保健品营销的渠道盲点.doc

保健品营销的渠道盲点 稳定的经销渠道，是稳定市场的基本保证，更是企业长远发展的必要条件，而各方的利益组合分配则贯穿于经销渠道建设的整个过程。可供分配的利益就是零售价格与生产成本之价差所形成的差额。参与组合分配的各方有：厂家老板利益、基层员工利益、经销商利益、终端利益、消费者利益等，在如此众多利益方的组合中，要达到一个各方都满意的平衡点并非易事。在实际营销运作中，往往因某一方在利益的诱惑下过分地追求自己的利益而破坏平衡，扰乱经销渠道，使企业陷入可怕的泥潭不能自拔。这种短期行为通常有以下几种类型： 一、开拓市场时泛流型 某抗衰老类保健品公司开拓市场的办法是派人在各地区设立分公司，总部对各分公司实行指定价格销量承包。各分公司为实现承包销量，不管是经销商、终端、还是消费者，谁要货都发，造成货物的泛流。由于开拓市场时开展了铺天盖地的广告宣传进行煽情，一时间，经销商上门拿货，终端也主动来进货，消费者则在分公司的窗口排起了长队，生意确显“红火”。开始时，一个中等城市月经营额达到50多万元。可好景不长，几个月后，经销商拒绝进货，终端相互压低价格出售，厂家货款不能顺利回笼，广告宣传缺少了资金支撑，消费者热情骤降，产品很快处于滞销境地。 在保健品领域开拓市场时，常常容易误入这种货物泛流型的陷阱。一是表面的“红火”易于掩盖深层的危机。一般来讲，消费者有着求新的心理，尤其是保健品领域，新产品具有吸引顾客的优势，加之开拓市场时狂热的广告宣传煽情，可以很快地煽出表面“红火”的市场。但是没有良好的经销渠道作保证，这种“红火”背后必然是“危机”。二是承包机制易于使总部放松对分公司的管理。开拓市场时，总部为了调动分公司的积极性，常常采取承包措施，这样的确可以调动分公司员工的积极性。但一个产品的营销，仅有分公司员工的积极性是不够的，还应该有经销商和终端的积极性。经销商和终端的积极性要靠利益去调动，仅仅只向分公司承包，让分公司员工得到利益，没有严格的政策保证经销商和终端的利益，就不可能有畅通稳定的经销渠道，也不可能有正常的经销行为。三是一些保健品企业决策者的阅历局限所致。保健品市场与一般生活资料市场不同，消费者对后者的需求较为稳定，而对前者的需求弹性较大。需求的弹性越大，市场可争取的潜力就越大，而同时丧失市场的危险性也就越大。由于经销商、终端的影响作用非同一般，经销渠道也因此难以稳定。这对于那些未涉足过保健品市场的决策者来讲，若没有与保健品经销商及终端打交道的经验，认识不到建立稳定经销渠道的重要性，在开拓市场时是十分危险的。 如何规避这种货物泛流型陷阱呢？一是合理地选择经销商。一个地区经销商的多寡，可视经销商素质及经销商辐射区域大小而定；二是总部应保证和限制经销商、终端利益。保证经销商利益就是明确经销商价差或价差范围，限制经销商利益就是控制经销商低价串货与高价出货；三是与经销商签订开拓市场、货物流向、价格范围的书面协议；四是分层级对经销商进行联络管理。根据经销商的实力、对公司产品的销售量，归类为特大型、大型、中型和小型。特大型由总部直接联络管理，大型由省级分公司联络管理，中型由地市级分公司联络管理，小型由县级分公司联络管理。 二、发展市场时分沟型 我经历过这样一件事。一次，我在华东某大型保健品批发市场考察研究，看到一位女老板正大骂某保健品公司的地区经理，便上前劝解。女老板余气未消地诉说道：“他们公司太不像话了，前年他们来这里时，大家不了解他们的产品，没有人愿意帮他们销，是我帮着他们代销。通过我的销售网络，一个月帮他们销三、四百件，很快为他们的产品打开了销路。当时谈好了的，只要我的销量一个月超过一百件，又不违背双方商定的价位，他们就不再另找经销商。没想到销路打开后，产品的市场占有率高了，知道他们产品的消费者多了，他们就到处送货，甚至直接送给我的客户，现在把市场搞乱了，我们都不好做。”为探究竟，事后我又找到那位保健品公司的地区经理，他承认的确是这样，但他也抱怨这个女老板至今还欠着一笔货款不给。我明白了这个保健品公司在发展市场时误入了分沟型陷阱。 有些营销公司在开拓市场时建立经销渠道是成功的，即合理地选择代理商经销自己的产品，这样能够利用原有经销商的经销网络，快速地将产品推向市场。营销公司的基层机构，只花一部分精力用于联络经销商，而将主要精力用于广告发布、产品宣传、刺激消费者购买欲望等方面。消费者的购买欲望提高了，产品就畅销，经销商的销售量就会增加，其积极性会更大，同时经销商对产品信心更足。如此长期坚持，可使产品的经销过程逐渐步入良性循环。然而进入市场发展阶段后，一些营销公司看到品牌的知名度提高了，经销商和终端主动上门进货的多了，便稳不住了，抵挡不了眼前利益的诱惑，不顾原来经销商的利益及曾经有过的承诺，随意增加经销商或直接向终端发货，将原来稳定的经销渠道随意分沟。这样做必然会带来五种恶果： 其一，冲乱价格体系。在一个地区内一个或几个经销商按照与营销公司约定的价位向终端发货，终端对外零售，这样可以管理控制住一个地区的价格体系。价格体系很重要，许多营销公司出乱子，在市场上的表现都是从价格体系混乱开始的。一旦营销公司在经销渠道上随意分沟，就会破坏原有稳定的经销渠道，互相串货、竞相压价也随之产生，价格体系就会混乱。 其二，挫伤经销商的积极性。违背原有的约定，会使公司失去在经销商心目中的信誉；随意分沟，搞乱价格体系，会使原有经销商获利减少，经销商自然会有意见。某保健品在经销渠道正常时，经销商批发一盒可获差价1元，终端销售一盒可获差价8元，经销商和终端的积极性都很高。其他经销商和终端认为有利可图，纷纷找保健品厂家进货，厂家看到有人找上门来，便来者不拒，敞门发货，即将经销渠道随意分沟，很快导致价格体系混乱。目前，经销商批发一盒0.10元的价差也难以保障，终端销售一盒也仅获差价1至2元，结果一些经销商和终端拒绝经营这个产品。有些终端即使在货架上摆放这种产品，也不向消费者推荐，而是主动推荐同类其他产品。 其三，增加呆死货款。一般而言，经销商手中都压有相当数额的货款，经销渠道正常时，这些货款会不断地周转；若营销公司违约，经销商就会扣压货款，如此必然增加营销公司的呆死货款。某保健品公司几乎所有在开拓市场时合作过的经销商手中都有数万元至几十万元的货款难于收回，全国市场所形成的呆死货款累计达数千万元。 其四，增加铺货量。每增加一个经销商，就增加一份铺货量。在一个地区，仅一个或少数几个经销商代理时，由于销量大，即使有铺货量，相对来说也不大；若经销渠道分沟后经销商增多，经销商就会竞相拖滞货款，提高铺货量，铺货量越大，形成呆死货款的风险就越大。同时经销商增多以后，一些素质差、不讲信誉的经销商常常会“挟铺货”而“自重”，提出过份要求，或胁迫对方降价，或要求增加铺货。 其五，不合理的渠道分沟会成为营销公司基层组织中滋生腐败行为的温床。经销渠道分沟后，经销商多了，渠道就容易乱，这时，难免会有些基层组织的员工“混水摸鱼”，干一些不利于公司整体利益的事。在保健品行业曾经发生过这样的事：有的基层员工与经销商联合起来，通过低价串货增加销量，骗取总部的销售费用和广告宣传费用；有的与经销商勾结，做假财务账目，有意扩大呆死货款金额，谋取个人利益；有的利用货款，与经销商联合开办公司；有的私下向经销商许诺回扣、返利等等。如若问题暴露，他们就与经销商勾结，携货卷款而逃。如若一个地区仅一个或少数几个经销商，基层员工即使有某些不正常的行为，也容易暴露，便于上级公司进行检查、监督。 发展市场时，是否只有渠道分沟才能发展市场，不在渠道上分沟就不能发展市场呢？不是的。发展市场，是要扩大消费者和增加终端数量，对于经销商这个环节，可以扩宽原来渠道，即将合作较好的经销商进一步做大；或者另外增修起正规渠道，即按照程序挑选少数条件较好的经销商，并建立起监督约束机制，保证经销渠道畅通。如此，市场才能健康发展。 三、深化市场时重渠道 轻宣传型 营销公司的基层组织主要有两大职责：一是进行广告宣传，不断刺激消费者的需求；二是疏通经销渠道，保证货物正常分流和货款按时回流。在开拓市场阶段，基层组织员工会很重视广告宣传，但进入深化市场阶段，许多营销公司极易陷入重渠道轻宣传的误区。 其根源在于：一是经过开拓时期和发展时期的宣传，产品知名度已达到较高的程度，一些基层员工对此开始松懈。二是开展广告宣传要比走访经销商更为艰苦，如要不断地在各处贴张贴画，或逐家逐户发宣传小报，或进行终端包装，或者到大街上扯横幅，或要常年开展宣销活动等等，这些工作没有吃苦精神是无法做好的。而疏通经销渠道，只需跑几次经销商，相对而言要轻松得多。三是疲劳效应。一个市场从开拓、发展进入深化时期，一般历经两年左右的时间，由于基层员工对从事宣传这种枯燥的简单劳动感到疲劳，会提出将广告宣传向电视广告、电台广告、报纸广告转移。某营销公司在开拓市场和发展市场时，基层员工很有干劲，每个员工每天跑600户家庭做广告宣传，还要抽时间贴张贴画，搞终端包装。每逢节假日，员工们便组织起来搞宣销活动。这样做效果很明显，市场开拓快、发展快，产品销量处于同类产品在该区域销量的首位。但进入深化市场时期后，这方面意识淡薄，结果销量明显下滑。 消费者的需求才是营销活动的源头，而消费者的需求需要不断激发，否则渠道再好也枉然。 四、挑选合作伙伴时关系型 建立经销渠道，要选择合作伙伴，有的营销公司是由总部直接在各地区挑选经销商作为合作伙伴，有的营销公司则是由派往各地区的基层组织挑选合作伙伴。总部直接挑选经销商，挑选时原则性强一些，经销商的信誉也好一些；而派往各地区的基层组织在挑选合作伙伴时，则易挑选同乡、同学、亲戚等有关系的经销商作为合作伙伴，这对建立正常的经销渠道是不利的。营销公司选择经销商建立经销渠道是需要长期维持的经济行为，任何经济行为要想长期良好地维持下去，除了相互友好支持外，更重要的是相互约束、监督、控制，越是追求长期合作，越应加强约束、加强监督、加强控制。笔者曾对经销商与营销公司的关系作过专门的调查研究，发现带有同学、亲戚关系的经销商与严格挑选的无任何关系的经销商相比，前者与营销公司的合作时间仅是后者的三分之一。 大一些的营销公司常常在各地区设立分公司或办事机构，为了避免挑选有关系的经销商作为合作伙伴，有些公司实行基层经理异地任职。某营销公司还探索出了一报两审的选择经销商模式，即地市级挑选经销商，要由地市级公司按总部规定程序和内容项目，调查当地经销商基本情况，提出上报意见，上报的经销商数目不低于确定经销商数目的两倍，然后由省级公司现场调查后一审提出意见报总部，总部派员进行现场调查后，再二审确定。如若由省级公司选择经销商，也要按程序和内容项目调查后,以不低于确定数量的两倍，向总部上报。总部则先由职能部门现场调查后提出一审意见，上报总部领导，总部领导亲临现场调查后，再二审确定。