专插本管理学(周三多版)知识点总结.pdf

1.管理学的性质就是管理的二重性:与生产力相联系的自然属性和与生产关系相联系的社会属性2*管理既是一门科学，又是一种艺术管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的统一。（1）管理的科学是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题和解决问题的科学的方法论（2）管理的艺术是指能熟练地应用管理知识，并通过一定的技巧达到某种效果。（3）管理是科学与艺术的结合。科学性：A、管理是有一定的规律可以遵循的，这些规律具有客观性。B、管理学为管理工作提供了指导性理论、原则、方法和技术。艺术性：在实践中，必须灵活运用管理理论和方法；经验和技巧都很重要。统一性：在管理中，科学性与艺术性相辅相成。3.泰罗科学管理理论要点：（1）工作定额。（2）标准化。（3）能力与工作相适应。（4）差别计件工资制。（5）计划职能与执行职能相分离4.法约尔一般管理（组织管理）理论要点：理论要点：管理的五种职能、企业的六种基本活动、一般管理的十四条原则。（1）管理的五种职能是指：计划，组织，指挥，协调，控制。（2）企业的六种基本活动是指：1 技术活动 2 商业活动 3 财务活动 4 安全活动 5 会计活动6 管理活动（3）管理的十四条原则是指：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。5*学习型组织与传统型组织的不同之处主要体现在 6 个方面：（1）对待变革的态度上，传统组织认为，只要还管用就不要改变它；而学习型组织认为，如果不变革那就不管用了。（2）在对待新观点的态度上，传统组织认为，如果不是产生于此时此刻就拒绝它；而学习型组织认为，如果是产生于此时此刻就拒绝它。（3）在关于谁对创新负责上，传统组织认为，创新是研发部门的事；而学习型组织认为，创新是组织中每位成员的事。（4）传统组织的主要担心是发生错误，而学习型组织的主要担心是不学习不适应（5）传统组织认为产品和服务是组织竞争优势，而学习型组织认为学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势。（6）在管理者的职责上，传统组织认为，管理者职责是控制别人；而学习型组织认为，管理者的职责是调动别人、授权别人。6*企业的一项能力要成为核心能力需要满足 5 个条件：（1）不是单一技术或技能，而是一簇相关技术和技能的整合；（2）不是物理性资产；（3）必须能创造顾客看重的关键价值；（4）与对手相比，竞争上具有独特性（5）超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。7.道德管理的特征；（1）合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任。（2）合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题。（3）合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。（4）合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。（5）合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。（6）合乎道德的管理具有自律的特征（7）合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。8.影响管理道德的因素；（1）道德发展阶段（2）个人特征（3）组织结构（4）组织文化（5）问题强度9.改善企业道德行为的途径；（1）挑选高道德素质员工（2）建立道德守则和决策规则（3）在道德方面领导员工（4）设定工作目标（5）对员工进行道德教育（6）对绩效进行全面评价（7）进行独立的社会审计（8）提供正式的保护机制10.企业的价值观；全体成员对企业“应当是什么”和“应当做什么”的高度认同。11.企业社会责任的体现：（1）办好企业，把企业做强、做大、做久。（2）企业一切经营管理行为应符合道德规范。（3）社区福利投资（4）社会慈善事业（5）自觉保护自然环境12.全球化管理的环境因素：（1）全球化的一般环境（2）政治与法律环境（3）经济和技术环境（4）文化环境13 全球化的任务环境：（1）供应商（2）销售商（3）顾客（4）竞争对手（5）劳动力市场及工会13.全球化管理者的关键能力；（1）国际商务知识（2）文化适应能力（3）视角转换能力（4）创新能力 14.国际化经营的进入方式主要有：进口非股权安排和国际直接投资15信息管理工作过程：信息的采集、信息的加工、信息的存储、信息的传播、信息的利用、信息的反馈16.信息的采集：明确采集的目的界定采集的范围选择信息源17.根据信息的载体不同，划分为：a、文献信息源b、口头信息源c、电子信息源d、实物性信息源18.信息的加工：（1）鉴别（2）筛选（3）排序（4）初步激活（5）编写19.信息的存储：（1）准确性问题（2）安全性问题（3）费用问题（4）方便性问题20.信息的传播:（1）目的更加具体（2）控制更加严密（3）时效更加显著21.*导致信息畸变的原因：（1）传播主体的干扰（2）传播渠道的干扰（3）传播的客观障碍的存在22.为了更好地利用信息，管理者应努力做到：（1）善于开发信息（2）为信息价值的充分发挥提供组织上的保证（3）用发展的眼光看待信息的价值。23.为了更好地利用信息，管理者应尽力避免以下现象：（1）信息孤岛（2）信息过载24.信息的反馈:（1）反馈信息真实、准确（2）信息传递迅速、及时（3）控制措施适当、有效25.信息系统的要素：输入、处理、输出、反馈、控制26.决策的原则：决策遵循的原则是满意原则而不是最优原则。27.古典决策理论内容：（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报（2）决策者要充分了解有关备选方案的情况（3）决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行（4）决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益28.行为决策理论：行为决策理论开始于 20 世纪 50 年代，主要代表人物是西蒙。西蒙的著作是管理行为，在书中他提出了“有限理性”标准和“满意度”原则。西蒙的行为决策理论要点：（1）人的理性介于完全理性和非理性之间.（2）决策者在识别和发现问题中易受知觉上偏差影响.（3）决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况.（4）决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用。（5）决策者往往只求满意的结果而不愿费力去寻求最佳方案。29.从决策的重要性程度来分类：战略决策、战术决策、业务决策 30.从决策的主体分类：个人决策、集体决策 31.从决策影响的时间分类:长期决策、短期决策32.决策的过程：（l）诊断问题（识别机会）（2）明确目标、（3）拟定方案、（4）筛选方案、（5）执行方案、（6）评估效果。33.决策的影响因素：（1）环境因素（2）组织自身的因素（3）决策问题的性质（4）决策主体34.决策的基本方法（定性决策方法和定量决策方法中的确定型决策、风险型决策与非确定型决策的方法）35.不确定型决策方法：（1）小中取大法（2）大中取大法（3）后悔最小：最小最大后悔值法36.风险型决策方法常用的风险型决策方法是决策树法。37.确定型决策方法：线性规划、量本利分析法38.定性决策方法：集体决策法、有关活动方向的决策方法39.集体决策法：头脑风暴法、名义小组法、德尔菲法40.有关活动方向决策方法：经营单位组合分析法、政策指导矩阵图、swot 矩阵41.计划的类型：（1）按时间期限分类：长期计划和短期计划（2）按职能空间分类：财务计划、人事计划、业务计划（3）按综合程度分类：战略性计划和战术性计划（4）按明确性分类：指导性计划和具体性计划（5）按程序化程度分类：程序性计划和非程序性计划42.孔茨和韦里克按计划的形式分类的计划的类型：目的或使命 目标战略 政策程序规则 方案预算43.计划编制过程：（1）确定目标（2）认清现在（3）研究过去（4）预测并有效地确定计划的重要前提条件（5）拟定和选择可行性行动计划（6）制定主要计划（7）制定派生计划*拟定和选择行动计划包括：a.拟定可行性行动计划；b.评估计划；c.选定计划*评价行动计划，要注意以下几点：a.认真考察每一个计划的制约因素和隐患；b.要用总体效益的观点来评估计划；c.既要考虑到每一计划的许多有形的可以用数量表示的因素，又要考虑许多无形的不能用数量表示的因素；d.要动态地考察计划的效果，不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑计划执行所带来的损失，特别是注意那些潜在的、间接的损失。)44.计划工作内容:what 做什么？目标与内容why 为什么做？原因who 谁去做？人员Where何地做？地点When何时做？时间How怎样做？方式、手段。45.成本领先、特色优势、目标集聚战略的定义：（1）成本领先：企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为产业中的低成本生产厂商。（2）特色优势：企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。（3）目标集聚：企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其他细分市场服务.46.目标管理的定义：是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定的目标，确定彼此的责任，并将此项责任做为指导业务和衡量各自贡献的准则。47.一个行业内部的竞争状态取决于五种竞争作用力：现有企业间的竞争研究入侵者研究替代品生产商研究买方的讨价还价能力供应商的讨价还价能力研究48.wot 综合分析法 主要用于对企业环境和资源进行分析：S(strengths)强项 w(weaknesses)弱项O(opportunities)机会 t(threats)威胁S0 战略一一用组织的强项去利用外部环境中的机会。W0 战略一用外部环境的机会去克服企业内部的弱项。ST 战略一用企业的强项去克服或避开环境的威胁。WT 战略一把弱项和威胁都减至最小，意味着紧缩开支、实行清理等49.目标管理的基本思想：（1）定义：目标管理是一种程序过程。它使组织的上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营评估和奖励每个部门和个人贡献的标准。目标管理（MBO）是美国管理学家德鲁克于 1954 年提出的。（2）目标管理的基本思想是：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以来保证企业总目标的实现。目标管理是一 种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他们的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的奉献。管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标分目标。50.目标的性质：（1）目标的层次性（2）目标网络（3）目标的多样性（4）目标的可考核性（5）目标的可接受性（6）目标的挑战性（7）伴随信息反馈性51.目标管理的过程：（1）制定目标（2）明确组织的作用（3）执行目标（4）评价成果（5）实行奖惩（6）制定新目标并开始新的目标管理循环。52.目标管理的特点：（1）目标管理是让所有员工参与管理的一种方式（2）以个人为导向，重视人的主动性和创造性（3）促使权力下放，强调责权利三者统一。（4）注重成果第一。53.滚动计划法的基本思想：（1）滚动计划法：是一种定期修订未来计划的方法。（2）滚动计划法的基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机的结合起来。滚动计划法具体做法是，使用近细远粗的办法制定计划。在计划期的第一阶段结束时，要根据该阶段计划的实际执行情况和外部与内部有关因素的变化情况，对原计划进行修订，并根据同样的原则逐期滚动。每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。54.成为企业的核心能力必须通过五项体验：不是单一技术或技能，而是一簇相关技术和技能的整合不是物理性资产用户价值独特性延展性55.组织设计的任务：设计清晰的组织结构规划和设计组织中各部门的职能和职权确定组织中的职能职权参谋职权和直线职权的活动范围并编制职务说明书。56.组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特征来描述57.组织设计的原则：专业化分工的原则统一指挥原则控制幅度原则 权责对等原则 柔性经济原则58.组织设计的影响因素:环境，战略，技术，规模和生命周期59.组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性：对传统的职位和职能部门进行相应的调整根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构通过加强计划和对环境的预测减少不确定性通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性。60.战略发展有四个阶段：数量扩大阶段地区开拓阶段纵向联合发展阶段产品多样化阶段61.大小型组织在组织结构上区别主要体现在：规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率62.根据工作的多变性与可分析两项维度标准，技术分为：常规型技术工艺型技术工程型技术非常规型技术63.组织部门化的基本原则:(1)因事设职和因人设职相结合的原则。(2)分工与合作相结合的原则。(3)精简高效的部门设计原则。64.管理幅度设计的影响因素:(1)工作能力(2)工作内容和性质(3)工作条件(4)工作环境65.职权的形式:直线职权、参谋职权、职能职权。66.影响分权的主要因素：组织规模的大小政策的统一性员工的数量和基本素质组织的可控组织所处在的成长阶段。67.衡量集权与分权程度的四个标准：较低的管理层次作出的决策数量越多，说明分权程度越大 较低的管理层次作出的决策重要性越大，说明分权程度越大较低的管理层次作出的决策影响面越大，说明分权程度越大较低的管理层次作出的决策审核越少，说明分权程度越大68.有效授权的要素：信息共享。提高授权对象的知识和技能。充分放权。奖励绩效。69.授权原则：重要性原则适度原则权责一致原则级差授权原则70.员工招聘的概念：是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。71.绩效评估的概念：是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。72.人力资源计划的任务：（1）系统评价组织中人力资源的需求量（2）选配合适的人员（3）制定和实施人员培训计划73.人力资源计划的过程：(l)编制人力资源计划(2)招聘员工(3)选用员工(4)确定有能力的员工(5)职前引导(6)培调员工(7)职业生涯发展(8)留用人才74.编制人力资源计划可细分为三个步骤：评估现有的人力资源状况评估未来人力资源状况制定一套相适应的人力资源计划75.人力资源计划编制的原则：（1）既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展（2）既要促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。76.管理人员招聘的标准：(1)要有管理的愿望(2)良好的品德(3)勇于创新的精神(4)较高的决策能力。77.外部招聘的优点是：具备难得的“外部争竞优势”，被聘者没有太多顾虑，可以放手工作。有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。能够为组织输送新鲜血液。缺点是：外聘者对组织缺乏深入了解。组织对外聘者缺乏深入了解。外聘对内部员工积极性造成打击。内部提升的优点是：有利于调动员工的工作积极性。有利于吸引外部的人才。有利于保证选聘工作的正确性。有利于被聘者迅速展开工作。缺点是：可能导致组织内部“近亲繁殖”的现象发生。从内部提升的人员往往喜欢模仿上级的管理方法，不利于创新。可能会引起同事之间的矛盾。78.员工招聘的作用、程序与方法：（1）制定并落实招聘计划、（2）对应聘者进行初选、（3）对初选合格者进行知识与能力的考核、（4）选定录用员工、（5）评价和反馈招聘效果79.员工的解聘的方式：解雇、临时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工作周、提前退休。80.员工培训目标：（1）补充知识、（2）发展能力、（3）转变观念、（4）交流信息。81.员工培训方法：（1）导入培训（2）在职培训（3）离职培动82.管理人员培训的方法;(1）工作轮换。(2）设置助理职务。(3）临时职务与彼得原理83.绩效评估程序：（1）确定特定的绩效评估目标。（2）确定考评责任者。（3）评价业绩。（4）公布考评结果，交流考评意见。（5）根据考评结论，将绩效评估结果备案。84.绩效评估方法：个人自我评价法小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法。85.员工招聘的来源：（1）广告应聘者（2）员工或关联人员推荐（3）职业介绍机构推荐（4）其他来源86.企业在招聘方式时注意以下因素：（1）所需选聘人才的层次（2）企业经营环境的特点（3）企业所处的发展阶段（4）企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要87.绩效评估的作用：（1）绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据（2）绩效评估为组织发展提供了重要的支持（3）绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”（4）绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据（5）绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据88.组织变革的动因：外部环境因素 a 整个宏观社会经济环境的变化、b 科技进步的影响c 资源变化的影响 d 竞争观念的改变 内部环境因素 a 组织机构适时调整的要求 b 保障信息畅通的要求、c 克服组织低效率的要求d 快速决策的要求、e 提高组织整体管理水平的要求89.组织变革的类型:战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革90.组织变革的目标:使组织更具环境适应性、使管理者更具环境适应性、使员工更具环境适应性。91.组织变革的内容：（1）对人员的变革、（2）对结构的变革、（3）对技术与任务的变革92.组织变革的过程（1）解冻阶段，这是改革前的心理准备阶段（2）变革阶段，这是变革过程中的行为转换阶段（3）再冻结阶段，这是变革后的行为强化阶段 93.组织变革的程序（1）通过组织诊断，发现变革征兆。（2）分析变革因素，制订改革方案。（3）选择正确的方案，实施变革计划。（4）评价变革效果，及时进行反馈。94.组织变革的阻力（1）个人阻力（包括：利益上的影响和心理上的影响）（2）团体阻力（包括：组织结构变动的影响和人际关系调整的影响）95.消除组织变革阻力的管理对策：（1）客观分析变革的推力和阻力的强弱(2）创新组织文化(3）创新策略方法和手段96.冲突：是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。97.组织冲突的类型：（1）正式组织与非正式组织之间的冲突（2）直线与参谋之间的冲突（3）委员会成员之间的冲突98.组织冲突的管理对策（避免方法）:(1）强调组织整体目标的一致性(2）制定更高的行动目标(3）加强沟通(4）注意信息反馈99.组织文化的特征：（1）超个体的独特性（2）相对稳定性（3）融合继承性（4）发展性100.组织文化的结构：潜层次是精神层、表层是制度层、显现层是组织文化载体101.组织文化的内容：（1）组织的价值观、（2）组织精神、（3）伦理规范102.组织文化的功能：（1）整合功能、（2）适应功能、（3）导向功能103.组织文化的形成：（1）管理者的倡导（2）组织成员的接受104.为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作：（1）职能与职务的分析与设计（2）部门设计（3）层级设计105.领导的含义：领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。106.领导权力的概念：就是影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务、达到组织目标的能力。107.领导必须具备：（1）领导者必须有部下或追随者（2）领导者拥有影响追随者的能力或力量（3）领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标108.领导权力的来源：(专惩法感奖)法定性权力、奖赏性权力、惩罚性权力、感召性权力、专长性权力。109.领导的作用：指挥作用、协调作用、激励作用110.领导风格划分的依据及其类型：(1）按领导者权力运用方式分类：集权式领导者、民主式领导者(2）按创新方式分类：魅力型领导者、变革性领导者(3）按思维方式分类：事务型领导者、战略型领导者111.领导特性论有效的领导者具有共同的特性：a 努力进取，渴望成功b 有强烈的权力欲望c 正直诚信，言行一致d 充满自信e 追求知识和信息112.领导行为论领导行为论研究行为与绩效的关系，以寻求最有效的领导风格。密执安大学的研究:a.密执安大学李克特 1947 年发现两种领导行为：工作导向型领导行为、员工导向性领导行为 俄亥俄州立大学的研究a.俄亥俄州立大学弗莱西从两个维度研究领导方式：关怀维度、定规维度 管理方格论113.领导情景论:情景论认为：不存在普遍适用的领导特性和领导行为，应随所处的情景随机应变。有三种代表性的理论：菲德勒权变理论、路径目标理论、领导生命周期理论。114.菲德勒将领导者所处的环境因素综合归类为三个大的方面：上下级关系、任务结构、职位权力。115.路径一目标理论:路径目标理论是罗伯特一豪斯发展的一种领导权变理论。该理论认为，领导者的上作主要是为下属指明实现目标的路径，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体一致116.豪斯把领导方式分成 4 类：指示型（指导型）领导方式领导者给予下属具体指导，管理较严较细。支持型领导方式领导者比较友善，关心下属，注重上下级人际关系。参与型领导方式领导者邀请下属参与进来，共同协商做决策。成就导向型领导方式领导者给下属设置富有挑战性的成就和目标，激励下属，给以充分信任。豪斯认为，要确定哪种领导方式最有效，需要依据两个变量：下属的个性和环境因素。117.领导生命周期理论美国赫塞和布兰查德把下属的成熟度（个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿）作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平，选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。该理论把领导方式分成 4 类：a、指导型（高任务低关系）领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎么做、以及何时何地做。（指导型领导方式适合于下属的低成熟度时一期）b、推销型（高任务高关系）领导者同时提供指导和支持。（随着下属逐步走向成熟，进入选拔培养期）c、参与型（低任务高关系）领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。（进入激励时期）d、授权型（低任务低关系）领导者提供不多的指导和支持。（下属已经到达高成熟度，下属既有意愿也有能力完成任务）118.激励：鼓励人朝所期望的目标采取行动的过程。119.激励力=效价 X 期望值（M=V*E)120.正强化：就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。121.负强化：就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱甚至消失，从而保证保证组织目标的实现不受干扰。122.激励的需要理论：需要层次论、双因素理论、成就需要论、X 理论和 Y 理论123.马斯洛的需要层次理论：生理需要 安全需要 社交的需要尊重的需要自我实现的需要124.双因素理论：（也叫保健激励理论）保健因素:是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、监督、与监督者的关系、工作条件、工资、个人生活、同事关系、地位、保障、与下属的关系激励因素:是指那些与人们的满意情绪有关的因素。激励因素处理得好可以使人们产生满意情绪，处理不当也不会导致不满。激励因素包括：成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长。125.成就需要论：成就是需要：是指渴望完成困难的工作，获取比较高的成功标准，掌握复杂的技能，以及超过别人。依附的需要：是指渴望紧密的个人关系，回避冲突，建立亲密的友谊。权力的需要：渴望影响他人或控制他人，为他人负责以及拥有高于他人的权威。126.X 理论和 Y 理论由美国的麦格雷戈提出 X 理论（对人性的假设）认为：A 员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；B 以自我为中心，漠视组织要求；C 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；D 不喜欢工作，要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使其实现组织目标。Y 理论（对人性的假设）认为：A 员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；B 员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；C 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；D 绝大多数人具备作出正确决策的能力。127.激励的过程理论：公平理论、期望理论、激励的强化理论128.公平理论：(l）横向的，与其他人的报酬比较(2）纵向的，与员工自己的过去的报酬比较。129.期望理论由美国弗鲁姆提出的，根据期望理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对以下三种联系的判断：(l）努力与绩效的联系即通过努力能否达到绩效。(2）绩效与奖酬的联系 即实现了绩效后能否得到预期的奖酬。(3）奖酬与个人目标的联系 即获得的奖酬在多大程度上能有助于实现自己的目标或实现自己的需要130.期望理论的核心是双向期望，领导者期望员工的行为，员工期望领导者的奖酬。131.激励的强化理论由美国斯金纳提出。132.激励实务：传统的常用的激励方式有 4 种：工作激励、成果激励、批评激励、培训教育激励。*20 世纪 90 年代以来的新颖的激励计划：(l）薪酬管理、（2）员工持股计划、（3）灵活的工作日程、（4）目标管理。133.团队沟通：是指组织中以工作团队为基础单位进行信息交流和传递的方式。134.沟通的作用:（1）沟通是协调各个、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂（2）沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径（3）沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁135.沟通的类别:（1）按照行为主体来划分:分为个体间沟通、群体间沟通（2）按照所借助的中介或手段划分：分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、语调沟通、电子媒介沟通。（3）按照组织系统分：正式沟通、非正式沟通（4）按照方向分：上行沟通、下行沟通、平行沟通（5）按照是否反馈分类：单向沟通、双向沟通（6）按照功能划分：工具式沟通、情感式沟通136.影响有效沟通的障碍包括：（技结个人）个人因素、人际因素、结构因素、技术因素137.结构因素包括：地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束138.有效沟通的实现（克服沟通障碍）的准则：明了沟通的重要性，正确对待沟通 培养“听“的艺术 创造相互信任有利于沟通的小环境缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性 建立特别委员会，定期加强上下级的沟通组成非管理工作组加强平行沟通，促进横向交流139.冲突的原因：沟通差异结构差异个体差异140.谈判有两种基本方法：零和谈判、双赢谈判。141.要实现有效的谈判，一般要遵循如下的原则：理性分析谈判的事件、理解你的谈判对手、抱着诚意开始谈判、坚定与灵活相结合。142.优秀管理者按以下方式管理冲突：谨慎的选择想处理的冲突仔细研究冲突双方的代表人物 深入了解冲突的根源 妥善的选择处理方法（处理方法有：回避、迁就、强制、妥协、合作）143.反馈控制:也称事后控制或成果控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。144.控制的必要性（作用）：（1）环境的变化（2）管理权力的分散。（3）工作能力的差异。145.根据确定控制标准 Z 值的方法，将控制过程分类：（跟自程最）程序控制跟踪控制自适应控制最佳控制 146.根据时机、对象和目的的不同，将控制分类：前馈控制同期控制反馈控制147.按组织系统分类：正式组织控制、非正式组织控制、自我控制148.*控制过程的主要环节及其工作内容：(1）确立标准（确定控制对象、选择控制的重点、制定标准的方法）(2）衡量绩效（通过衡量成绩检验标准的客观性和有效性、确定适宜的衡量频度、建立信息反馈系统）(3）纠正偏差（找出偏差产生的主要原因、确定纠偏措施实施的对象、选择恰当的纠偏措施）149.衡量绩效通过衡量成绩检验标准的客观性和有效性确定适宜的衡量频度建立信息反馈系统150.纠正偏差找出偏差产生的主要原因确定纠偏措施实施的对象选择恰当的纠偏措施151.纠偏措施的选择和实施过程中要注意的:a、使纠偏方案双重优化b、充分考虑原先计划实施的影响c、注意消除人们对纠偏措施的疑虑。152.有效控制的特征：（适适客弹）（1）适时控制（2）适度控制（3）客观控制（4）弹性控制153.恰到好处的控制要注意以下几个方面:防止控制过多或控制不足处理好全面控制与重点控制的关系使花费一定费用的控制得到足够的控制效益。154.预算的种类：(1）收入预算。(2）支出预算(3）现金预算（4）资金支出预算（5）资产负债预算155.预算的作用及缺点：作用：大题重点（1）由于预算的实质是用统一的货币单位为企业各部门的各项活动编制计划，因此预算使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使管理者了解企业经营状况的变化方向，和组织中的优势部门和问题部门，从而为协调企业活动指明了方向。（2）通过为不同的职能部门和职能活动编制预算，也为协调企业活动提供了依据，更重要的是，预算的编制与执行始终是与控制过程联系在一起的，编制预算是为企业的各项活动确立财务标准。（3）用数量形式的预算标准来对照企业活动的实际效果，大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠。(4）很容易测量出实际活动对预期效果的偏离程度，从而为采取纠正措施奠定了基础缺点是：(l）只能帮助企业控制那些可以计量的、特别是可以用货币单位计量的业务活动，而不能促使企业对那些不能计量的企业文化、企业形象、企业活力的改善等予足够的重视。(2）编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要，因此会导致这样的错误：上期有的而本期不需要的项目仍然沿用，而本期必需的上期没有的项目会因缺乏先例而不能增设。(3）企业活动的外部环境是不断变化的，这些变化会改变企业获取资源的支出或销售产品实现的收入，从而使预算变得不和时宜。(4）预算，特别是项目预算或部门预算，不仅对有关负责人提出了希望他们实现的结果，而且也为他们得到这些成果而有效开支的费用规定了限度。这种规定可能使得主管们在活动中精打细算，小心翼翼的遵守不得超过支出预算的准则，而忽视了部门活动的本来目的。(5）费用预算总是具有按先例递增的习惯，如果在预算编制的过程中，没有仔细地复查相应的标准和程序，那么，预算可能成为低效的管理部门的保护伞。156.生产控制的内容：(l）对供应商的控制、（2）库存控制、（3）质量控制157.财务比率：a.流动比率是流动资产与流动负债之比。它反映了企业偿还现金债务的能力。b.速动比率:是流动资产和存货之差与流动负债之比。c.负债比率:是总负债与总资产之比。d.盈利比率:利润与销售额或全部资产等相关因素之比。158.经营比率包括：a.库存周转率b.固定资产周转率c.销售收入与销售费用的比率159.经营审计包括:外部审计、内部审计、管理审计。160.综合控制的方法（标杆控制、平衡积分卡控制）标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品，服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。平衡积分卡由诺顿和卡普兰于 1992 年提出。：是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，之所以取名“平衡积分卡”是因为它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。161.标杆控制标杆控制的内涵标杆控制的步骤：a 确定标杆控制的项目b 确定标杆控制的对象和对比点c 组成工作小组，确定工作计划d 资料收集和调查e 分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法f 明确改进方向，制定实施方案g 沟通与修正方案h 实施与监督i 总结经验j 进行再标杆循环标杆控制的作用和缺陷缺陷：a 标杆管理和控制容易导致企业的竞争战略趋同b 标杆控制容易使企业陷入“落后标杆又落后再标杆”的“标杆管理陷阱”之中。（2）平衡积分卡控制平衡积分卡由：财务、顾客、内部经营过程、学习和成长采用平衡积分卡作为控制工具的优点主要体现在以下几个方面：a 平衡积分卡将企业的战略置于核心地位。b 平衡积分卡使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来c 平衡积分卡使战略目标在各个经营层面达成一致d 平衡积分卡有助于短期成果和长远发展的协同和统一平衡积分卡的控制指标a 财务方面b 客户方面c 内部经营过程d 学习和成长162.平衡积分卡的优点：(l）将企业战略置于核心地位。(2）使企业战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来。（3）使战略目标在各个经营层面达成一致。（4）有助于短期成果和长远发展的协调和统一。163.平衡积分卡的控制作用：成功的平衡积分卡控制制度是把企业的战略和一整套财务和非财务性评估手段联系在一起的手段。(1）平衡积分卡可以阐明战略并在企业内部达成共识。(2）在整个组织中传播战略。(3）把部门和个人目标与这一战略相联系。(4）把战略目标与战术安排衔接起来。(5）对战略进行定期和有序的总结。(6）用反馈的信息改进战略。因此，平衡积分卡不仅仅是一种控制方法和业绩评价手段，也是一种战略管理方法。