内容,组织或企业的资源环境分析：组织或企业的资源环境主要分析人力资源、物力资源和无形资源 三个方面。,组织或企业的市场环境分析：包括现有市场环境分析、市场地位分析 和未来市场环境预测,组织或企业的微观社会环境分析：包括微观社会关系环境分析、微观社会利益关系分析 和微观社会文化环境分析,3.3,组织或企业的宏观环境分析,3.3.1,组织或企业宏观环境的定义及其分析的作用,组织或企业宏观环境的定义：组织或企业的宏观环境包括影响组织或企业的宏观政治、经济、社会、技术和法律等因素，所以组织或企业的宏观环境分析又被称为,PEST,分析。,组织或企业宏观环境分析的作用,3.3.2,组织或企业宏观环境分析的主要内容,政治和法律环境分析的内容,宏观经济环境分析的内容,宏观社会文化环境分析的内容,宏观技术环境分析的内容,3.4,组织或企业的竞争环境分析,3.4.1,组织或企业竞争环境分析的作用,3.4.2,组织或企业竞争环境分析的主要内容,现有竞争对手的分析：竞争对手基本情况的分析、主要竞争对手的比较分析、竞争对手的发展动向分析,潜在竞争对手的分析：规模经济、产品差别、占位优势,替代品生产厂家的分析,买方或用户的分析：买方的需求总量分析、买方的讨价还价能力分析,供应商的分析：供应商的争价能力、供应商的争价地位,3.4.3,组织或企业的竞争态势分析的基本方法,使用“竞争态势矩阵”进行竞争态势分析。,表,3-1,所示是一个“竞争态势矩阵”的范例。在该范例中，“财务状况”被当做最重要的关键要素，其权重值为,0.4,。表中数据表明，“被分析的企业”在“产品质量”上有优势，其评分值为,4,，但是其财务状况较差，评分值为,2,。最终结果显示，由于竞争者,2,加总后的加权分值为,2.8,，所以它的总体竞争力最强。,表,3-1,组织或企业的“竞争态势矩阵”,项,目,被分析的企业,竞争者,1,竞争者,2,关键要素,权重,评分,加权分值,评分,加权分值,评分,加权分值,市场份额,0.2,2,0.4,2,0.4,2,0.4,价格竞争力,0.2,1,0.2,4,0.8,1,0.2,财务状况,0.4,2,0.8,1,0.4,4,1.6,产品质量,0.1,4,0.4,3,0.3,3,0.3,顾客忠诚度,0.1,3,0.3,3,0.3,3,0.3,加总,1,2.1,2.2,2.8,3.4.4SWOT,分析的基本方法,它是一种对一个组织自身所具有的优势（,Strengths,）地位或条件和劣势（,Weaknesses,）地位或条件，以及一个组织所面临环境带来的机遇（,Opportunities,）的情况和威胁（,Threats,）的情况所进行的全面分析。,第,4,章 决策的原理与方法,4.1,决策的概念与特性,4.2,决策的分类与内容,4.3,决策过程与决策支持,4.4,决策的原则与方法,4.1,决策的概念与特性,4.1.1,决策的定义与作用,1.,决策的定义,决策是人们在认识世界的基础上能动地改造世界所开展的一种思维和选择活动；,决策的内容包括确定行动目标，分析相关环境条件与约束和选择满意行动方案等一系列管理活动；,决策是一个由一系列决策步骤组成的管理过程，其最主要的步骤包括数据收集与加工、备选方案设计和评估与抉择满意方案等。,2.,决策的作用,（,1,）决策关乎组织的生存和发展。,（,2,）决策是管理工作的核心和关键。,（,3,）决策是各级管理者的主要职责。,4.1.2,决策的特性,普遍性和目标性,可行性和选择性,过程性和动态性,满意性,4.2,决策的分类与内容,4.2.1,决策的分类,按重要程度所作的决策分类,按条件的不确定性程度所作的决策分类,按决策的程序化程度所作的决策分类,按决策方法和目标所作的决策分类,按决策的主体和客体所作的决策分类,按决策的时间和性质所作的分类,4.2.2,决策工作的不确定性及其风险,1,不确定性决策的分类,（,1,）拥有完备信息的决策。,（,2,）拥有不完备信息的决策。,（,3,）完全没有信息状态下的决策。,2,不确定性决策带来的风险及其成因,（,1,）人们的认识能力有限。,（,2,）信息本身的滞后特性。,3,不确定性决策及其风险的管理,（,1,）不确定性决策及其风险管理的分类。,（,2,）不确定性决策及其风险管理的方法。,4,不确定性决策及其风险管理的主要内容,（,1,）不确定性决策风险的识别。,（,2,）不确定性决策风险的度量。,（,3,）不确定性决策风险的监控。,4.3,决策过程与决策支持,4.3.1,决策过程及其主要步骤,（,1,）识别问题,/,机遇。,（,2,）诊断问题原因。,（,3,）确定决策目标。,（,4,）制定备选方案。,（,5,）评价和选择方案。,（,6,）实施和监控。,4.3.2,跟踪决策的过程,（,1,）回溯分析,/,寻找决策失误的根源。,（,2,）非零起点性,/,初始决策的影响。,（,3,）双重优化,/,跟踪决策择优的标准。,4.3.3,决策中的学习过程,1,决策过程中的学习曲线,2,决策过程中的信息积累与学习,4.3.4,决策支持和决策支持系统,1,决策支持的概念,2,决策支持系统的概念,4.4,决策的原则与方法,4.4.1,决策的一般原则,（,1,）重要性原则。,（,2,）靠近问题原则。,（,3,）目标导向原则。,（,4,）职责明确原则。,（,5,）系统性原则。,4.4.2,决策的基本方法,1,确定性决策的方法：直观决策法、比较决策法、线性规划法,2,风险性决策的方法：期望值法、决策树法、盈亏平衡分析法,3,完全不确定性决策的方法：悲观决策法,/,小中取大法、乐观决策法、折中决策法、等概率法、最小后悔值法,第,5,章 计划管理的原理与方法,5.1,计划的含义与特性,5.2,计划的作用和作用机制,5.3,计划分类和组织的三大计划,5.4,计划工作的原理和过程,5.5,计划方法的分类和步骤,5.1,计划的含义与特性,5.1.1,计划的定义与内涵,1,计划的定义,2,计划的内涵,5.1.2,计划的特性,（,1,）计划的首要性。,（,2,）计划的普遍性。,（,3,）计划的预测性。,5.2,计划的作用和作用机制,5.2.1,计划的作用,（,1,）计划是管理者开展领导职能的依据。,（,2,）计划是管理者制定控制标准的出发点。,（,3,）计划是降低未来不确定性的手段。,（,4,）计划是提高效率与效益的工具。,（,5,）计划是激励员工士气的方法。,5.2.2,计划的作用机制,（,1,）计划目标必须是先进的。,（,2,）计划必须具有可行性。,（,3,）计划的资源配置必须科学合理。,（,4,）计划必须有真实有效的控制标准。,（,5,）计划实现中必须有严格的控制。,5.3,计划分类和组织的三大计划,5.3.1,计划的分类,1,按照计划的时间长短分类：长期计划、中期计划和短期计划,2,按照计划的管理层次分类：战略计划、战术计划和作业计划,3,按照计划的内容和职能分类：营运计划、财务计划、人力资源计划、基本建设计划和创新计划,4,按照计划对执行者的约束力大小分类：指令性计划和指导性计划,5,按照计划涉及的活动内容分类：日常运营计划和项目计划,5.3.2,组织的三大计划,1,日常运营计划,2,项目计划,3,战略计划,5.4,计划工作的原理和过程,5.4.1,计划工作的原理,（,1,）充分考虑限制因素的原理。,（,2,）科学设定假设前提条件的原理。,（,3,）充分制定必要应急措施的原理。,（,4,）计划必须要有足够的余地原理。,（,5,）计划应该能及时变更的原理。,（,6,）计划中的搁置等待原理。,5.4.2,计划工作的过程,1,分析组织问题或机会,2,分析和确定计划目标,3,分析和预测未来情况,4,安排和制定计划方案,5,制定应急计划措施,6,编制计划所需的预算,7,实施和控制计划方案,8,再次进行计划和安排,5.5,计划方法的分类和步骤,5.5.1,计划方法的分类,1,按照计划性质分类：战略计划方法、运营计划方法和项目计划方法,2,按照计划周期分类：长期计划方法、中期计划方法和短期计划方法,3,按照计划敏感性分类：时间敏感性的计划方法和知识敏感性的计划方法,4,按照计划内容分类：为财务的计划方法、采购的计划方法和营销的计划方法,5,按照计划技术分类：运筹学计划方法、系统动力学计划方法、滚动计划方法和网络计划方法,5.5.2,计划的方法和步骤,1,战略计划的方法和步骤,方法：自上而下的方法、自下而上的方法、专家小组的方法。,步骤：,第一步骤：该步骤有两项工作，其一是建立组织或企业的总体目标，其二是制定组织或企业的战略计划备选方案。,第二步骤。该步骤也有两项工作，其一是对各战略计划备选方案进行详细的评价或评估，其二是分析和确定组织或企业最终要实施的战略计划方案。,第三步骤。在该步骤中也有两项工作，其一是根据最终选定的战略计划方案去确定实施整个战略所需的资源，即编制战略资源计划；其二是根据实施战略所需资源去做出资金预算的安排。,2,运营计划的方法和步骤,方法：运筹学计划方法、系统动力学计划方法和项目专项计划方法等,步骤,（,1,）运筹学计划方法的主要步骤：,1,）建立数学模型。,2,）确定目标函数。,3,）求解数学模型。,（,2,）系统动力学计划方法的主要步骤：,1,）模拟给出系统动力学计划模型。,2,）确定项目计划的系统动力学参数。,3,）求解系统动力学模型并给出计划。,（,3,）项目专项计划方法的主要步骤：,1,）确定项目中的各项活动。,2,）确定各项活动的先后顺序。,3,）设定每项活动所需的资源。,4,）确定每项活动的起止时间和工期。,5,）编制项目工期计划并给出关键路径。,5.5.3,目标管理的计划方法,1,目标管理的原理,（,1,）组织的管理工作必须有明确的目标。,（,2,）组织中各种目标之间必须具有高度的一致性。,（,3,）组织总目标的实现取决于自下而上的层层保证。,2,目标管理的过程和步骤,（,1,）组织目标体系的确立阶段。,步骤：,1,）由高层提出组织总目标。,2,）进行组织的有关人事决策。,3,）确定组织中各级下属的目标。,4,）确定实现目标的各级保障措施。,5,）目标的综合平衡和调整。,（,2,）组织目标体系的实施阶段。,步骤：,1,）按照目标体系要求向下进行授权。,2,）积极开展组织内部的信息交流。,3,）严格按目标和保证措施要求开展工作。,（,3,）组织目标体系的成果应用阶段。,步骤：,1,）客观评价组织目标的实现情况。,2,）根据目标完成情况进行必要的奖惩。,3,）进一步分析找出组织的问题和经验教训。,3,目标管理的应用,（,1,）目标管理成功的主要原因。,1,）强化上下级的沟通。,2,）明确每个人的目标。,3,）强调全员参与和自我管理。,（,2,）目标管理失败的主要原因。,1,）缺乏来自高层管理者的支持。,2,）过度强调定量化的目标和计划。,3,）缺乏及时和必要的管理沟通。,4,）目标管理应用阶段的奖惩工作失误。,第,6,章 组织管理与组织设计,6.1,组织的基本概念,6.2,组织管理的基本概念,6.3,组织设计的原理和方法,6.1,组织的基本概念,6.1.1,组织的定义和特性,1,组织的定义,1,）组织是由以人为主而组成的一种社会实体。,2,）组织是一种管理职能或管理工作与活动。,2,组织的特性,（,1,）目的性。,（,2,）实体性。,（,3,）系统性。,3,企业组织及其特性,（,1,）企业的定义。,（,2,）企业的特性。,1,）企业是一个营利性的组织。,2,）企业是依法设立和活动的组织。,3,）企业是一种资源的有机集合体。,6.1.2,组织的分类,1,按照组织的目标分类,（,1,）经济生产组织。,（,2,）政治目标组织。,（,3,）整合组织。,（,4,）模式维持组织。,2,按照组织的性质分类,（,1,）经济组织。,（,2,）政治组织。,（,3,）文化组织。,（,4,）群众组织。,（,5,）宗教组织。,3,按照组织的形成方式分类,（,1,）正式组织。,（,2,）非正式组织。,4,按照组织与其成员的关系分类,（,1,）强制型组织。,（,2,）功利型组织。,（,3,）家族型组织。,6.1.3,组织的分工与集成,1,组织的分工：其一是对组织工作的分配，其二是对组织权力的分配。,2,组织的集成：组织内部各部门的集成、组织与外部环境之间的集成,6.1.4,组织与环境的关系,本节只讨论组织与其外部环境之间的关系。,1,社会发展与组织结构的演进,2,组织外部环境的新变化及其要求,6.2,组织管理的基本概念,6.2.1,组织管理的内容,1,组织内外部环境的分析,2,组织目标的分析与确定,3,组织的任务与工作分解,4,组织结构的分析与设计,5,组织环境发展变化的分析,6,组织目标与组织绩效的分析,7,组织变革与组织创新,6.2.2,组织管理的基本原则,1,目标一致性的原则,2,动态管理的原则,3,系统性管理的原则,4,全面性管理的原则,5,稳定与变革相结合的原则,6.2.3,组织管理的基本方法,1,组织环境分析的方法：组织外部环境分析与内部环境分析,2,组织设计的方法：自上而下的组织设计方法、自下而上的组织设计方法。,3,组织绩效评估的方法：基于财务指标的评估、增加值评估、平衡计分法和关键指标测评等,6.3,组织设计的原理和方法,6.3.1,组织设计的原理,1,组织设计的任务,2,组织设计的原则,（,1,）统一指挥的原则。,（,2,）系统整合的原则。,（,3,）权责利对等的原则。,（,4,）有效管理幅度的原则。,（,5,）适应环境和组织需要的原则。,3,组织设计的内容,6.3.2,组织全面分析,1,结构变量分析,（,1,）正规化程度。,（,2,）专业化程度。,（,3,）职权层级。,（,4,）集权化程度。,（,5,）职业化程度。,（,6,）人员比率。,2,情境变量分析,（,1,）组织战略。,（,2,）组织规模。,（,3,）组织环境。,（,4,）组织技术。,（,5,）组织文化。,（,6,）组织生命周期。,6.3.3,组织结构设计,1,组织结构设计原理,2,典型的组织结构设计,（,1,）直线职能型组织结构。,（,2,）事业部型组织结构。,（,3,）项目型组织结构。,（,4,）矩阵型组织结构。,6.3.4,组织权力安排,1,组织权力的分类,（,1,）按照个人所拥有的权力分类：职权、专长权、个人影响权,（,2,）按照权力作用的对象分类：人事权、财务权和资产处置权,（,3,）按照权力的作用分类：决策权力、管理权力和实施权力,2,组织权力的设计和安排,（,1,）集权与分权的安排。,（,2,）管理幅度与管理层次的安排。,（,3,）组织权力的制约安排。,6.3.5,组织职位设计,1,管理职位的设计,（,1,）直线部门的管理职位。,（,2,）参谋部门的管理职位。,（,3,）职能部门的管理职位。,2,职务说明书的设计,（,1,）职务名称和概况。,（,2,）职务的说明。,（,3,）任职资格要求。,（,4,）职务目标与权限。,（,5,）职责和负责程度。,第,7,章 组织变革、组织创新和组织伦理管理,7.1,组织变革的作用及其动力和阻力,7.2,组织变革的类型和内涵,7.3,组织变革的模型和基本过程,7.4,组织创新和新型组织建设,7.5,组织的社会责任和伦理管理,7.1,组织变革的作用及其动力和阻力,7.1.1,组织变革的根本作用,1,组织变革对组织使命的作用,2,组织变革对组织各种创新的作用,7.1.2,组织变革的动力,1,组织外部环境发展变化带来的驱动力,2,组织自身发展带来的内动力,7.1.3,组织变革的阻力,1,来源于组织成员的阻力,2,来源于组织自身的阻力,3,来源于组织外部环境的阻力,7.2,组织变革的类型和内涵,7.2.1,渐进式的组织变革,适用于：（,1,）局部的组织变革。（,2,）持续改进的组织变革。,7.2.2,激进式的组织变革,适用于：（,1,）组织体制改革。（,2,）组织经营调整。（,3,）环境重大变化。,7.2.3,全面的组织再造,1,全面组织再造,2,组织全面再造中的集成,3,三种组织变革模式的比较,7.3,组织变革的模型和基本过程,7.3.1,组织变革的模型,1,卢因的组织变革模型,2,克纳的组织变革模型,3,科特的组织变革模型,4,组织系统变革的模型,7.3.2,组织变革的基本阶段,1,组织变革的解冻阶段,2,组织变革的实施阶段,3,组织变革的再冻结阶段,7.4,组织创新和新型组织建设,7.4.1,学习型组织及其建设,1,学习型组织的含义,（,1,）组织成员必须不断地学习。,（,2,）组织要使成员体会到生命意义。,（,3,）通过学习创造自我和未来。,2,学习型组织的特性,（,1,）开放性。,（,2,）民主性。,（,3,）人本性。,（,4,）学习性。,（,5,）创新性。,（,6,）组织性。,7.4.2,项目导向型组织及其建设,1,项目导向型组织的定义,2,项目导向型组织的特征,（,1,）这种组织的广义项目管理能力。,（,2,）这种组织的结构设计与组织建设。,（,3,）这种组织中的个体项目管理能力建设与开发。,（,4,）这种组织的项目团队建设和开发。,（,5,）这种组织的文化建设和作用。,（,6,）这种组织的基于项目的主导管理模式。,7.4.3,其他组织创新和新型组织,1,虚拟型组织,2,网络型组织,3,可塑型组织,7.5,组织的社会责任和伦理管理,7.5.1,组织的社会责任,1,组织社会责任的定义,（,1,）经济责任。,（,2,）法律责任。,（,3,）伦理责任。,（,4,）慈善责任。,2,组织社会义务的层次,3,组织管理者的社会责任,7.5.2,管理伦理和组织伦理,1,管理伦理的界定,2,管理伦理的三个模式,（,1,）不道德管理。,（,2,）道德管理。,（,3,）非道德管理。,3,组织伦理的界定,4,组织伦理的管理,第,8,章 领导与领导学的原理和方法,8.1,领导和领导学的基本概念,8.2,人性假设及其领导方法,8.3,领导者权力及其作用机制,8.4,领导者及其相关理论,8.5,领导方式的理论和思想,8.1,领导和领导学的基本概念,8.1.1,领导的定义和本质,1,领导的定义,（,1,）领导的本质就是一种影响力。,（,2,）领导是一个管理的过程。,（,3,）领导的根本目的是领导人们实现目标。,2,领导的本质,8.1.2,领导的作用和内容,1,领导的作用,（,1,）决策和计划。,（,2,）沟通与协调。,（,3,）指挥与引导。,（,4,）激励和强制。,2,领导的内容,（,1,）引导性的领导工作内容。,（,2,）带领性的领导工作内容。,（,3,）创新和变革性的领导工作内容。,8.1.3,领导学的形成、主要内容和发展,1,领导学的形成,2,领导学的主要内容：领导者、领导权力、领导工作、领导方式、领导方法和技能 等,3,领导学的发展,8.2,人性假设及其领导方法,8.2.1,西方管理学中人性的假设,1,受雇人,2,经济人,3,社会人,4,管理人,5,自我实现人,8.2.2,东方（中国）对于人性的基本假设,1,孔子的人性观,2,孟子的人性观,3,老子的人性观,4,荀子的人性观,5,其他的人性观,8.2.3,基于人性假设的领导学理论,1,X,理论和,Y,理论,2,超,Y,理论,3,Z,理论,8.3,领导者权力及其作用机制,8.3.1,权力的定义及其作用机制,1,权力的定义,2,权力的作用机制,8.3.2,权力的分类及其作用,1,合法权及其作用,2,强制权及其作用,3,奖惩权及其作用,4,专长权及其作用,5,个人影响权及其作用,8.4,领导者及其相关理论,8.4.1,西方的领导者及其相关理论,1,斯托格第的领导者理论,2,鲍莫尔的领导者理论,3,吉赛利的领导者理论,4,皮奥特维斯基和罗克的领导者理论,5,德鲁克提出的领导特质理论,8.4.2,东方的领导者及其相关理论,1,孔子的领导者理论,2,老子的领导者理论,3,孙子的领导者理论,4,东方其他的领导者理论,8.5,领导方式的理论和思想,8.5.1,领导效果理论,1,领导效果理论的模型,2,领导效果的影响因素,（,1,）领导者。,（,2,）被领导者。,（,3,）领导环境。,（,4,）领导内容。,8.5.2,西方的领导方式理论,1,领导权变理论,2,领导生命周期理论,3,民主与独裁的领导方式理论,4,领导方式连续统一体理论,5,西方其他的领导方式理论,8.5.3,东方的领导方式理论,1,孔子“礼治仁政”的领导方式理论,2,老子“道德治理”的领导方式理论,3,孙子“五事七计”的领导方式理论,4,东方其他的领导方式理论,第,9,章 领导的技术方法和技能,9.1,激励的原理、方法和技能,9.2,管理沟通的原理、方法和技能,9.3,解决管理冲突的方法和技能,9.4,领导者时间管理的方法和技能,9.1,激励的原理、方法和技能,9.1.1,激励原理和行为理论,1.,激励的内涵,2.,人的行为模型,9.1.2,人员激励的主要理论和方法,1.,需求层次理论,2.,双因素理论,9.1.3,人员激励的基本模型和理论,1.,内容型激励的模型和理论,2,过程型,激励,的激励模型和理论,9.1.4,人员激励的方法和技能,1.,物质和,激励与,精神激励相结合的方法和技能,2.,内在性激励与外在性激励相结合的方法和技能,3.,长期激励与短期激励相结合的方法和技能,4.,个体激励与群体激励相结合的方法和技能,5.,正面激励与负面激励相结合的方法和技能,9.2,管理沟通的原理、方法与,和,技能,9.2.1,管理沟通的概念和原则,1.,管理沟通的定义,2.,管理沟通的,含义,（,1,）管理沟通的根本在于相互理解。,（,2,）管理沟通就是提出和回应问题或要求。,（,3,）管理沟通交流的内容是信息和思想。,（,4,）管理沟通应该是一种有意识的行为。,3,管理沟通的主要原则,（,1,）准确性原则。,（,2,）完整性原则。,（,3,）及时性原则。,（,4,）策略性原则。,9.2.2,管理沟通的过程,1.,发送过程,2.,传递过程,3.,接收过程,4.,反馈过程,5.,排除干扰过程,6.,影响管理沟通效果的要素,（,1,）发送者。,（,2,）接收者。,（,3,）沟通环境。,（,4,）信息资源。,（,5,）沟通方式与渠道。,（,6,）反馈与回应。,9.2.3,管理沟通的方法和技巧,1.,信息发布的方法与技巧,（,1,）口头沟通方法与技巧。,（,2,）书面沟通方法与技巧。,（,3,）非语言沟通方法与技巧。,（,4,）电子媒介沟通的方法与技巧。,2.,信息接收的方法与技巧,（,1,）被动的聆听。,（,2,）注意力分散。,（,3,）偏见和固执。,（,4,）过早下结论。,3.,提高管理沟通方法和技能,技巧,的办法,（,1,）更好地使用目光接触。,（,2,）使用各种身体语言进行沟通。,（,3,）避免分心的举动或身体语言。,（,4,）积极开展反馈的技能。,（,5,）多听少说和尊重对方。,（,5,）听者与说者角色的转换。,4.,管理沟通中的主要障碍,（,1,）沟通时机选择不当。,（,2,）信息缺口过大。,（,3,）各种噪音,噪声,和干扰。,（,4,）语言与词汇问题。,（,5,）非,语,言语信号的问题。,5.,克服管理沟通障碍的方法,（,1,）充分运用沟通反馈。,（,2,）积极驾驭语言与词汇。,（,3,）积极使用非,语,言语提示。,9.2.4,管理沟通的工作内容和技术方法,1,管理沟通计划的编制工作和技术方法,（,1,）收集和加工信息。,（,2,）管理沟通需求的确定。,（,3,）管理沟通方式与方法的确定。,（,4,）管理沟通计划的编制。,2,管理沟通中的报告工作和技术方法,（,1,）管理报告的分类。,（,2,）管理报告的编写方法。,3,管理会议沟通工作和技术方法,（,1,）管理会议的分类。,（,2,）管理会议沟通的工作和方法。,4,管理沟通中的文档化管理工作和技术方法,（,1,）文档化管理的重要性。,（,2,）文档化管理的统一性。,（,3,）文档化管理的及时性。,（,4,）文档化管理的制度性。,9.3,解决管理冲突的方法和技能,9.3.1,管理冲突及其分类,1,管理冲突的定义和来源,2,现代冲突观及其分类,9.3.2,管理冲突的影响,1,管理冲突的基本影响,2,管理冲突的积极和消极影响,9.3.3,管理冲突的解决方法和技能,1,管理冲突的事前控制方法和技能,2,管理冲突的事中控制方法和技能,9.4,领导者时间管理的方法和技能,9.4.1,领导者时间管理的方法,1,时间管理矩阵方法,2,时间计划表方法,9.4.2,领导者时间管理的技能,（,1,）诊断领导时间利用的技能。,（,2,）分析领导无效时间的技能。,（,3,）消除领导时间浪费的技能。,第,10,章,管理控制原理和控制系统,10.1,管理控制的基本概念,10.2,管理控制的分类和基本原理,10.3,管理控制的过程与方法,10.4,管理控制系统及其建设,10.1,管理控制的基本概念,10.1.1,管理控制的定义和内涵,1.,管理控制的定义,所谓管理控制，就是为了保证组织按预定目标正常运行而对组织的运行状况和结果进行跟踪评估，并将评估结果与预定计划和目标进行比较发现偏差，然后及时分析偏差原因并开展纠偏行动的全部管理工作。,2.,管理控制的内涵,10.1.2,管理控制的特性和作用,1.,管理控制的主要特性,（,1,）管理控制的整体性,（,2,）管理控制的动态性,。,（,3,）管理控制的人为性。,（,4,）管理控制的学习性。,2.,管理控制的主要作用,（,1,）它可以保障管理职能的完整性。,（,2,）它可以确保领导职能的有效性。,（,3,）它可以确保组织处于受控状态。,10.2,管理控制的分类和基本原理,10.2.1.,管理控制的分类,1.,按照控制方式的分类,（,1,）集中控制。,（,2,）分散控制。,（,3,）分层控制。,2.,按照控制范围的分类,（,1,）综合控制。,（,2,）作业控制。,3.,按照控制主体的分类,（,1,）正式组织控制。,（,2,）非正式组织控制。,（,3,）自我控制。,4.,按照控制阶段的分类,（,1,）事前控制,（,2,）事中控制,（,3,）事后控制,10.2.2,管理控制的基本原理,1.,事前控制的基本原理,2.,事中控制的基本原理,3.,事后控制的基本原理,10.3,管理控制的过程与方法,10.3.1,管理控制的过程,1.,管理控制过程的模型,2.,管理控制过程中的步骤,（,1,）根据组织目标或计划制定控制标准。,（,2,）使用控制标准去度量实际工作。,（,3,）比较控制标准与实际工作绩效。,（,4,）分析实际中是否存在偏差。,（,5,）分析偏差是否在可接受的范围。,（,6,）进一步分析标准是否可以接受。,（,7,）然后分析偏差产生的原因。,（,8,）采取纠偏措施。,（,9,）进入新的控制循环。,10.3.2,管理控制过程的开展,1.,制定标准和度量实际工作,（,1,）制定控制标准。,（,2,）度量实际工作。,2.,发现工作中的偏差及其原因,（,1,）识别偏差。,（,2,）分析成因。,3.,采取纠偏措施和实现控制,（,1,）选择最佳的纠偏措施方案。,（,2,）充分考虑已完成工作的影响。,（,3,）努力消除组织成员对纠偏的抵触。,10.3.3,管理控制的方法,1.,自我控制的方法,2.,监督控制的方法,3.,集成控制的方法,10.4,管理控制系统及其建设,10.4.1,管理控制系统,1.,管理控制中的决策子系统,（,1,）确定控制对象。,（,2,）确定控制方法。,（,3,）度量分析偏差。,（,4,）确定纠偏方案。,2.,管理控制中的执行子系统,（,1,）执行纠偏行动方案。,（,2,）克服各种外界干扰,。,（,3,）积极反馈各种信息。,3.,管理控制中的保障子系统,（,1,）收集控制信息。,（,2,）加工控制信息。,（,3,）传递控制信息。,10.4.2,有效管理控制系统的设计和建设,1.,有效管理控制系统的基本特性,（,1,）目的性。,（,2,）经济性。,（,3,）客观性。,（,4,）及时性。,2.,有效管理控制系统中的权变措施,（,1,）管理控制系统的权变要素。,（,2,）管理控制系统的权变措施。,1,）组织规模方面的权变。,2,）受控者职位和层次的权变。,3,）组织不同分权程度的权变。,4,）针对组织文化因素的权变。,5,）针对控制对象重要性的权变。,3.,有效管理控制系统过程的设计,（,1,）关键控制点的选择。,（,2,）控制标准的制定。,（,3,）控制方法的选用。,（,4,）控制力度的确定。,（,5,）度量方法和工具的设计。,4.,有效管理控制系统的建设,