优秀组长的一天课件.ppt

按一下此處編輯母片標題樣式,按一下此處編輯母片樣式,階層 2,階層 3,階層 4,階層 5,階層 6,階層 7,階層 8,*,优秀组长的一天,组长每日定期活动事项:以TAM公司职务手册内容作范例,A.工作开始之前,1.进入工厂，走到现场。,2.检查前一班的报表。,3.工作前的准备,a.工作小组的组成，检查所有的机器设备、工具及其辅助材料是否已齐全。,b.如果有人缺勤，则登录于报表内，并且通过领班寻求替代人选。,4.做早操及早会5分钟。,B.上午工作时段内,1.开始工作：确认每一位员工已准时开始工作。,2.工作流程变更：协助领导教导新开发的工作流程。,3.点检生产流程：领导线上作业员遵守标准作业的工作。,4.上午休息时间：,a.针对一些预定的质量事项，从事抽样检查。,b.领导及作业员，克服其工作上遇到的问题和异常事项。,c.领班在开会时，协助或执行领班的工作。,5.执行在职训练以发展能力强的作业员工。,D工作结束之后,1.撰写本班工作报告，并且交待重要信息给下班。,2.领导质量圈会议：积极参与质量圈活动，并且鼓舞作业员士气。,班组长职责：,生产,执行每月生产计划,安排作业人员，使生产流畅。,训练及协助作业员的工作,准备每日的生产活动,点检机器设备、工具、零件和材料。,执行领班所交付的工作任务。,启动机器并确认工作能运作正常。,班组长应具备的三大核心管理能力,一、组织与协调能力,面对工作任务开展工作,工作指派和授权能力提升,团队配合协作,带领团队达成工作绩效,关于团队合作,团队合作可以调动团队成员所有的资源和才智，摒弃不公正的行为，当团队合作是出自所有团队成员的自觉自愿时，它必将产生一股强大而持久的力量。,团队合作五方面,1、寻找团队的优秀品质,2、尊重和信任其他成员,3、时常检查自身的缺点,4、妥善处理良性的冲突,5、勇于承担任务和责任,三、沟通协作能力,报告、联系、商讨,管理者的产品是员工的行为,培养部下的途径及方法,成本,成本改进的计划：向领班提出口头意见及提案改进的计划。,降低人工成本：提出构想及协助上司以执行人工成本的降低。,降低直接成本,记录材料耗用量。,研究材料用量增加的真正原因，及其对策的提案。,节约能源,确定有否任何泄漏之处，如气压和供水等。,在确定之后，再决定是否由自己来处置或寻求他人协助。,日常改进事务,改善的准备。,协助领班指导属下人员改善工作。,其他,与属下人员举行会议，说明成本降低的成果。,把握每一个机会以强化作业员的成本意识。,5.,生产现场贴紧管理和管理指标,(1),工序管理,FRAME,(2),作业管理,FRAME,工序管理,计划技能,控制技能,3M,调整负荷,计算需求量,制定计划,-,负荷率,-,标准需求量,-,需要工数,-,领导时间,控制投入,进度管理,1,日结算,-,加班率,-,在库回转率,-,缺品率,-,生产推迟率,作业管理,计划技能,控制技能,作业改善,-,取出制造进行LOSS并消除,标准化,-,设定标准时间和方法,指导、培训,-,适用标准时间和方法,综合效率,-,与标准比较进行评价,5.,生产现场贴紧管理和管理指标,(3),生产现场贴紧管理,(4),生产现场的日常管理,FRAME,生产现场贴紧管理是指立足,“3,现,/3,即,/3,彻,”,的注意，,现场的管理监督人对人、设备、资材的,1),投入控制和,2),效率性的管理,。,什么是,3,现,/3,即,/3,彻,?,现场,现物,现象,/,及时,当场,及应,/,彻头,彻尾,彻底,目标,监督人,TIME,管理者,目标,LINE UP,A,LINE UP,P,作业管理,B,经营管理,Q,L,制定计划,C,信息交流,C,I,制定对策,D,1,日结算,D,加班管理,E,结束,(5),管理的语源和变迁过程,5.,生产现场贴紧管理和管理指标,语源的变迁,ADMINISTRATION,CONTROL,MANAGEMENT,控,制,诱,引,P,D,A,C,P,D,A,C,(6),取出现场管理者管理点POINT,5.,生产现场贴紧管理和管理指标,a.,组织侧面,现场组织的组长、职（科）长、部长像一个洋葱皮一样围绕着实行的主体技术社员。,而且，这些组长、职（科）长、部长等处于纵横相互的保全关系,(,纵横的,RELIEF MAN),。,b.,管理侧面,由人、设备、资材,(3M),的,“,投入控制,”,和,“,效率性,”,组成。,区,分,投入控制,(INPUT),效率性,(OUTPUT),人,负荷率,制定工数,运营计划,稼动率,/,能率,缺人率,/,加班率,工数使用,业绩合计,资 材,入库推迟率,收率、直达率,制定缺品,预想对策,缺品率,库存回转率,缺品,事后管理,设 备,设备投产率,制定设备,运营计划,故障率,稼动率,设备运营,业绩合计,计划对业绩管理,工序进度管理,按时间的生产量,(SPT),管理,(7),按部门、职位的日常管理指标,5.,生产现场贴紧管理和管理指标,顺序,成本项目,成本LOSS金额项目,工厂长,技术,部门负责人,品质管理,部门负责人,生产管理,部门负责人,资材管理,部门负责人,生产,部门负责人,1,材料费,采购价格LOSS金额,制造收率LOSS金额,不良LOSS金额,技术收率LOSS金额,社场库存LOSS金额,消费量,LOSS,金额,采购价格LOSS,异常标准,材料费,消费量,LOSS,稼动日数LOSS金额,赁率构成LOSS金额,加班、特勤赁率LOSS金额,赁率,LOSS,金额,稼动率,LOSS金额,作业效率,LOSS金额,不良修正,LOSS金额,工数,LOSS,金额,劳务费,赁率LOSS,异常标准,劳务费,工数,LOSS,2,投产,LOSS金额,计划投产,LOSS金额,投产,LOSS,金额,一般经费,LOSS金额,开始费用,LOSS金额,搬运,LOSS金额,消费,LOSS,金额,修理费,LOSS金额,制造经费,消费LOSS,异常标准,制造经费,投产度,LOSS,3,7.,现场管理业务,(1),日常业务,稼动率,防止缺品,防止不良,防止故障,作业效率,速度下降,瞬间停止,密度下降,负荷率,定员不足,解除,结,、,组,、,知,(2),改善业务,容易、好、便宜,窄、小、少,作业和动作基准,两手、,M,3,、15、,倍,在现场追放,吊车、起重机、叉车,物流,3,定,什么叫改善业务,?,以我为中心，新的面貌出现并更好地改变周围,减少标准时间并寻找标准方法,(3),非正规业务,生产性,=,减少标准时间,x,提高运转率,x,提高作业效率,1),上司指示事项,2),其他部门协助事项,8.,监督人日常业务表,什么时候,(When),什么,(What),怎样,(HOW TO),用什么,作业开始前,夜间停止时的异常确认,检查设备和模具预热状态,确认紧急资材准备,现场检查SHEET,1.,现场的提前确认,缺品和准备作业,设备检查,4S,状态,2.,实施现场开会,早会和体操,信息的传达,报告前日作业结果,确认以后作业计划,确认安全和品质,意见的确认和调整,确认缺人、健康,详明下达,、,传达美谈,效率和不良、达成率,内容确认、传达目标量,Q/S-POINT,教育、确认,接受意见和报告,早会用SHEET,作业变更和调整,在会议中的判断,口头传达,3.,向上司报告,LINE UP(,准备时间,),现场巡回、确认条件,作业条件确认SHEET,1.,作业准备确认,作业开始时,作业进行中,1.,确认代替作业者,指导和确认,确认作业标准的遵守和异常对应,确认作业管理板、台帐,确认通过检查,RULE,的实施事项,异常措施和报告,P,Q,S,检查和指导,确认作业动作、异常的措施和,保持呼叫、记录,预知型号交换、对应作业,初、中、最终产品及现物的确认，,安全检查,异常报告书的提出,2.,作业确认和异常的措施,3.,作业进度管理,4.,安全、品质确认和,指导对策,5.,防止异常的再发生,标准作业表、,现物样本,标准作业表、,现物样本,各工序作业日报,作业管理板、进度台帐,工序品质确认表,安全事项确认表,异常措施报告书,作业结束后,1.,结束后的现场的确认,确认5S日常化,确认品质、量、效率,设定作业管理板,确认作业结束报告和上司指示,现场巡回和4S检查,日报合计和推移时的问题点,记录,确认作业指示信息看板,计划对业绩、,异常措施报告,上司指示事项确认,2.,记录作业业绩,3.,设定次日作业计划,4.,向上司报告,现场检查SHEET,作业日报,管理推移图表,作业管理板,1,日结算表,异常措施报告书,9.,现场管理指标和管理POINT,区分,顺序,管理指标,计算公式,管理POINT,组长,班长,管理者,人,1,稼动率,就业工数,停止工数,就业工数,资材缺品,型号交换,计划变更,2,作业效率,生产数量,x,每个工数,稼动工数,脱离岗位,熟练度下降,劳动密度下降,设备,计划,3,负荷率,生产数量,x,每个工数,正常工数,定员不足,缺勤、早退、迟到,4,加班率,加班工数,正常工数,提高稼动率,提高熟练度,5,投产率,生产时间,x,每个,CT,投产时间,物量不足,6,时间稼动率,负荷时间,停止时间,负荷时间,排除故障,排除等待时间,7,性能稼动率,生产时间,x,每个,CT,稼动时间,瞬间停止,防止速度LOSS,8,缺品率,缺品件数,计划件数,进货管理,收支库存管理,9,不良率,不良数量,生产数量,4M,变更管理,作业意识,10,生产推迟率,推迟件数,计划件数,计划符合性,工序进度管理,资材,10.,组长日课表,(,上午,),时间,时 间,区 分,详 细 活 动 内 容,备 注,A,-,08:0008:10,08:1008:20,清扫和早操,早晨清扫和设备试运转,早晨体操和组员的健康确认,08:2008:30,早晨早会,确认出勤状况和传达指示事项,反省生产结果和通报日后目标量,检查服装和实施预知危险的训练,组成代替作业者和作业安排、人员报告,3M,管理表（作业指示书、标准LINE编成表、标准作业表、质量通报书）,治工具确认,整理现况板和交换型号预知表,代替工序巡回和检查,P,Q,S,上午休息时间,准备时间,(LINE UP),08:3010:30,A,10:3010:40,C,+,时算管理,(SPT),时不管理,(DPT),接受和面谈外出、早退、缺勤预定者,工序进度管理,(1),现场管理者会议,不良工序巡回和确认,Q-POINT,作业管理,10:4012:30,B,中午吃饭时间,12:3013:30,C,+,11.,实施早会要领,(1),实施早会的效果,开始是工作的一半。早会是开始新的一天的很好的重要集合活动。,早会是愉快、开始充满一天的音乐。,如果实施早会，就取得如下的效果。,确立监督人和作业者之间的位阶秩序和命令体系。而且，能培养监督人的领导能力、指导能力、统帅能力。,b.,向作业者启发所属感和责任感。,c.,严守作业时间。,d.,由于作业开始之前掌握事故作业者，所以可以最大减少由事故作业者引起的损失。,e.,由于下达正确的作业指示和目标，所以鼓励达到目标。,11.,实施早会要领,(2),早会所需的必要的准备品,如果监督人没有准备好早会所需的准备品，按自己的想法进行早会，不仅影响自己的形象，而且也会遗漏传达事项。,因此，监督人提前应准备如下的资料。,a.,早会用确认表,b.,日日上班情况和加班现况,.,前日业绩和今天目标,.,紧急缺品、缺品预想工序和品种,.,安全检查（工作服、安全鞋、安全帽）,.,提倡安全口号,.,指示和传达事项,c.,等待作业人的编成和确认表,11.,实施早会要领,(3),早会的实施,监督人不能缺一天，作业开始10分前，打了早会开始信号声或铃，就把所属全员作业者集中并正列后开始早会。,早会时，处理如下的事情。,a.,事故作业者的代替,确认出勤，掌握事故作业者，为了最大减少事故作业者造成的损失，用提前准备好的事故者代替表的,代替人代替作业者。,b.,欢迎新入社的作业者,如果介绍新安排的作业者的姓名、特长等，原来作业者就表示欢迎。,c.,作业指示,正确指示各自作业者今天应进行的作业内容，重新再问一次确认是否正确传达。,d.,公知事项,简单、明确传达工厂的所有通知事项、上司的下命事项、而且监督者的通知事项。,(4),兴高采列的早会,为了给早会造成一体感，并带来一定的欢乐，如果加上所属全员创造的口号和歌曲，工作就有兴趣。,13.,对于代替作业者的巡回法,(1),必要性,如果工作开始，监督人不管怎样优先巡回现场，应确认代替作业者是否按正确作业方法进行作业。如果巡,回时发现不良点，应及时改正。因为如果代替作业者的作业方法错或坏，就下降生产性和质量。,(2),准备,a.,代替作业者编成表,为了最大减少发生缺勤事故或辞职造成的缺员现象，提前准备按工序的代替作业者的编成表。,b.,事故工序巡视表,记录事故工序和代替作业者，准备为了彻底进行代替作业者巡视的事故工序巡视表。,c.,代替工序的差别化,为了容易了解事故工序，如果进行另行的标示，就有可以得到大家帮助的好处。在事故工序的周,围上，容易看到的地方挂附表，使管理者经常性进行管理，也有很大的效果。,13.,对于代替作业者的巡回法,(3),要领,a.,事故工序的作业者代替,早会时或作业中发生的事故或缺员工序上安排代替作业者编成表的代替作业者。,b.,代替作业者的登记,在代替工序巡视表上记录事故和缺员工序及代替作业者。,c.,现场的巡视,监督人对代替作业者的巡回时，应拿事故工序巡视表，并记录各作业者的成绩。对于代替作业者的,巡视，应实行只有最少每天2次以上，才能最大减少损失。,d.,作业者的异常措施,检查代替作业者时，对做好的地方及时表扬并鼓励。相反，如果发现做错的地方，就及时改正。,这时，最好应避免斥责和谴责。,14.,代替作业者确认表,日期,工序名,等级,代替作业者,区分,确 认 结 果,巡回,(1),巡回,(2),作业性,品 质,安全性,作业性,品 质,安全性,作业性,品 质,安全性,作业性,品 质,安全性,作业性,品 质,安全性,作业性,品 质,安全性,作业性,品 质,安全性,作业性,品 质,安全性,15.,徘徊和巡回,(1)徘徊,徘徊是指没有目的转一转各个地方。徘徊是一种的精神法，精神异常者或,性格异常等中可以看出的症状。得到此病的患者叫徘徊症患者。,管理者如果没有计划而且没有目的，只用眼睛和记忆，转各个地方时发现,不顺眼的事情时，在此处不了解前后，直接训话是有错误，而且有问题。,由于突然的训话，作业者只能惊慌。与徘徊症管理者一起工作的作业者由,于不能预测什么时候、什么问题、受如何痛苦，因此经常在紧张中不安和,焦急中工作。而且，看不到管理人员就避免这样的情况，因此躲避他或干,脆无视。,(2),巡回,巡回是指有目的按顺序转。,巡回是按时间别进行标准化应做的事情和要确认,的事情，而且双方了解的情况下进行，因此没有不和、抱怨、不满。,作业者,在规定的时间进行规定的工作，就一点负担也没有。相反，如果作业者违反,规则和约定，就不要进行训示而通过劝告让他纠正。管理者在规定的时间按,巡回检查表顺序履行一件一件规定的工作，在短的时间内能进行许多确认。,而且，由于失误忘掉的案情也短的周期内进行确认，马上露出及时恢复到正,常。如果有效进行巡回，就进行标准按各时间别应做的事情的监督人用日科,表并彻底遵守它。,区,分,排,徊,巡,回,目,的,没有目的,有目的,方,法,到处转,按顺序转,病 和 药,徘徊症,(,病,),预防药,(,药,),管理者能力,3,年以上的经历者也连续,发生失误，遗漏确认,通过专业化、单纯化、,标准化的完善的确认,管理界限,6,分以下,无限,水,准,高薪金、低效率工作,低薪金、适合工作,需要时间,不能计算,合适,作业者,3,不,(,抱怨、不满、不和,),不安焦急、回避面对、,牛耳读经,耳边风,进行平和作业,认定失误,型号,(MODEL),死亡诊断型,健康诊断型,确认形式,确认不规则、无差别,有规则、按顺序确认,16.,现场巡回表,现 场 巡 回 表,巡,回,路,径,巡回人,日 期,年,月,日,星期,(),巡回时间,项目,班别,紧 急 缺 品,上班事故工序,备,注,A,项目,班别,困 难 工 序,不 良 1 点,B,项目,班别,明 天 计 划 工 序,明 天 预 想 缺 品,C,项目,班别,进 度 确 认,主 要 设 备 检 查,D,项目,班别,加 班 编 成,时 间 遵 守,E,17.,工数综合效率管理,(1),什么叫综合效率,?,综合效率是指判定如何有效管理个人、团体、班或LINE的重要的指标。,综合效率是在时间和能率上综合评价如何有效管理的尺度。,在上班的工数或投入的工数中生产并回收的工数的比率。,工数是指以工作量把劳动量换算时间的值。,经常评价效率低或不好，在这时的效率容易判断只关系到作业者的工作热情和作业方法是否好。,虽然作业者努力做好工作，但由于资材的缺品或机器的故障等，作业者无法解决的因素，也可能,效率下降。,即综合效率由与管理者的努力有关系的稼动率和作业者的努力和热情的作业效率，把它两个乘来,构成。,17.,工数综合效率管理,(2),计算公式,非生产,有薪,正常,(,上班,),特勤,接受支援,追加工数,拥有工数,可用工数,非可用工数,(,产品生产,),总利用工数,另外活用工数,负荷工数,实际运转工数,停止,生产作业工数,REWORK,支援,非停止,标准生产工数,能率,差异,无薪,标,准,标,准,利用产品生产,缺员,产品生产外利用,标准生产,(,量,),工数,=(,标准作业时间,生产量,),=,产品别,(,共同作业时间,全部生产量,)+(,选项作业追加时间,(i),选项产品生产量,(j),),工数综合效率,(%)=,工数投入率,工数稼动率,作业能率,工数投入率,(%)=(,负荷工数,/,可用工数,)x 100,工数稼动率,(%)=(,生产作业工数,/,负荷工数,)x 100,作业能率,(%)=(,标准生产工数,/,生产作业工数,)x 100,人力利用效率,(%)=(,标准生产工数,/,总利用工数,)x 100,工数,投入率,工数,稼动率,作业,能率,工数,综合,效率,17.,工数综合效率管理,(3),工数管理术语说明,1),可用工数,由于作业者上班，支付薪金对象的工数中包括加班、特勤、休息日出勤、接受其他部门的支援等，除了缺勤、休息、时间性事故等有、无,薪缺员工数和除了由于其他部门支援，所以自己部门没有利用的工数以外自己部门可以利用的工数。,2),负荷工数,除了产品生产以外另外生产中利用的工数和总利用工数中除了非生产时间以外为生产产品而利用稼动时间运营的工数,3),实动工数,除了为了生产而安排作业时间，但没有稼动并停止造成的损失的工数（LINE停止）以外的实际利用到产品生产消耗的稼动时间的概念，通,过管理监督人的努力，如何程度赋予给作业者直接生产产品的时间而进行判断的工数,4),生产作业工数,投入原资材完成产品生产而必要的作业，在这里包括加工作业、组装作业、工程内资材使用、定期的模具和工具交换等。,生产作业：提高原资材或采购部品的价值，或提高进行生产产品的价值并直接参与的作业（加工、喷涂、组装作业）,Q.P/KEEPER:,对工厂的作业内容进行自主检查一起，进行调整/修正作业的作业,作为该工厂的直接作业编成人员，检验专门负责人时按间接工数处理,装备/工具交替,:,直接作业者在加工、组装、检验工程中作为SET UP的一部分，TOOLING、调整和直到良品生产的作业,代替作业,:,代替生产作业者，代替作业者（POOL人员）进行生产作业时,开车辆,:,把合格车辆搬运到出库办公室交接的地方为止的作业,其 他：在生产作业中没有指定或根据部门别特性另行分类的作业,5),停止损失工数,由于LINE停止，没有进行生产并发生等待损失而且下降生产效率的损失工数,外注缺品等待,:,由外注部品的缺品，作业等待的时间,外注不良等待,:,由外注部品的不良，作业等待的时间,设备故障等待,:,由设备的故障，作业等待的时间,工厂等待,:,由于前/后工厂间的作业等待事项，该工厂等待的时间,例）从喷涂工厂没有供应本体，组装工厂停止作业的情况,内置等待,:,由于内产品（冲压、发动机驱动品）的缺品和不良，作业等待的时间,灾害、停电、停水、绝送,:,暴雨、雷雨等的自然灾害或停电、停水、AIR的停止、绝送引起的作业停止等待时间,17.,工数综合效率管理,作业推迟,:,作业熟悉、设备和JIG等的问题点造成的作业困难，设备和JIG等的小小的缺陷等作业不良和由于设备不良下工程的作业,推迟，并LINE停止造成的损失的时间,工会相关,:,由于工会的争议行为而停止生产，或各种工厅会等造成的作业停止,非正常装备交换,:,由于缺品和生产计划变更，装备交换和设备的模具交换没有按一系列的作业进行，耽误时确认直到初品生产所需要的,追加作业,其他,:,LINE停止损失作业因素中区分困难的事项和没有指定的损失作业时间,缺品通过,:,由于缺品，LINE应停止，但在OFF LINE进行作业按缺品的状态通过的情况,不要按停止损失工数计算，为了管理业体过错和生产量的损失现况而另行进行管理,6),非停止损失工数,直接人员没有进行生产作业，进行REWORK和返工作业的损失作业,缺品作业,:,缺部品和加工品时，该工序没有进行作业，为了缺品保完实施另行的REWORK作业的情况,修正作业,:,是修正生产的部品或生产中的部品及返工作业中利用的时间，另外的修正LINE进行修正作业时，也包括在这里,交换作业,:,使用误式样、误固定、RETROFIT等，对已经安装的部品进行交换的作业,防锈作业,:,在长期保管的资材中需要防锈时，另行利用直接人员进行防锈作业而利用的时间,REWORK,接受支援,:,不是实际接受人力支援进行REWORK作业，对该部门的过错造成的再作业事项利用的工数,其,他,:,在LINE非停止损失作业因素中，按部门别特性事项或没有指定的作业,7),非生产工数,把直接人员没有投入到有附加价值的生产作业，根据为生产活动/工厂运营的管理上需要，有计划利用人力的情况,制作方便工具,:,为了提高作业效率，在制作方便工具等改善作业而利用直接人员的时间,作业指导,/,教育,:,包括出勤没有记载缺员工数的社内教育，新入社、原社员或按照作业再安排的作业指导（OJT）和问题工程或安全,等的教育时间或由OJT的OVERLAP工数,整理/整顿/清扫,:,是指在部门负责人批准下进行整理、整顿、清扫，在这里没有包括作业前后日常进行的情况,早会,/,作业指示,:,在公司施行的公式性的全体早会和按部门别早会/席会，为作业指示利用的时间,工厂行事,/,工会协议,:,由于公司行事和部门行事引起的计划停止时间和通过工会协议，在出勤上按上班时间处理，而且不能进行作业的情况,生产会议,:,生产会议、为生产改善的分人组活动时间,其他,:,在非生产作业中，区分困难或没有指定的作业和按部门特性区分的作业,17.,工数综合效率管理,8)A/S,KD,作业工数,-,把,A/S,KD,供应品作为进行生产的作业，另行与产品生产需要的合计工数,9),其它总括支援作业工数,PROJECT,作业,:,为了执行引加的新产品和新设备PROJECT，以生产技术的主管下，量产前利用到单动/连动 TRY-OUT和PILOT、作业熟,悉等的时间,START UP,时间,:,为了执行引加的新产品和新设备PROJECT，,产品的量产,(S.O.P),开始前，缺乏作业熟练和设备稼动初期可以发生的,第LOSS相关的时间,在设备稼动初期能发生的第LOSS相关的时间,作业命令,/,支援作业,:,由其他部门的邀请，实施与生产部门无关的作业或对外部的过错损失事项，利用作业人员的情况，请求损失,赔偿的作名作业和品质及技术相关支援作业利用的时间,10),间接作业工数,间接地支援资材补给、保全、进货检验、品质检验、废弃物处理作业等一样的产品生产活动的作业或与此相关的业务,进货检验,:,利用检验装备和程序检验进货的生产资材或出差到业体等检验的情况,工序间和最终检验,:,利用检验装备和程序检验工序中或完成部品或组装品，包括试验的检验专门负责人,-,也包括品质管理部所属的LINE工序检验员,审核员,(MONITORING):,作为评价检验工序的符合性作业，对法规相关项目和主要工序的品质进行SAMPLING，并检验的作业,.,精密测定,:,使用尺寸确认装备检验,PATTERN、JIG、,模具,、GAUGE、FIXTURE、,车辆的,DIMENSION,等的作业,丢损失,/,废弃物的处理,:,用SCRAP或再利用区分不合格或返送的在工品、最终产品，修理、切断、处理资材的作业,资材补给,:,使用不包括直接作业工序内的使用资材的资材，工厂间、工序间的资材和辅助资材的装卸、贮藏、补给和现况管理,资材电算,:,电算资料的输入和资材相关信息的业务,重装备的驾驶,:,补给资材用重装备的驾驶和吊车的驾驶,设备保全,:,对生产设备进行管理和维修的作业，利用到专用维修的时间,模具维修,:,模具检查、洗涤、维修作业,JIG,维修,:,维修和检查JIG的作业,JIG,制作,:,JIG的制作和组装有关的作业,模具/型号制作,:,制作新模具和型号的作业,工具管理,:,工具的收款、维修、报废处理、工具检校正和维修业务,化工,/,辅助资材管理,:PAINT MIXING,作业,SOLVENT,和涂料供应,PVC&SEALER PUMPING,作业和辅助资材的供应及管理,17.,工数综合效率管理,电算管理,:,运营,PBS、SENDER ROOM、CCR,进行生产业绩、生产顺位、工程的库存管理的记录、组成等的业务,行政业务,:,相关为支援现场的行政业务的人员,工厂代行业务,:,作为工厂的负责人，代行工厂的业务和权限的情况,工程内资材使用,:,在工序内使用有关特别的部品或部品群的作业，原工序间叉车搬运也相关,其 他,:,间接人员的损失/非生产作业和其它没有定义的作业,11),作业工数,如果作业者在一定作业时间内进行直接/间接作业，就成为该作业的工数,由间接作业工数、直接作业工数（生产作业工数、停止损失作业工数、非停止损失作业工数、非生产作业工数）区分,12),缺员工数,作业者由于出勤管理上的缺员事项，处理一定时间的工数,大的区分无薪缺员工数和有薪缺员工数，70%休息工数包括在有薪工数,13),支援给/接受工数,根据其他部门的邀请，接受或给作业者的工数，接受支援的车间在作业日报输入接受的工数，在支援的车间控制工数,14),目标工数,直接人员用（型号别业绩生产量 型号别台当目标时间）算定目标工数，间接人员根据人力利用计划，制定目标M/H利用计划,15),临时工工数,临时工人员作业的（时间人员）,16),海外,OJT,工数,利用海外,OJT,人员的,(,时间人员,),17),标准生产量工数,为生产一个产品的标准作业时间乘生产量来计算，判断是否规定的方法和作业速度进行作业的工数,=(,标准作业时间,良品生产量,)=,工序别,(common,作业工数,全部生产量,)+(OPTION,作业追加工数,(i),OPTION,产品生产量,(j),17.,工数综合效率管理,18),工数投入率,为了生产支付薪金的工数对比产品，比较投入的工数,负荷工数,工数投入率,(%)=-100,可用工数,19),工数稼动率,为了生产产品以投入的工数对比实际，比较生产产品利用的工数,生产作业工数,工数稼动率,(%)=-100,负荷工数,20),作业能率,比较在生产产品利用的作业工数对比标准速度的作业工数,标准生产量工数,作业能率,(%)=-100,生产作业工数,21),工数综合效率,以相关期间的生产量为基准，比较可用的工数对比标准速度的必要作业工数，在COST观点评价综合的效率,标准生产量工数,工数综合效率,(%)=-100,可用工数,=,工数投入率,工数稼动率,作业能率,22),人力利用效率,:,以相关期间的生产量为基准，比较为生产产品而利用的工数对比标准速度的必要的作业工数，在COST观点评价综合的效率,标准生产量工数,人力利用效率,(%)=-100,总利用工数,17.,工数综合效率管理,23),时间值术语,:,CYCLE TIME:,是指产品和部品的一个单位在工序开始进行作业，直到结束的连续经过的时间，在产品/部品等加工的对象品的观点看的时间,标准作业时间,:,在CYCLE TIME中把人的事作为对象，标准熟练度的作业者通过标准作业方法，按标准作业速度进行单位量作业时的时间或,需要的MAN POWER,TACT TIME :,指为了生产必要的数量，生产一台分或一件部品所需要的必要时间,每,shift,负荷时间,综合稼动率,(,良品率,),TACT TIME=-,每,shift,必要数量,过程时间,:,从生产能力、负荷计划、LEAD TIME的观点考虑的时间,一般由（BUFFER时间+CYCLE时间+移送时间+检验时间）等组成，是指从相关工程/LINE/工厂的投入到完成为止的纯粹的需要时间,10 15 15 15,人作业,*-*-;,等待,10“20”10“5”10“*;,作业,机器作业,-*-*-,CYCLE TIME 45“,TACT TIME 55”,标准作业时间,40,生产作业工数,17.,工数综合效率管理,(4),制定生产性向上计划和目标展开,生产性向上,(,率,)=,标准的缩短,(,节减,)x,实施效率的向上,=,标准作业时间的,(,缩短,),向上,(,率,)x,工数综合效率的向上,(,率,),工数节减目标,()%()MH/,台,式样改善,目 标,:()MH/,台,贡献率,:,()%,主 管,:,设计、生产技术,设备,/,工程改善,目 标,:()MH/,台,贡献率,:,()%,主 管,:,生产技术、生产,节减负数作业,目 标,:()MH/,台,贡献率,:,()%,主 管,:,生产、生管,缩短准备,/,交换时间,目 标,:()MH/,台,贡献率,:,()%,主 管,:,生产技术、生产,缩短作业推迟,目 标,:()MH/,台,贡献率,:,()%,主 管,:,生产、生产技术,标准作业时间的缩短,()%()MH/,台,A,顺序,措施,目标,贡献率,日程,主管,*,相关产品,/OPTION,作业时间缩短时，按品种别相关时间算出,17.,工数综合效率管理,工数综合效率的向上,()%()MH/,台,作业能率的向上,目 标,:()()%,贡献率,:,()%,主 管,:,生产部门,工数稼动率的向上,目 标,:()()%,贡献率,:,()%,主 管,:,生产,/,支援部门,工数投入率的向上,目 标,:()()%,贡献率,:,()%,主 管,:,提高编成效率,节减接受工程支援,停止损失的节减,非停止损失的节减,非生产工数的节减,A/S,作业效率向上,KD,作业效率向上,A,18.,工数运营计划,(),月,第,(),周次,工数运营计划和实绩,SHOP,星期一,（,/,）,计划,实绩,星期二,（,/,）,计划,实绩,星期三,（,/,）,计划,实绩,星期四,（,/,）,计划,实绩,星期五,（,/,）,计划,实绩,星期六,（,/,）,计划,实绩,周间合计,计划,实绩,星期,工数,负荷工数,平日定时作业,:,时间,周末定时作业,:,时间,出勤率,(%),%,稼动率,(%),%,拥有人员,名,拥有工数,算出基准,拥有工数,负荷工数,工数,加班率,加班,工数,特勤率,特勤,接受支援的工数,给支援的工数,计划停止工数,工,数,运,营,案,19.,工数运营,FLOW,生产部长,生产科长,(,班长,),组,长,劳务费差异分析,(,负荷差异,/LOSS/,赁率差异,),工数改善主体,工数运营和控制主体,实绩工数合计,部门别,月间,工数运营计划,(,工数,/,劳务费,),WORST ONE POINT,非稼动LOSS改善,实绩工数合计,日别,周间单位,工数运营计划,计划对实绩报告,工数运营报告,周别,月单位,工数运营计划,负荷率,加班率,综合效率,日别,工数运营,日别,推移,可视化,20.,效率推移图,区,分,综合效率,作业能率,稼 动 率,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,31,合计,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,110,(),月,效率推移图,本部,生产,部,科,组,21.,设备综合效率管理,(1),什么叫综合效率,?,综合效率是指综合评价如何按时间上、性能方面、质量方面管理设备的尺度。,综合效率是指对设备正常履行某种作业必要的工数（理论CT）和实际进行作业需要的所有工数（负荷工数）的比率。,(2),算出公式,术 语,负荷时间,停止时间,记号,A,B,C,稼动时间,D,理论,CT,E,生产量,F,投入量,G,不良数,算 出 内 容,生产计划上应稼动的时间,投入时间-计划停止时间,设备的稼动突然中断的时间,负荷时间,停止时间,在标准条件下的单位作业时间,生产计划上应稼动的时间,在设备投入的量,由不良查处的量,综合效率,=,时间稼动率,x,性能稼动率,x,良品率,C,稼动,时间,时间稼动率,=x 100,A,负荷时间,D x E,理论,CT x,生产量,性能,稼动率,=x 100,C,稼动,时间,F G,投入量,不良量,良品率,=x 100,F,投入量,21.,设备综合效率管理,(3),适用对象设备,管理设备综合效率，并能最大化效率的工序如下。,困难工序,:,在工序中能力最小的工序，即NECK工序的设备,设备数多的并列工序,设备运转要因多的工序,可以预想人力多的工序,(4),设备的,1+6,大,LOSS,开业时间,负荷时间,稼动时间,整备稼动时间,价值稼动时间,管理,LOSS,停止,LOSS,速度,LOSS,不良,LOSS,LOSS,管理,LOSS,停止,LOSS,速度,LOSS,不良,LOSS,顺序,LOSS,内容,计划停止,管理错误,故障,型号交换,瞬间停止,速度下降,不良、修正,初期收率,6,大,损,失,瞬间停止LOSS,:,由于暂时的,TROUBLE,设备停止或空转的现象，10分以下的。,22.,每时间生产量管理,(1),什么叫每时间生产量管理,?,按时间单位正确地掌握时时刻刻变化的现场的状况，如果发生异常，就立即采取措施，使工程维持最好的稳定状态的,管理方式叫做生产量管理，简单地叫时算管理。,(2),必要性,A.及时、及应,一天的工作结束后或第二天了解当天的计划量或目标量和生产实绩的结果，如果达成目标，就很好。但是，没有达,到目标时可以寻找原因，可是其作业已经结束。因此不能再回去的，对错误的事后悔也都是过去的事情。如果到第二天，,就换作业者，也换生产品种并换资材，因此，好的对策也变成,死亡诊断书,。就是说，如果把现场的管理周期看成一,天，就出现这样的弊端。如果把管理周期由一天换成一小时的周期，然后管理每时间的生产实绩，那么问题发生的同时,就发现。而且露出和同时采取迅速的措施，所以提前可以防止生产性下降。,B.,维持作业者基础,作业者每时间记录自己生产的量，监督人确认其量，因此作业者一定维持作业速度，生产的作业密度均匀并良好。,22.,每时间生产量管理,(3),准备,A.,管理周期的决定,管理周期是1小时好，但管理不合理时根据实际，规定周期。例如，在劳动生理学人们自律可以控制的2小时的休息,编成到日科时的工厂时，把休息时间之间的作业时间叫做“TIME”。,将各TIME台从A开始规定管理周期，有开始和结尾分明的长处。,B.,安装告诉时间的装置,安装告诉时间的开始和结尾的信号装置，到每规定的时间告诉信号。有信号同时出来音乐也很好，像黄莺一样的声,音如下告诉也好。,“,我们家族的大家们辛苦了。马上时算管理表上记录生产量，高高兴兴休息,!”,C.,每时间生产量管理表,准备每时间生产量管理表。缩减此管理表叫做,时算表,告诉话,22.,每时间生产量管理,(4),要领,顺序,1:,管理工程的选定,每时间生产管理的对象工程如下。流水线工程时在投入工程和最后工程