绩效管理与薪酬管理课件.pdf

<p>绩效与薪酬管理()教学安排:绩效管理概述:绩效管理体系设计:绩效管理体系的实施:薪酬管理概述:薪酬管理体系设计:专门人员的考核激励:员工福利管理3参考书目 朱飞。绩效管理与薪酬激励，企业管理出版社，2008年8月。李德伟主编。人力资源绩效考核与薪酬激励，科学技术文献出版社，2006年10月。王雁飞，朱瑜编著。绩效与薪酬管理实务，中国纺织出版社，2005年1月。武欣编著。绩效管理实务手册，机械工业出版社，2001年12月 付亚和，许玉林主编。绩效管理，复旦大学出版社，2003年8月。文跃然主编。薪酬管理原理，复旦大学出版社，2004年8月。:仇雨临主编。员工福利管理，复旦大学出版社，2004年2月。毕意文，孙永玲。平衡计分卡中国战略实践，机械工业出版社，2003年9月。徐芳著。团队绩效测评技术与实践，中国人民大学出版社，2003年2月。大卫J西克海利美著。销售团队的薪酬设计，电子工业出版社，2004年6 月。4第一章绩效管理概述U绩效评估的定义和作用厂 绩效评估的历史与现状二.绩效评估与绩效管理绩效管理的影响因素绩效管理系统的建立5绩效评估的定义和作用绩效评估的定义:绩效评估的思路:绩效评估的作用6什么是绩效绩效一一员工的工作效率、工作效果以及相关的能力与态度。管理学 绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目 角度/标而展现在不同层面上的有效输出。经济学；绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关 角度/系，绩效是员工对组织的承诺。社会学 绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确 角度/定的角色承担他的那一份职责。7绩效定义适用情况对照表绩效含义适应的对象适应的企业或阶段完成了工作任务体力劳动者、事务性或 例行性工作的人员结果或产出高层管理者、销售、售 后服务等可量化工作性 质的人员高速发展的成长型企 业，强调快速反应、注 重灵活、创新的企业行为基层员工发展相对缓慢的成熟型 企业，强调流程、规范、注重规则的企业结果+过程（行为/素质）普遍适用各类人员做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）知识工作者，如研发人 员企业的要素9人力资源控制的分类出 产程 过入 投10绩效评估:评估主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的 考评方法，评定员工的工作任务完成情况、工作 职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结 果反馈给员工的过程。11绩效评估的定义和作用:绩效评估的定义:绩效评估的思路:绩效评估的作用12绩效评估的思路自上而下分解目标企业战略目标与经营重点高层管理者绩效目标部门策略目标与工作重点中层管理者绩效目标自下而上汇总业绩个人工作任务一般员工绩效目标13绩效矩阵转换（过程）产出投入个体行为（方式/方法）个体成果（数量质量）潜在绩效人际行为（团队合作）组织文化（共享价值 观、行为）团队成果组织成果（利润、客 户满意度）行为绩效结果绩效14:“经营之神”松下幸之助：:“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考 核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们 只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有 疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公、导致不 满，损害士气和效率等等。所以，有作为的经营 者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和 业绩做出客观而公正的评价。”15绩效评估的定义和作用:绩效评估的定义:绩效评估的思路绩效评估的作用16绩效评估的作用一提高和监督工作绩效组织的使命资金人员组织发展战略技术信息组织的目标组织的绩效-X 1 T业务单元的目标 团队的绩效支持每个职位的责任一个人的绩效17为人力资源决策提供依据18绩效评估在人力资源管理中的地位招聘甄选为人员招聘提供参考能力素质标准，并对既往的招聘 效果提供反馈。提职晋升人员晋升的公正合理的依据。工作调配 判定员工的工作适应性和长处短处。培训开发 决定培训开发的内容和方向，对培训效果提供反馈。薪酬管理岗位工资制和效益工资决定的基础。19有利于员工的成长和发展20绩效评估的作用:提高组织整体竞争优势组织:稳定员工队伍，吸引优秀人才:优化组织结构，为人力资源决策提供依据管理者:提高管理效率:指引和监督雇员行为员工:提高精神需求满足程度:获得更多发展机会21国外256个公司员工考核应用情况调查表位次评价的功能百分比（）1企业业绩增长912绩效结果/反馈/工作咨询903提职或晋升824停职或解职645绩效潜力626替补计划577职业计划528调配509人力招聘计划3810分红3211培训项目开发与评价2912内部沟通2513挑选程序有效性标准1614费用控制722第一章绩效管理概述U绩效评估的定义和作用绩效评估的历史与现状一绩效评估与绩效管理工绩效管理的影响因素绩效管理系统的建立23绩效评估的历史与现状西方的绩效评估发展:中国的绩效评估发展绩效评估中存在的主要问题:绩效评估中的道德风险:评估者的常见偏见和错误24西方的绩效评估发展 16-17世纪 19世纪早期工业革命早期组织心理学家的研究工作 20世纪30年代 20世纪40年代在第二次世界大战后 20世纪80年代-90年代25西方的绩效评估发展（1/8）16T7世纪:在西方文化中，根据绩效支付酬劳的哲学思想，可以追溯 到16和17世纪的新教改革。在这段时期，人们根据工作产 生的经济成就来评估其努力程度，并且努力工作被视为服 务上帝的自我牺牲。因此，经济成就被看做是愿意服务上 帝。1640年，人们开始关注在绩效的判据和评定过程中的偏见。都柏林晚间邮报在那一年发表了一篇社论，它指责对 议员的评定过程依赖于个人品质而不是工作绩效。26西方的绩效评估发展(2/8)19世纪早期:在苏格兰的纽兰纳克，罗伯特欧文斯(Robert Owens)在他的棉纺厂中用不同颜色的木头块标志不同程度的功绩。当一个雇员的绩效改变了，挂在工作间的木块也随之改变。3 1813年，美国陆军上将刘易斯卡斯在递交美国国防部的 一份评价他的每一个下属的报告中，用了“宽厚的”、被 所有人鄙视的”之类的词条。在美国文职人员中的功绩或效率评定至少于1890年就开始To27西方的绩效评估发展（3/8）工业革命:把按劳取酬的哲学思想转变为正式的组织政策和系统的评 估制度。:美国的弗雷德里克W泰勒建立了这样的理论：劳动者和管 理者最重要的共同目标，应当是组织中每个人的培训和发 展，这样他才能（以最快的速度和最大的效率）获得其自 然能力所允许的最高工作水平（泰勒，1911）。:在法国，亨利法约尔几乎同时在他的著作中将管理者的 职责描述为：安排工作，统治员工和协调绩效。28西方的绩效评估发展（4/8）早期组织心理学家美国的卡耐基梅隆大学开发了基于特征心理学的“人一人”评定表格。挑选销售人员在第一次世界大战的美国陆军中用于给军官定级。:每个人都与工作组中的每个其他成员相比较，以得出一个 关于能力的数字评定。/缺陷：使用了一个完全“主观”的判据给雇员定7/级。对于一个评定者，判据可能是领导能力，对/于另一个评定者，判据可能会是销售额。/优点：定级、成对比较和强制选择29西方的绩效评估发展（5/8）20世纪30年代图解评定尺度/这个模式不是依靠个人的相对比较，而是要求对/和绩效有关特征相联系的性格特征作绝对评价。/评价以数字的评定尺度记录。30西方的绩效评估发展(6/8)20世纪40年代工作分析的关键事件技术主题内容专家(Subject matter experts,SEMs)列出 有效和无效的工作绩效的关键事件31西方的绩效评估发展(7/8)二次世界大战后:组织生产力和雇员有效性目标管理:绩效根据产出和结果，而非行为方式来评定罗伯特惠里(1957)用可靠性理论建立了评定过程的一个数学模 型:产生了大量关于评定偏见、评定过程和评定者动机的原理32西方的绩效评估发展（8/8）20世纪80-90年代:评估决策的认知过程绩效评估发生的政治/社会环境 80-90%的美国和英国的组织使用了某种形式的绩效评估33绩效评估的历史与现状:西方的绩效评估发展中国的绩效评估发展绩效评估中存在的主要问题:绩效评估中的道德风险:评估者的常见偏见和错误34中国的绩效评估发展中国古代:改革开放前，中国企业的考评制度发展改革开放初期目前的状况35中国的绩效评估发展（1/4）中国古代孔子论语：“视其所以，观其所由，察其所安。”:孟子：“权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。”:西周时期的周礼大司徒中记载了乡里教化察举制度 3世纪的哲学家虞歆，批评魏朝官员很少通过功绩来评价 别人，而总是根据个人的好恶“一日三省吾身，、“人贵有自知之明，36中国的绩效评估发展（2/4）改革开放前:从中央组织部、劳动人事部起码至企业组织部、劳动从 事科，自上而下，分两个系统管理干部和普通员工。组织（干部）考核 j/非干部人员的考核 7“考勤”：为是否“扣发工资”提供依据/“等级考试”：为等级工资制的提薪提供依据/37中国的绩效评估发展（3/4）改革开放初期:承包经营责任制/按照岗位责任制对员工的工作结果，包括指标/（工作和任务）完成情况、责任和义务承担情况/进行考核，为工资和奖金的发放提供依据J考评并不独立，它成为承包经营责任制的附属组成部/分。除此之外的人事目标、方针和政策，包括干部的/选拔与委任，大致沿用改革前的做法，因此，其他方 面的评估考核依然是块空白。38中国的绩效评估发展（4/4）目前的阶段平均主义赏 绩效考核的作用是发现做出特殊贡献的人员，给予特别奖励；犯了重大错误，给予惩罚。罚调剂阶段 对于绝大多数人来说，干多干少一个样，没有什么激励作用。主管评价源于民营企业，根据员工的能力和贡献为他们提供相应的待遇，但由于缺乏相关知识，阶段采用的方法大多人情化较浓，缺乏理性。定性德能绩 勤评价阶段考核重点是工作结果、工作能力和态度。主要问题仍然是理性不足，凭领导的感觉来决 定，有特长但人际关系不好的员工不能获得好的绩效结果，间接鼓励企业中的“老好人”。比较有代表性的是中国对公务员的综合考察。定量考核与 目标考核阶 段以事先承诺的量化目标作为考核标准，使绩效考核较有说服力。但遇到的挑战是：难以 量化的指标和目标考核与企业战略的密切结合。5绩效管理支 持战略阶段企业绩效管理与企业战略和目标保持一致，并为企业的战略和目标服务。39绩效评估的历史与现状:西方的绩效评估发展:中国的绩效评估发展绩效评估中存在的主要问题:绩效评估中的道德风险:评估者的常见偏见和错误40绩效评估的主要缺陷 缺乏明确导向的绩效评估理念 沟通不恰当 绩效评估结果不与奖惩挂钩 走过场的现象较为严重 缺乏对中层管理者的绩效评估41绩效评估失败的主要原因 经理人员缺乏有关员工实际工作情况的信息 评价员工工作的标准不明确 经理人员没有严肃地对待评估 经理人员没有对评估工作做好充分的准备 经理人员在评估过程中不诚实 经理人员缺乏评估技能 员工没有得到反馈 没有足够的财力以奖励工作优秀者 没有对员工的发展作充分的讨论 经理人员在评估过程中使用不清楚/含糊的语言42主要困境如何确立绩效评估指标：定性指标与定量指标之间应如何 控制？:如何确定评估指标的数量：指标多些好，还是少些好？多 少指标才算合理？:如何进行绩效评估结果的沟通：讲什么？讲多少？怎么 讲？如何避免走过场？如何在操作中不断积累经验和改进评估效果？如何将绩效评估结果与奖励相挂钩：如何设计绩效奖励制 由竺竺？43绩效评估的历史与现状:西方的绩效评估发展:中国的绩效评估发展绩效评估中存在的主要问题绩效评估中的道德风险:评估者的常见偏见和错误44绩效评估中的道德风险:道德风险(Moral Hazard)也译为败德行为，是指经济代理人在使其自身效用最大化的同时，损害委托人或其他代理人效用的行为o45绩效评估中常见的道德风险现象:利用绩效评估来做好人、拉关系等；:采取操作成本最小化的行为，嫌麻烦，走过场；:借助绩效评估机会表达个人偏见，或发泄个人嫉妒，或进 行有限度的报复等；自觉或不自觉地将以往熟悉的“党员鉴定”或“干部鉴定”作 为绩效评估的思维模式或操作手段，而不愿意探索新的改 革思维和模式。46绩效评估的历史与现状:西方的绩效评估发展:中国的绩效评估发展绩效评估中存在的主要问题:绩效评估中的道德风险评估者的常见偏见和错误47评估者的常见偏见和错误第一印象效应（首因效应）晕轮效应（光环效应）通过对某人的知觉而留下的最初印象，能以同样的性质，影响着后 来对他再次发生的知觉。通过社会知觉获得个体某一行为特征的突出印象，进而将此扩大成 为他的整体行为模式。近因效应 最后给人留下的印象最为深刻人们对某类社会对象形成了固定的印象，并对以后有关该类对象的7E型效应 知觉发生强烈的影响。这也就是所谓社会刻板印象的作用。趋中效应 倾向于将被评估者所有的品质都评为平均或接近平均的水平48评定错误和错误产生的原因错误 A B宽厚C D E严厉 趋中 光环 近因A：行政程序C：记忆衰退E：不完整的信息B：规定得不好的评定标准D：政治性的考虑F：评定者缺乏自觉性49有目的地评分的原因I，使某个下属的功劳薪金增长最大化中鼓励由于个人问题造成绩效不佳的某个下属宽厚性 中保护某个雇员，使人们对他的评估不被组织外的其他人看到评分的 中阻止不良绩效的书面记录成为雇员永久记录的一部分原因/心避免由于给过低的评分使雇员不高兴而引起对抗，心鼓励最近开始工作表现好的雇员，:受个人感情影响V:激励员工工作得更好严厉性 :把受指责的反叛雇员拿出来示众评分的:鼓励某个下属离开该组织原因 J:,为一次有计划的解雇作不良绩效的文件证明:受个人感情影响性的I分因 趋评原:评估标准不佳:有意识地避免极端的评分:信奉“枣核理论”第一章绩效管理概述U绩效评估的定义和作用绩效评估的历史与现状绩效评估与绩效管理绩效管理的影响因素51绩效评估与绩效管理三种绩效管理的认识:绩效管理的定义绩效管理与绩效评估的区别52三种绩效管理的认识绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思 考。绩效管理的根本目的就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业 战略目标。为了改善企业绩效而进行的管理活动都已可纳入到绩效管理的范畴I内。目前有三种绩效管理观点:y绩效管理是管理组织绩效的系统绩效管理是管理雇员绩效的系统绩效管理是管理组织和雇员绩效的系统53绩效管理的过程建立绩效评价标准将实际绩效与已建立的绩效标准相对比确认成绩和不足之处，并给予激励报酬54这种观点的核心在于确定企业战略并加以实施，雇员不是绩效管理的核心。管理雇员绩效的系统这种观点的核心在于强调绩效管理是管理者与被管理者共同参与的活动。5657综合管理组织和雇员绩效的系统绩效管理是管理组织和雇员绩效的综合体系在计划、监督和评估个人绩效时，与组织绩效结合在 一起、使用绩效工资系统来奖励个人成就。绩效管理的主旨:58绩效评估与绩效管理:三种绩效管理的认识绩效管理的定义绩效管理与绩效评估的区别59绩效管理:绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开 放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产 出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行 为。60绩效管理的过程绩效计划：活动:与员工一起确定 绩效目标、发展目标和 行动计划腌1:新绩效期间的开 始绩效反馈面谈活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间:绩效期间结束时绩效管理循环绩效实施与管理活动:观察、记录和总结绩效；提供反馈；时间:整个绩效期间绩效评估：活动：评估员工的绩效时回：绩效期间结束时61绩效评估与绩效管理:三种绩效管理的认识:绩效管理的定义绩效管理与绩效评估的区别62绩效管理与绩效评估的区别绩效管理 一个完整的管理过程 解决问题 侧重于信息沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程.事先的沟通与承诺 关注未来的绩效绩效评估 管理过程中的局部环节和手段 事后算帐 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评价 关注过去的绩效63第一章绩效管理概述C绩效评估的定义和作用C绩效评估的历史与现状绩效评估与绩效管理_ O1绩效管理的影响因素绩效管理系统的建立64绩效管理的影响因素战略职位:组织文化65组织战略的分解自上而下分解目标组织战略目标 与经亨重点高层管理者绩效目标部门策略目标与工作重点 I中层管理者绩效目标自下而上汇总业绩个人工作任务 一般员工绩效目标66:在一个战略制胜的年代，让自己的公司有正确的公司战略，为公司的分部制订正确的竞争战略，当然是无比重要的，而如果你打算让一个分部或 一家公司改变战略，你最好的改变它的考核标准。罗伯特S,大卫P 诺顿67如何使评估标准具有战略一致性评估标准与 组织发展战 略要一致组蛆战略目 标要逐层分 解评估标准要 符合岗位特 点组织的战略目标是组织发展的总方向，战略目标的实现需要全 体员工的共同努力。因此，确定评估标准时，首先确定组织的 发展战略并找出促成或影响组织成功的关键要素。各个部门或团队的工作职责和要求是各自不同的，他们对实现 组织战略目标的贡献也是不同的，因此，必须根据各个部门或 团队的特点对战略目标进行逐层分解，确定符合各个部门或团 队各自特点的目标，然后根据目标来确定各个部门或团队的评 估标准。组织的战略目标最终是由每个岗位的工作来实现的，因此，要 对部门或团队的战略目标进一步分解制订各岗位的工作计划书,然后以此为基础确定评估标准。68绩效管理的影响因素:战略职位:组织文化69传统经济与知识经济下认识的区别在传统经济体制下，企业对所有员工的工作表现均 采取同样的评价方法，依据的都是按照劳动付出的 不同进行分配的做法。进入知识经济时代后，随着知识密集型劳动者的增加 以及劳动者所从事的工作中知识含量的提高，工作的 形式越来越趋于多样化，知识等非物化劳动形式对价 值的贡献越来越大。70职类职种职层划分标准差 异 S任职要求完成职责范围内 工作所需具备的条件：知识和经验技能应负职责反映工作需实现 的成果：对业务的责任对下属的责任低相似性置I71按员工所承担的责任的岗位划分（1/2）公司高层:根据环境的变化，把握企业的经营发展方向，把握企业战略目标或某一业 务发展目标的制定 E空制规划设计和业务系统的改进，组织进行如事业领域、产品领域、服务 领域、市场等创新工作:培养继任者和适合公司需要的中坚力量公司中层:参与公司的整体规划或某一领域的设计规划:正确理解公司的战略，并根据战略规划的要求，站在战略的高度和业务系 统的角度建立起业务系统的标准和作业规范小将企业和部门的目标落实到每个员工，并应监督、指导下属的业务工作:为提高部门及业务系统的工作效率，不断进行业务技术和方法的研究与开 发，推进工作方法和技术的创新*指导下属设计自己的职业生涯规划，培养下属的核心技能公司基层:严格地执行已有的业务标准，熟练掌握业务技术和工作方法，能独立完成 符合标准的工作任务:尽可能地对工作方式进行技术上的革新:对产品的数量、质量、成本及任务完成的及时性，生产各环节的服务质量 承担责任-72-按员工所承担的责任的岗位划分（2/2）绩效评价方式基于经营绩效达成的关键业务指 标考核关键业绩指标 述职报告中层管理者中基层员工作业类员工评价周期Z X一年)以任职资格为基础，基于战略目 标实现的关键业绩指标考核关键业绩指标考核以及基于关键业 绩指标落实的关键行为考核部门关键业绩指标分解及关键业绩 指标实现的关键行为的每日评价关键业绩指标 述职报告关键业绩指标考核 及行为考核关键业绩指标考核 及行为考核半年每季度每日记录 月度考核73按不同的工作性质划分（1/2）管理类为企业经营管理系统的高效运行以及各项经营决策的正确性负直接 责任市场类 对产品进入市场、产品品牌的树立以及市场占有率承担直接责任技术类 对产品的创新性和技术在行业内的先进性承担直接责任对为企业行政管理系统提供的专业化管理讯息及管理服务的质量、专业类 效果承担直接责任作业类 对产品生产的数量、质量及生产成本负直接责任74按不同的工作性质划分（2/2）厂7担直接管理责厂嘘务或研发设计 72般工作人员性常规工作人员厂行政类或日常事 务类员工以业绩目标完成和工作 改进为基础对业绩目标进行 评价绩效评价方式评价周期一年或半年以工作改进和目标设计划完成度评价以工作量的完成为基础工作量完成度 和准确性评价以应负的责任和里外工作完成情况务基日 一75承担责任、额外 贡献评价季度月度季度绩效考核的内容业绩指员工的工作效率及效果。能力指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。态度指员工对工作的投入感。76如何衡量业绩业绩一一指员工的工作效率及效果。主要包括员工完成工作的数量、质量、成本费用 完成工作的有效性 为完成工作的贡献 业绩是组织对员工的最终期望，是考核的最重要的组成部分77如何衡量能力（1/2）能力一一指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等。取决于年龄，性别和健康状况等因素。在高科技条件下，往往 体能 要求劳动者的精神高度集中，反应敏捷，动作迅速、判断准确,同时还要求有持续的耐久力。包括文化水平，专业知识水平，工作经验等项目。员工在组织 学识 中所表现出来的专业知识水平，工作经验是和他所受的教育分不开的。技能包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力，即人认识客观事 物获得知识并运用知识的决定的问题的能力。智能水平的变化 集中表现在人认识客观事物的深刻、正确和完整程度上；表现 在人获取和运用知识解决实际问题速度与质量上。包括操作、表达、组织等能力。-76-如何衡量能力（2/2）例：以下是对某组织某业务员的能力衡量：对市场与竞争格局的了解基本不了解/有所了解/大致了解/比较透彻/很透彻 对产品及相关技术的掌握很不够/一般能应付/比较全面/很全面/全面而深刻 把握机会与开拓市场的能力很少能这样/一般能这样/略有成效/较有成效/非常出色评述：抓住影响该工作绩效的关键能力，也能提高对能力评价的客观性79如何衡量态度态度：态度主要指纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性，执行 性，责任性，归属性，敬业精神，团队精神，钻研精神，贡献意识，进 取精神，开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心 态，良知与良心等等。以下为对某业务员的态度衡量：业务员行为基准的执行情况 收集、整理与报告客户资源、以及市场信息的情况 与他人、他部门的合作情况将抽象的概念具体化，便于评价！80业绩、能力、态度在考核中的应用三者的主要价值-由于工作业绩、工作能力、工作态度 具有不同的属性，因此在实际工作中可 以作如下的决定（不是绝对）工作业绩主要决定薪酬工作能力主要决定晋升工作态度主要决定去留不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。对于管理岗位，业绩可能是最重要的。对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考 核。对于底层办事人员，工作态度可能就是评价 工作的比较便利的方式。要素业绩能力态度一般 权重70%20%10%81绩效管理的影响因素:战略职位组织文化82组织文化及其对个人评估的意义83不同组织管理文化对考核的影响（1/4）主要特征职能型的工作文化应该进行评估的方面矛盾与冲突管理特征：强调通过 组织的职能对组织核 心技术的依赖和运用 典型代表：大型制造 业公司、中央及地方 政府部门 评估的主要参与者：职能型的管理者和/或 管理者的管理者 职能型的技能，如制 作、财会、采购等方 面专业人员 有逻辑推理/分析的 思考能力 员工明确的工作任务 的绩效 带动其它职能的能力 培养条理性 在职能范围内加强其 它能力 高度评价团队工作 重视个人在综合性团 队中的作用 将注意力集中在有争 议的技能上 评估程序结构松散、内容空泛不同组织管理文化对考核的影响（2/4）程序型的工作文化主要特征应该进行评估的方面矛盾与冲突管理特征：强调将顾 客对可靠性的关注，作为一项主要要求；依靠负责顾客不同需 求的多功能的团队，如负责财会和零售的 团队。组织通过策划 和委托制度为客户提 供服务。评估的主要参与者：团队的领导以及团队 内外的人员，包括组 织外的人，如顾客 相关的特殊能力 他/她与团队其他成 员合作的情况口技能 技巧 工作的成果 不墨守成规，在职权 范围内灵活应变，为 制度的改善出力 坚守规章的能力独立工作的能力评估过程只关心投 入，如局限于特定的 技能，却丝毫无视员 工的工作成果不同组织管理文化对考核的影响（3/4）主要特征管理特征：强调对实 力/技术和灵活经营方 面的投资。以更好、更快的方式占领市场 例：电脑软件公司、各种“时尚”公司，组 织内部的生产/服务小 组 评估的主要参与者：小组领导、同事、技 能全面的评估人效率型的工作文化应该进行评估的方面 达到目标的贡献所付 出的努力 对其他人的影响 主动性 创造力/理性思考的 能力 旺盛的学习热情和极 强的适应性矛盾与冲突 掌握实用技术 精心设计但却耗费时 间的评估制度不同组织管理文化对考核的影响（4/4）网络型的工作文化主要特征 管理特征：强调顾客 和灵活经营；临时性 地吸纳各方面的专门 人才。目标明确、适应性强。赢家是处于领先的组 织 例：电影公司、咨询 公司、发行公司 评估的主要参与者：项目指导、同事、有 兴趣的顾客应该进行评估的方面 开辟新思路、尝试新方法的能力 树立自信心 团队合作的能力 建立良好的关系 提高服务能力 技能不断完善的程度矛盾与冲突口仅仅只有一套尤其是 针对个人的评估制 度，对某些网络型文 化而言是很可笑的 评估制度注意的不是 主要的技能和员工对 团队的作用，而是其 它无关紧要的问题第一章绩效管理概述C绩效评估的定义和作用C绩效评估的历史与现状绩效评估与绩效管理，绩效管理的影响因素 绩效管理系统的建立88绩效评估的激励相容企W,企业获得更高的劳动生产率 的职员/企业提高管理效率/企业降低运营成本/企业依靠员工效率改善企业 形象员工/职员个人提高了素质和技能/职员个人在企业内部获得更 高的报酬/职员个人获得更高的社会价 格89绩效评估的设计目标如何知道他人 不偷懒，或如何评估他人不偷懒；(如何知道他人说真话，或如 何评价他人说 了真话。90目标错位委托人 代理人希望支付给代理人最少/希望委托人支付最高的的薪酬，代理人帮助委托 /薪酬，充分利用隐蔽信息人干最多的工作/和隐蔽行动使自己干最少/r 的工作。评估者被评估者希望能够做到高效和职 员情绪稳定希望获得领导或组织公 平、公正的评价及相应的 奖励报酬共同目标使用最少的指标，花费最少 的时间，操作最简单的程 序，实现最佳的效果-设计企业绩效评估的基本原则评估制度公开、透明原则-要让职员了解绩效评估的政策与程序，了解他们工作的绩 效是通过什么标准评估出来的。评估标准相互 补充原则不能片面，要综合考虑各方面标准评估流程公平、公正原则-绩效评估指标、原则、操作程序等内容具有客观、公开和 公信特征，按照游戏规则行事。单向垂直评估 原则通常情况下是顶头上司评估下级职员。评估结果单向 沟通原则奖励结果差别 和半公开原则评估结果单向传递，个人拥有。绩效评估的目的是改进绩效而非惩 罚职员，一般不需要将绩效评估结果在公司内张榜公布。一方面与绩效评估结果相挂钩的奖励等级有明显差别；另一方面,奖励结果体现在当月（季度或年）薪金上，员工之间薪金相互封闭。92绩效管理体系设计的内容:评估内容：确定不同的被评估对象需要评估的内容:评估主体：即由谁对不同的被评估者进行评价，包括所占权重。:评估频率：即对不同的被评估者分别在什么周期内进行评估。:评估操作程序：评估工作如何开展:评估结果的综合评价方法：比如是排序法还是强制分布法等。:评估结果的运用：评估结果与薪酬、晋升如何结合，评估系数如何确定，与薪酬的联系方式等。93绩效评估设计框架考核结果的运用 工资调整 奖金分配 职位置换 晋升调配 培训教育:促进人力资源开发个人发展计划您所在的公司是如何应用绩效评估结果的?95绩效改进循环辅导实施绩效 检查绩效 改进计划绩效 目标绩效辅导检查报酬96制订绩效改进方案:不要首先从个人因素方面追究绩效低下的根由。最好是先 寻找系统方面引起错误的可能性，然后再考虑个人因素。97</p>