江苏公司经验交流(中国移动).ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,第,*,页,中国移动江苏公司,2011,年,8,月,9,日,强体系 促融合,持续提升集团市场运营能力,形势研判,市场实践,思考体会,提纲,市场竞争日趋激烈,市场竞争日趋激烈,低端市场,中高端市场,市场融合,客户分层,从政府、金融、高端制造业等优质行业客户入手，以工作手机、交叉补贴等方式抢挖行业中高端客户,加大,3G,智能机补贴，以赠送方式争夺集团中高端客户,通过固话宽带捆绑、充值赠机发展,C,网低端用户,以,Iphone,明星终端为抓手抢夺中高端客户,采取事业部运作，发力行业应用，争抢优质集团,以低资费策略冲击新增市场，如一毛卡和,“,江苏通,”,等产品,江苏电信、江苏联通依托各自的优势，均找到了自己的发展路径，逐步形成了独具特色的差异化竞争优势，市场竞争日趋激烈。,从,“,集团业务运营,”,向,“,集团市场运营,”,转型,以客户需求为中心，立足于为客户提供移动、固网和,ICT,整体解决方案,注重集团市场整体运营体系建设，包括营销、宣传、渠道和产品等,以集团整体收入为主要发展目标，立足于集团整体价值提升,注重个人、家庭和集团业务的融合营销,以集团业务和行业信息化推广为中心，仅能满足客户部分需求,注重集团产品和行业信息化拓展体系的建设,以信息化收入为主要发展目标，立足于集团业务价值提升,以集团业务推广为主，没有实现和个人、家庭业务的整合营销,以集团市场为中心,以集团业务为中心,集团市场转型势在必行,江苏公司集团市场运营策略,持续扩大集团规模,深化存量市场经营,拓展集团新增市场,促进转型业务规模发展,提升,ICT,集成能力,积极培育成长型新业务,传统市场,新兴市场,实行,“,两保,”,策略,加快市场转型,促进融合发展,强化体系建设,深化能力经营,全面发力,做大新兴市场规模,固本强元,保证传统市场优势,两手抓,两手硬,体系建设：组织架构、协同机制、分层服务体系,能力提升：接入能力、营销管理、全业务支撑能力等,为进一步提升集团市场运营能力，在公司两保总体战略下，江苏公司制定了集团市场,“,两保,”,运营策略。,江苏公司,2011,年集团市场指标体系,围绕,2011,年集团市场重点工作，江苏公司制定了具体的,KPI,指标及指导指标,:,类别,名称,目标值,同比,增长,口径,考核目的,考核指标（,10,分）,拍照集团成员收入保有率,87%,持平,2011,年,12,月拍照集团成员账单收入,/2010,年,12,月拍照集团成员账单收入,衡量集团存量市场保有情况，将公司资源向集团市场倾斜,集团市场整体收入占比,34.5%,3.4,个,PP,（全年,V,网有效用户的账单收入全年集团业务统付收入）,/,运营收入账单收入,衡量集团市场规模，体现集,团市场价值,指导指标（公司共,28,项）,集团中高端客户保有率,78%,拍照集团中高端客户,2011,年,12,月当月满足中高端客户条件的用户占比,衡量集团中高端保有效果,集团信息化收入,17.8,亿元,22.8%,承接集团公司指标，衡量集团业务发展情况,专线业务收入,7.6,亿元,31.6%,三类专线业务收入,衡量转型业务发展情况,重要集团客户覆盖率,70.0%,8,个,PP,承接集团公司指标，衡量二普清单客户的拓展与保有情况,M2M,业务收入,1,亿元,88.0%,行业应用卡收入、车务通收入、人员管家收入,衡量物联网业务拓展情况,集团欠费率,4%,欠费时长在,31,天以上的集团统付欠费金额,/,前,12,个月集团统付总收入,衡量集团客户欠费管理情况,行业信息化最佳实践复制成功率,60%,全省梳理,20,个行业信息化的最佳实践分公司按标准完成复制的比例,衡量行业信息化最佳实践复制情况,提纲,形势研判,市场实践,思考体会,强化体系建设，深化能力经营,加快市场转型，促进融合发展,强化体系建设，深化能力经营,优化集团市场组织架构,建立集团市场协同机制,建立集团分层服务体系，实现集团,100,有人看管,AB,类集团：推进属地化改革，解放客户经理生产力,C,类集团：促进传统渠道转型，开展,C,类集团代维,打造核心竞争力，支撑集团市场高效运营,集团接入能力,集团产品提供能力,集团营销管理能力,全业务支撑能力,体系建设,能力经营,江苏公司从体系建设和关键能力提升两个方面入手，提升集团市场运营能力，使集团市场成为一个独立运作的市场。,省公司成立省级集团服务中心与南京分公司协同服务,206,家省级集团客户，承担具体,KPI,指标,地市公司也成立市级政企中心负责当地重要客户维护，与省公司相对应,加强行业客户经理队伍建设,2009,年，成立省、市、县三级集团客户服务机构,作为职能管理部门，负责集团市场战略制定、资源配置、营销服务、业务拓展、运营管理及各类营销活动的组织,进一步明确集团客户部,“,职能生产,”,的部门定位，优化部门组织架构，成立省市政企中心，加强行业客户经理队伍建设，提升集团客户服务能力。,理顺关系,调整架构,分工协作,职能,生产,省公司,市公司,县公司,优化集团市场组织架构,能力,经营,体系,建设,针对重点行业、江苏公司发挥省级集团资源优势，建立“,1+13”,服务团队，共组织,24,场行业推介会，签署全省垂直行业,35,份战略合作协议、,703,份业务合同，促进全省统一协调发展。,南京海事,省电力,省工行,省人保,平安农机通,省农行,省建行,省浦发,省招行,建立集团市场协同机制,能力,经营,体系,建设,建立省市一体化“,1+13”,团队,组建“,1,13”,服务团队，服务垂直行业集团，,共享信息，协同保有,组建包括客户经理、行业经理、项目经理的,“,1+13+N”,项目团队,，拓展重点项目,健全省市一体化的协同机制,建立信息共享机制,组建飞信群、方便沟通,建立月度通报工作机制,建立客户关系资源共享机制,除省市联动外，江苏公司还不断加强部门间的协同，加强支撑响应和资源置换。,能力,经营,体系,建设,建立集团市场协同机制（续）,6300,名集团成员收入不降反升，收入保有率达,103%,，通信和信息化市场份额从,不,足,2%,上升到,80%,，收入达,1500,万元,/,年，竞争对手基本被扫地出门,财务,/,市场,/,人力,/10086,通过公司保险业务资源置换，,10086,输出客服管理经验，和人保在综合,V,网、移动定损和呼叫中心直连等业务上全面合作,商机获取和签约,工程部,三天完成全省,430,个接入点的勘察，有资源的一周完成施工无资源的两周内完成,一个晚上割接完人保,PBX,和,800,门用户电信来不及阻挠,勘察和项目施工,网络部,工程期间安排专人配合，现场指导设备调测和数据配置,对传真不稳定的问题一天内完成定位和排障,运营维护,分公司,13,个分公司以此为契机，立即与当地人保全面合作，完成所有人保员工的保有,加大合作范围，提升业务厚度,巩固深入,网络部：成立专门中心直接支撑集客项目，保证响应及时,财务部：财务资源在银行合理分配，集客部对资金调配有建议权,采购部：将物资采购与业务洽谈结合起来，进行资源置换,.,成效,显著,省人保案例分析,目前，客户经理是,AB,类客户的维护主渠道，江苏公司推进属地化改革，建立集团市场属地化看管体系，明确客户经理责权利，进一步解放客户经理生产力，激发客户经理的工作热情。,明责,给利,授权,支撑,客户经理,培养、激励,进行属地化改革，城区,AB,类集团客户实行网格化管理，明确管理责任,进一步划小核算单元，承包到户，将,AB,类集团客户承包到客户经理,打通社会用工转公司用工通道，保证客户经理晋升名额，笔试单独测试，与大众市场分开,推行计件工资制，拉开收入差距，实现优秀客户经理多劳多得,下文要求为每个,客户经理配置工具包，包括,TD,终端、笔记本、上网卡等，制定全省客户经理工作宝典,使客户经理变营业员，增强现场业务受理和信息获取能力,进一步解放客户经理生产力,能力,经营,体系,建设,管理适度下沉，,赋予最小单元必要的权利,在产品报价、资源调度、渠道协同等方面明确授权,代理范围,制度规范,酬金模式,系统支撑,信息管理：,所有代维信息纳入系统管理，实时变动,信息展示：,提供代维集团收入、,ARPU,等变化情况以及信息化业务拓展业绩，支持分级展示,代维对象：,代维,C,类集团，,AB,类集团必须由客户经理服务,代理业务：,成熟度高、标准化程度高、适宜规模推广的业务,酬金类别：,分集团代维和业务拓展酬金两部分,酬金模式：,采取“分成”和“计件”两种模式发放酬金,深入开展,C,类集团代维,能力,经营,体系,建设,C,类集团,客户代维,行为规范类：,明确合作伙伴销售服务、宣传等规范,内部支撑类：,制定合作伙伴培训沟通、指导、检查要求,考核激励类：,制定月度考核模板明确奖励处罚机制,为解决数量众多的中小集团维护问题，江苏公司从,09,年开始逐步推广,C,类集团代维目前全省,C,类代维合作伙伴达,722,家，从业客户经理,1689,名，代维了全省,42.5%,的,C,类客户，共,12.9,万家集团、,283,万户成员，有效减轻了客户经理压力。,目前，江苏公司,C,类代维合作伙伴在集团保拓、业务拓展上开始发挥积极作用，业务量占比不断提升，成为集团业务发展的重要力量。,集团业务拓展：,C,类代维贡献集团业务收入,932,万,/,月，集团彩铃占,32%,，商话占,39%,专线占,27%,，移动,400,占,22%,，一网通占,23%,空白集团组建：,C,类代维,已成为集团规模拓展重要力量，,6,月份新建集团,3207,户占当月全省新建集团的,60.6%,空白集团组建贡献率,集团业务拓展贡献率,深入开展,C,类集团代维（续）,能力,经营,体系,建设,江苏公司高度重视集团客户网络资源建设工作，,08,年中全省组织开展全业务摸底调查，完成,AB,类集团客户预覆盖情况的详细摸底。,自,08,年起累计投资,33.95,亿,，全省重点集团预覆盖基本完成，累计覆盖集团,12.7,万家,，省内专线类业务基本能够保证接入，正开展集团专网建设研究。,指标,2008,2009,2010,2011,集团接,入投资（万）,8463,44107,74964,72946,集团预,覆盖投资（万）,39197,47122,32664,20000,IDC,投资,12000,12000,5100,提升集团客户接入能力,能力,经营,体系,建设,统筹传统市场与转型发展的资源配置，锻造可持续发展能力,投资结构变化情况,年度集团投资情况,融合产品：,综合,V,网、融合总机、,SASS,综合信息服务平台、,12580,进集团,ICT,产品,：,移动,OA,、呼叫中心外包、视频监控,专业化分工：,接入类、标准化产品、信息化产品和,12580,类,产品,分别由规划技术部、数据部、,ICT,子公司、增值服务中心支撑，建立产品专业管理团队和产品挑刺团队,项目化运作：,全生命周期闭环管理，版本,“,迭代,”,开发，注重规范与灵活统一,责任化考核：,产品经理绩效与产品管理成效挂钩,措施：,紧扣客户需求，回归产品本真，弘扬执着创新、追求完美的产品精神，确保每项业务有人管、有人问,措施：,对标竞争对手，以,“,标准产品规模化、行业应用产品化,”,为指导思想，不断拓展新的集团产品、新的发展模式和新的产品组合,提升集团产品提供能力,加强产品体系建设,建立产品管理团队,全业务竞争环境下客户需求日趋复杂，江苏公司不断加强集团产品体系建设，提升产品管理能力。,能力,经营,体系,建设,营销资源投入是市场运营的保障，近年来，江苏公司持续加大集团市场营销资源投入，规范使用，闭环管理，提升资源使用效率。,强化营销资源配置,强化资源使用管理,营销资源逐年向集团市场倾斜，规模与占比同步提升,集团市场营销资源规模,(,亿,),占比,分市场预算,2011,年配置集团市场营销资源,8.7,亿，宣传、客服等资源也独立预算,资源倾斜,下半年配置关键人,/,联系人专项奖励,4000,万，正在规划,TD,终端补贴营销活动奖励,加强预算管理,分公司,每月召开预算分析会，根据年初规划与当期营销重点配置资源,加强统计分析,制定集团市场营销资源统计规范，按月分析资源投入规模、结构情况,资源使用三原则,三透明、三对标、三闭环,提升集团营销管理能力,能力,经营,体系,建设,为提升集团市场营销管理能力，江苏公司从明确政策、完善流程、统一营销、系统固化等市场营销前后台关键点出发，实现体系化、规范化、系统化管理，有效支撑集团市场发展。,明确政策,完善流程,统一营销,系统固化,条线化管理，营销政策由分公司集客部发起，省公司集客部审批，超标政策会商相关部门,将营销政策细分为成员类、产品类及集团类，统一模板,规范不同竞争形势下的优惠比例与审批权限,强化交叉补贴与统付政策的系统支撑，支撑多业务与多市场的融合营销,对接营销资源管理系统，构建单集团的营销管理模块,重点业务常态化营销，如一网通、无线商话营销等,异网策反、统付活动阶段性营销，如百团大战、四季度专项统付回报等,提升集团营销管理能力（续）,能力,经营,体系,建设,集中维护模式不能适应长流程业务运营需要，需要在“组织”、“系统”和“流程”三个层面解决问题。,江苏公司不断调整省市县工维部门架构，建立了省市县三级运维团队，初步形成了面向市场的全业务支撑运维体系。,省公司网络部,技术业务支撑中心,县公司,市场服务支撑中心,工维（网络）部,市公司,全业务支撑中心,客户响应班,工程建设部,全业务建设组,由专职人员负责全省集团客户网络服务保障管理和考核工作,提供面向集团的一站式服务，包含售前方案支持、售中传输调度、语音、互联网数据配置，售后投诉处理、代维管理等一体化服务,专门负责受理转型业务的施工建设与资源调度,负责区域内集团客户全业务建设维护,客户响应室,综合支撑室,提升全业务支撑能力优化运维组织架构,能力,经营,体系,建设,全业务支撑系统以,ESOP,为入口，打通了,BOSS,、,PBOSS,、,EOMS,和资源管理等相关系统的接口，全面实现端到端的系统零障碍流转。,PBOSS,系统,监控流程,EOMS,ESOP,系统,勘察流程,施工流程,开通流程,售,前,售,中,售,后,产品订单,打造全业务支撑系统,基于,BOSS,、网管及客服的客户行为分析数据库,综合监控系统,长流程支撑,（打通前后台系统）,全方位协同,（跨专业、跨地域流程）,集约化管理,（,提升资源管理水平）,（资源配置：电路调度、光路调度等）,资源管理系统,提升全业务支撑能力完善全业务系统支撑,客户投诉,商机获取,能力,经营,体系,建设,提升全业务支撑能力,ESOP,系统,江苏公司,ESOP,系统以一线需求为驱动力，彻底摆脱了原有系统功能单一、信息不共享、渠道不协同的缺陷，实现了生产、管理、分析、协同等功能高度集成。同时持续对,ESOP,系统优化提升，以适应集团客户市场日益变化的竞争需要。,集团客户预警,综合预警机制、预警处理五步法、,“,三高集团,”,预警、预警多维度分析,营销策划,产品配置和管理、单产品营销优惠方案、个性化营销方案、产品组合营销方案、营销案综合管理,渠道管理,多渠道客户服务能力、多渠道商机处理能力、多渠道协同能力、合作伙伴管理,长流程支撑,端到端业务流程支撑、端到端服务流程支撑、规范各类工单接口和流转机制、工单流程动态配置和可视化,帐务管理,账户、帐单和清单功能、实时计费、结算与信控、集团预付费帐户、实时信控,客户管理和服务管理,客户统一信息视图、前台受理功能、价值评估、,客户经理日常工作功能、组织结构管理,能力,经营,体系,建设,提升全业务支撑能力,PBOSS,系统,为快速响应市场的需求，我们建设了业务开通系统,(PBOSS),，可实现前后台流程的贯通，实现流程全程透明、可跟踪、可管理，完善资源、定单的全生命周期管理，增加异常处理能力。,能力,经营,体系,建设,以系统支撑为基础，通过流程再造，江苏公司建立了跨部门、跨专业、跨系统的协同机制，打通了从商机确认到业务开通的全流程。,提升全业务支撑能力实施流程再造,客户,集团客户部,网络部,SI,合作方,计费部门,建设部门,商机确认,服务请求,业务开通,需求,1,服务配置,2,业务申请,3,方案,/,资源确认,4,资源预配,接入条件具备,业务终止,5,提交方案,6,产品合约,7,服务订单,接入条件不具备,8,资源拆单,9,资源调度,10,资源配置,10,接入施工,10,客户侧施工,11,资源激活,13,计费校验,业务交付,12,业务测试,14,业务确认,规划流程,投资决策流程,建设流程,增加覆盖,能力,经营,体系,建设,通过,流程再造，,我省专线签约成功率由,59%,提升至,70%,，建设周期由,42,天减少至,12,天，每百客户月均故障时长由,110,小时缩减至,36,小时，,2小时内,故障处理及时率由,39%,提升至,81%,提纲,形势研判,市场实践,思考体会,强化体系建设，深化能力经营,加快市场转型，促进融合发展,集团客户规模稳步提升,集团客户是集团市场运营的基础，江苏公司以目标市场覆盖为指引，以,V,网拓展为抓手，持续组建集团，规模与质量并重，集团客户规模逐年提升。,扩大规模,历年来将集团客户与成员规模作为基础性指标，短板分公司限期提升,09-11,年，通过考核集团市场整体收入指标，提升集团市场规模与份额,提升质量,关注,V,网有效用户占比、,V,网深度捆绑用户占比和,V,网纯度三项指标，提升,V,网质量,目前，有效用户占比达,76%,，深度捆绑达,54.5%,，,V,网纯度高于,58,，总体质量较好,集团到达,(,万家,),成员到达,(,万户,),V,网有效用户：网内通话或短号短信,3,次,V,网深度捆绑用户：当月网内主叫时长中高端,/,普通成员,40/20,分钟,V,网纯度：,V,网通话圈,3,人次,存量市场经营成效显著,以拍照集团保有为核心进行分层维护，上半年拍照集团成员收入保有率达到,96%,（全年目标为,87,），较去年同期提升,5.1PP,，累计减少收入流失,2.2,亿,，成效显著,本网集团,双机,集团,异网,集团,关键人,联系人,集团,中高端,普通,成员,CD,MA,联通,GSM,V,网,成员,本网,GSM,开发经分应用,创新通话圈模型，衡量集团市场与单个集团的用户份额,细化三类集团、三类成员,保有范围与保有措施,保有范围,：对,8.3,万家法人,20,人以上,V,网集团、,1040,万成员进行拍照保有,保有措施：,以份额为核心，细分三类集团、三类成员分层维护,集团分层精确保有,【,本网集团,】,综合运用服务、成本、业务等措施加强集团复合捆绑，打造放心集团,【,双机集团,】,梳理双机成因，制定针对性的营销政策，加大资源投入，加强话务争夺,【,异网集团,】,加强异网策反，上半年开展“百团大战”全省营销活动，策反重要集团,241,家,新兴市场贡献不断提升,上半年，江苏公司集团业务继续保持快速发展态势，,1-6,月累计完成信息化收入,8.6,亿，同比增长,22.9%,。转型业务、,ICT,业务、成长型业务均衡,发展，收入结构持续优化，,成为公司新增收入的重要来源,。,信息化收入,(,亿,),增量贡献,收入贡献不断提升,收入结构持续优化,转型业务规模化、效益化发展,目前，江苏公司转型业务初具规模，占信息化收入比重近,41%,，既成为新的收入增长点，也有效遏制了竞争对手。,政企固话,促进转型业务规模发展,通过综合,V,网提供内部通话优惠，分流长途话务,初期以,PBX,接入，未来向,IMS,融合通信演进,累计发展固网用户,110,万（电信,381,万户）,组建综合,V,网,2.9,万家，保有移动用户,450,万,发展一网通，拓展楼宇、卖场和园区高端中小集团市场，发展宽带,3.2,万条,创新,SaaS,模式，打造企业软件集市，未来向云计算平台演进,引入,IDC,资源,799,家，有效缓解了带宽问题,拓展金融网点电路，从备用向主用延伸，发展,3800,条,拓展电路型,ICT,项目，如教育网、,320,工程，累计拉动电路,6322,条,拓展跨地市项目,4210,个跨省项目,2080,个，省内跨区调度基本畅通,政企宽带,数据专线,江苏公司,2010,年在全国率先成立,ICT,子公司，目前,ICT,业务拓展已初具规模，在保有客户、提升品牌、拉动收入等方面效果明显，累计拓展工作手机,10.3,万部，拓展呼叫中心座席,4850,个，拉动专线,6322,条。,ICT,集成能力有效提升,运营,管理,商务,模式,拓展,方向,工作手机类：,警务通、城管通、司法矫正,外包服务类：,呼叫中心外包、视频监控,ICT,集成类：,数字城管、一卡通、权力阳光,基础通信类：,IDC,托管、电路组网（如教育网）,第三方融资：,对投资大、周期长项目，采取他建我营模式，,引入,BT,项目第三方融资模式，减少我公司垫资风险,累计第三方融资额,8108,万，上半年占比,32.6%,注重效益,：有所为、有所不为，制定项目效益评估模板,规模复制,：,深入推进成熟行业应用的复制推广,决策机制,：符合效益模板的,300,万以下项目快速审批，重大项目随时提交公司领导班子开会决策,业务厚度显著提升,2011,年,7,月完成,商检工作手机一期,试点开发，将在全省推广，后续将继续合作,呼叫中心、一卡通,等信息化整体解决方案，共同推进良好关系的发展,工作手机,呼叫中心,集团,V,网：,05,年统付移动专网，全省,2400,多人,集团短信：,开通集团短信，目前整合成全省平台,该局全省共设,19,个分支局和,48,个处级办事处，共有干部职工,2460,人，通过不断提升业务厚度，一直保持了良好的业务合作关系，竞争对手屡次提供优惠资费方案（如联通赠送,Iphone,方案等），移动语音市场份额仍一直保持,100%,，并不断有新的业务合作。,移动,OA,：,09,年，办公系统移动,OA,，为,80,多位领导开通使用,数据专线：,开通省市,18,条数据专线，提前支付,2,年费用,信息化合作不断深入,。,一卡通,江苏公司对重要集团客户不断加强集团业务和行业信息化拓展，实现从单一移动业务捆绑向综合业务复合捆绑的转变，以提升业务厚度，上半年,AB,类集团平均业务厚度从,2.3,提升到,3.1,，有效促进了集团客户的保有。,江苏省出入境检验检疫局案例,全业务厚度不断提升,思考体会,形势研判,市场实践,提纲,加强资源整合，纵向建立全国、省、市垂直一体化拓展体系；横向加强省公司之间协同，提升跨省业务调度能力,需,逐步建立独立的集团市场资源配置体系，,切实加大集团市场的资源投入，包括集团预覆盖投资、营销资源投入和人力资源投入等。,集团市场转型成功的关键要素,资源投入,资源协同,产品体系,体系建设,集团市场是一个复杂的市场，需要不断强化运营体系建设，深化能力经营，提升集团市场运营能力。,需尽快提升核心基础能力，包括集团预覆盖、,IDC,资源引入、,ICT,综合解决方案等，加快新兴领域的拓展，如物联网、云计算、无线城市等。,集团市场未来展望,随着全业务竞争全面展开，未来集团市场必须在以下几个方面有所突破，,方能应对激烈的市场竞争。,多业务融合营销：实现集团、家庭和个人业务的融合营销,新兴市场拓展：无线城市、移动互联网、物联网、云计算,营销服务体系：实现全渠道营销过程的管理,综合解决方案：实现从单一业务营销向综合解决方案转型,重要客户服务：实现集团、省、市、县一体化服务体系,运营支撑体系：实现端到端全程管理和跨区全程全网服务,集团市场发展远景目标,感谢集团公司对江苏公司的悉心指导和兄弟公司的一贯支持，江苏公司将在集团公司的带领下，求真务实，开拓创新，推进集团客户市场实现新跨越！,不当之处，敬请批评指正！,