集团人力资源5年规划思路说明.ppt

单击以编辑,母版标题样式,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,康泰集团人力资源,5,年战略规划,思路说明,王旭,2011,年,4,月,29,日,期望通过人力资源战略规划,:,明确,HR,管理工作的主导方向，达成管理思想的一致；,通过,HR,领域的重点工作，协助企业总体战略的实现；,为推进集团化管理提供,HR,角度的科学思路和可行方案。,人力资源规划将是：,中长期的（,5,年）；,确定,HR,重点问题；,设定处理问题的模式。,前 言,鉴于人力资源管理是一个复杂的系统工程，而目前我们的实际，要确保规划的科学性、先进性和可行性，务需专门的推行小组,从业务部门的角度看：,HR,管理如何适应业务拓展，帮助实现业务目标？,从,CEO,的角度看：,如何发挥,HR,管理的杠杆作用？做到何种程度？,HR,管理至少涉及三个维度,从,HR,部门的角度看：,如何整合总部及下属公司的,HR,职能，提升集团人力资源管理水平？,前 言,HR,战略,规划结构,集团战略,HR战略,分析,HR战略,选择,HR战略,执行,HR,核心策略,HR,管控模式,HR,政策取向,HR,实施计划,HR,资源需求,HR,流程管理,HR,队伍建设,HR,战略,规划结构,集团战略,HR战略,分析,HR战略,选择,HR战略,执行,HR,核心策略,HR,管控模式,HR,政策取向,HR,实施计划,HR,资源需求,HR,流程管理,HR,队伍建设,集团战略目标,成为全球化工建材供应基地,市场,：,在全球市场中，成为能按客户要求，提供世界一流的化工建材和相关服务的主要供应商,品牌,：,为每个家庭提供安全实惠的管道，创造为客户所信赖的知名品牌,价值,：,保持稳步健康的价值增长，为股东和员工创造最大利益,为人力资源管理树立了前进的灯塔,集团战略,集团战略,HR战略,分析,HR战略,选择,HR战略,执行,HR,核心策略,HR,战略,规划结构,HR,管控模式,HR,政策取向,HR,实施计划,HR,资源需求,HR,流程管理,HR,队伍建设,阶段五（战略整合）：基于战略基础的团队合作,企业在不同的发展阶段，管理重点不同,阶段四（功能整合）：协调、整合各项功能及政策,阶段三（发展控制）：各项管理专业化,阶段二（职能发育）：完成额外任务,康泰目前进入阶段,企业发展的五个阶段，及管理重点,阶段一（初始创业）：日常事务,HR战略,分析,集团层面对人力资源管理的需求,集团管理重点：,进行管理资源整合、通过建设管理平台，提高组织运作效率，发挥规模效益。,集团管控模式将发生变化，组织机构、管理流程将进行调整。,通过强调业绩理念，关注组织反应速度和创新能力，保持竞争优势,。,对,HR,的需求,集团管控模式需要明确，组织机构、管理流程需进行调整，建立明确的员工责权利体系；,建设技能人才、专业技术人才、综合管理人才、经营管理型人才及企业家人才队伍；,加强培训体系建设和企业文化体系建设，促进人员素质、专业能力与企业文化往良性方向发展；,集团强调绩效、文化管理理念，提高执行力,保持竞争优势。,HR战略,分析,按产业类型战略管控,管理层级不超过,5,层,地区公司可采用矩阵结构,HR战略,分析,康泰集团未来的组织架构,康泰集团总部,康泰管业,控股公司,康泰型材,控股公司,成都康泰,河南康泰,东北康泰,浙江康泰,江西康乐,安徽康泰,成都公司,东北公司,河南公司,浙江公司,康泰大学,为各产业提供融资、担保等金融方面的服务，并通过金融服务赚取利润。,发现和培养高级管理人才，传达康泰文化和理念。,康泰不锈钢,控股公司,成都公司,东北公司,河南公司,浙江公司,康泰金融,事业本部,康泰管业控股、型材控股、不锈钢控股，金融事业本部如何发育是本阶段康泰组织变革的重点,业务层面对,HR,管理的需求,业务发展走向,集团启动不锈钢业务，并可能进入房地产业和上游化工原料业；主要通过兼并收购展开。,化工建材业务仍是集团主业。,市场不断拓展。,国际化经营是未来经营发展的一个方向。,对,HR,的需求,业务变革有充足稳定的人才供给渠道。,合理应对参股、并购带来的,HR,问题。,塑胶建材业务要实现精益生产，保持较高的生产率和利润贡献。,关注组织的柔性。,HR战略,分析,HR,系统本身的整合需求,HR,管理现状,（,1,）优势（,S,）：,(,影响人力资本战略的因素,),集团战略架构与目标非常明确；,人力资本管理基础体系基本搭建形成；,集团战略布局区域增大，市场占有率逐步增大；,集团高层关注、重视人力资本管理。,（,2,）劣势（,W,）：,员工的素质、专业能力离实现战略目标还有较大差距。,人才结构不合理，经营管理人才、专业人才缺乏，尤其缺乏企业家人才；,缺乏人才培养氛围与机制；,一部分部门负责人缺乏人力资本管理理念与技能。,HR战略,分析,HR,系统本身的整合需求（续）,HR,管理现状,（,3,）机会（,O,）：,行业前景良好，建材市场需求稳定增长；,集团业务发展和品牌知名度提升成为吸引人才的机会；,集团业务的增长为人才成长提供良好的发展空间。,（,4,）威胁（,T,）：,房地产市场调控使得市场有暂时萎缩的可能；,市场竞争压力加大；,与目标、环境相适应的专业能力与专业员工队伍尚未形成；,行业进入高速成长期，人才争夺激烈；,企业文化在未来很可能成为决定企业兴衰的因素。,HR战略,分析,HR,系统当前存在的主要问题,（,1,）企业文化还需培育，学习型和开放的企业文化还须进一步建设,。要表现在：,部分员工的行为与公司倡导的企业文化有差距；,人力资源管理制度对企业文化的导向性继续加强；,与同行交流较少，不能充分了解标杆企业的状态，以及我们的差距在哪里。,（,2,）集团人力资本有效供给不足，不能满足战略目标的实现。主要表现在：,各级管理者没有重视人力资本管理工作，对人才引进、培养、激励的重视程度不够；,专业人才相对欠缺，部分现有人才的专业能力还不适应集团化管理,缺乏人才培养、储备机制；,内部晋升和淘汰机制还未系统形成或执行；,整体人力资源结构还不合理。,HR战略,分析,HR,系统当前存在的主要问题（续）,（,3,）,人力资本开发、管理能力不足，停留在人事管理的阶段。主要表现在：,对集团管理思想和制度理解不够，导致执行有偏差；,各部门（总部、事业部、分子公司）负责人对人力资源管理工作重视不够,人力资源部门专业能力急需提升，人手不足，近期大量工作难以保质保量,培训体系还处于初级阶段，缺乏系统化、常态化；,各地区公司和基地在集团,HR,整体框架下难以依据本地区实际情况，深入展开工作。,（,4,）,人力资本管理政策、制度开发还须进一步系统化和完善，主要表现在：,各模块间的联系还不够紧密，绩效管理制度与薪酬、晋升等联系；,专业政策、工具开发还需系统化（缺乏任职资格管理、员工素质模型职业生涯规划运用）。,HR战略,分析,HR,战略,规划结构,集团战略,HR战略,分析,HR战略,选择,HR战略,执行,HR,核心策略,HR,管控模式,HR,政策取向,HR,实施计划,HR,资源需求,HR,流程管理,HR,队伍建设,人力资源使命应包括：,集团层面：,作为主要管理杠杆，推动集团化管理进程，提高组织运作效率，为集团成为世界级企业奠定基础。,业务层面：,推动变革管理，提供足够的人才及政策支持以适应业务拓展和市场变化。,职能层面：,为员工提供优良的成长机制和发展空间，提高员工的贡献度和竞争力。,HR战略,选择,人力资源愿景应考虑：,集团层面：,形成业绩导向的组织机构、管理流程、工作习惯和企业文化；企业凝聚力高、团队协作顺畅，反应速度提高，保持持续竞争力。,业务层面：,能够准确及时地配置,技能人才、专业技术人才、综合管理人才、经营管理型人才及企业家人才,，有效应对业务拓展及相应的技术发展、组织调整、区域变化。,职能层面：,各项工作专业化，总体管理水平国内领先；有充分的变革管理能力；使康泰成为优秀管理人才、专业人才的摇篮。,HR战略,选择,人力资源战略选择：,HR战略,选择,内,部战略因素,外,部战略因素,优势（,S,）,人力资本管理基础体系基本搭建形成；,集团高层关注、重视人力资本管理。,劣势（,W,）,员工的素质、专业能力离实现战略目标还有较大差距；才结构不合理，经营管理人才、专业人才缺乏，尤其缺乏企业家人才；,一部分部门负责人缺乏人力资本管理理念与技能。,机会（,0,）,集团业务发展和品牌知名度提升成为吸引人才的机会；集团业务的增长为人才成长提供良好的发展空间。,SO,战略,招聘一流人才，适当储备，特别是关键岗位；,WO,战略,加大对各级经理的,HRM,与管理技能培训；,搭建人才梯队建设体系，培养有潜力的员工，增加轮岗机会；,威胁（,T,）,房地产市场调控使得市场有暂时萎缩的可能；,市场竞争压力；,人才争夺激烈；,企业文化在未来很可能成为决定企业兴衰的因素；,ST,战略,责任下发，扩展职责；,找出业绩能力差的员工，快速淘汰；,WT,战略,改变员工的价值定位以吸引与保留更多人才；,人力资源战略目标应包括：,职能层面,集团层面,业务层面,通过资源整合，形成统一的,HR,管理平台,通过,HR,开发和配置，有效支持业务拓展,通过竞争平台强化业绩导向,，,提高组织效率,HR战略,选择,HR,战略,规划结构,集团战略,HR战略,分析,HR战略,选择,HR战略,执行,HR,核心策略,HR,管控模式,HR,政策取向,HR,实施计划,HR,资源需求,HR,流程管理,HR,队伍建设,核心策略,以制度建设和资源共享为切入点建立管理平台,以人才培养与储备体系为基础，形成持续稳定的人才供给渠道,以绩效管理体系和激励体系为基础，形成统一的竞争平台,战略目标,通过资源整合，形成统一的,HR,管理平台,通过,HR,开发和配置,，,有效支持业务拓展,通过竞争平台强化业绩导向，提高组织效率,HR,核心策略,HR,核心策略,HR,战略,规划结构,集团战略,HR战略,分析,HR战略,选择,HR战略,执行,HR,核心策略,HR,管控模式,HR,政策取向,HR,实施计划,HR,资源需求,HR,流程管理,HR,队伍建设,理念层,决策层,协调层,操作层,物理层,HR,管理平台的构成（一）,制,度,层,面向全体员工的企业文化及,管理理念,面向企业领导的,HR,战略及高层人事管理,面向,HR,与业务部门的,变革管理,面向全体员工的,HR,日常事务的实施,面向,HR,职能部门的,管理工具,HR,管理平台,主要内容,HR,管控模式,成长平台,提供培训条件、职业发展路径和以贡献为尺度的回报，搭建能力、职业发展和生活质量持续上升的阶梯,竞争平台,提供业绩导向的内部良性竞争机制，形成优胜劣汰双通道,提供就业机会和基本生活条件,基本保障平台,事业平台,HR,管理平台的构成（二）,HR,管控模式,提供广阔的事业空间，给予实现世界级企业杰出人才和企业家理想的舞台，创造高度的个人成就感和社会价值。,操作,理念,集团各部门,集团,HR,部门,集团总裁,公司总经理,公司各部门,公司,HR,部门,HR,管理平台的组织架构,直线领导,业务指导,协作沟通,HR,管控模式,战略协调层,主要体现为规范与高层协调；,具体负责高层人力资源管理，,关注中层人力资源管理，,及时解决各公司的共性问题,。,计划协调层,主要体现为计划与执行，资源统筹配置。,具体负责中层和一线人员人力资源管理；,在战略目标引导下有充分的自主权。,HR,管理平台的组织角色（一）,集团总部,各分公司,HR,管控模式,推动者,督促管理者重视人才培养,执行者,将,HR,管理视为其主要职责，,亲自执行,HR,管理程序，,保证部门员工获得必要的培训发展和提升,。,支持者,为业务决策提供,HR,建议，,提供,HR,公共服务。,HR,管理平台的组织角色（二）,高层管理,业务部门,HR,部门,HR,管控模式,战略引导、政策指引,人事管理,（高层人员的选拔聘任）,预算管理,（成本、编制）,信息共享,培训资源支持,HR,管理团队的建设,HR,管理平台的管控手段,确定方向和原则,确保合适的人执行战略,通过计划确定具体指标,实现及时反馈,满足发展需求,提高团队效率,管控手段,主要功能,HR,管控模式,实行分层分类管理,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,HR,管理平台的人员管理原则,HR,管控模式,集团参与各公司车间主任级以上干部、高级技术人员、其他高级人员的培养，并关注其人事变动。,各公司在集团,HR,政策指导下，结合本公司情况自行组织,HR,开发管理。,HR,战略,规划结构展开图,集团战略,HR战略,分析,HR战略,选择,HR战略,执行,HR,核心策略,HR,管控模式,HR,政策取向,HR,实施计划,HR,资源需求,HR,流程管理,HR,队伍建设,企业战略,HR,战略,业务变革,组织机构与岗位设置,招聘选拔,培训发展,考察评价,任用留置,人员激励,HR,政策主要涉及五个关键环节,集团确定总体政策取向，各公司可根据具体情况细化或适当变通。,HR,政策取向,招聘政策康泰用人标准,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,HR,政策取向,专家化,具有全球视野，熟悉国内经济运行规律和国内市场通行的商业规则，具有跨文化、跨地域的适应能力、沟通能力和经营管理能力,一流化,具备专业的知识和能力，能够运用专业的方法和专业的工具完成国内一流的专门化任务并形成自身的核心专长和竞争力,康泰化,认同康泰的企业文化和核心价值观，认同康泰的远大抱负和追求，具有康泰员工典型的精神风貌、工作作风和行为方式。,（,1,）三个用人标准,创造客户价值；,以结果为导向；,以业绩论英雄；,（,2,）一票否决,贪污、损公肥私者一票否决。,人力资源管理具体措施,一、建立结构优化的人才队伍，支撑集团业务的发展,根据本规划确定的政策和原则，由集团人力资源部制定全集团年度人力资本规划。,依据集团五年人力资本规划调整人员结构、比例、数量、素质，按各年度完成总部、各基地（地区）的招聘、培养、储备计划。,与各大知名高校合作，为集团、各公司吸引新动力，为将来的人才培训、储备和梯队管理打好基础。,集团总部适当储备部分专业与管理人员，总部作为人才储备培养基地，以满足各地区业务发展需要。,利用各类社会资源、媒介，拓展招聘渠道；指导地区（基地）使用人才测评工具，确保引进人才的人岗匹配。,HR战略,选择,人力资源管理具体措施,二、建立适合公司情况和集团文化的激励奖惩管理体系,优化薪酬管理制度。确保集团整体薪酬水平在行业内具有竞争力，用一流的激励吸引一流的人才。,报酬总额与经营业绩挂钩，确保集团人力资本投入产出比达到行业标杆水平。,完善职业管理体系，开展岗位价值评估体系，使员工收入水平与岗位价值密切相关。,以长期激励和及时激励为政策导向，根据集团战略目标和业务发展不断完善奖惩机制。制定以经营业绩为核心的多元奖惩体系。,高级管理人员的收入与企业效益密切挂钩，员工奖励与工作绩效密切挂钩。,制定长期激励计划，完善股权与期权制度，使高级管理人员与企业成为利益共同体。,建立一套引导总部、子公司、事业部、基地及地区公司立足长远，兼顾中短期业绩为导向的绩效管理方法。,建立一套促进集团战略目标实现的,KPI,指标库。,不断完善集团各部门、子公司、事业部、基地及地区公司、个人的绩效管理方案。,HR战略,选择,人力资源管理具体措施,三、建立人力资本培育、开发、储备管理体系,在全集团建立起内部晋升、淘汰机制。为提供优秀人才成长提供一个有利的平台。,制定内部晋升体系，通过内部竞聘、提拔等多种方式为员工提供发展的机会。,制定并执行末位淘汰制度，集团总部各部门、基地（子公司、事业部）各年度通过绩效管理优胜劣汰。,管理人员培养提拔的情况按以下比例配置：,HR战略,选择,年度,外聘,内部提拔,2011,60%,40%,2012,50%,50%,2013,40%,60%,2104,30%,70%,2015,20%,80%,人力资源管理具体措施,三、建立人力资本培育、开发、储备管理体系,重点培养职业经理人队伍。创造有利于职业经理成长的环境，造就,1015,名具有企业核心价值观的职业化的业内著名的职业经理人（企业家人才）。,加强人才储备，重点加强关键岗位的人才引进。及时引进对于业务发展急需的高层次专业人员、管理人员。,继续启动,“,精英,”,计划，继续猎取行业内优秀人才加盟集团,建立关键部门、关键岗位的副职制度；建立导师制度，岗位轮岗制度。,实施职员职业生涯规划制度。帮助员工分析需要改进的方面，根据员工的具体情况制定个性化的培训计划；并通过内部轮岗帮助员工充分发掘自身潜能，更好地认识自我，寻求职业生涯发展的更多可能。,建立领导和胜任力模型、员工素质模型，根据领导力能力、员工素质模型对不同层级管理人员、员工提出相适应的能力要求，明确公司管理、专业人员任用、晋升的制度和流程，以制度和流程保证员工任用、晋升的规范性和科学性，实现,“,人岗匹配,”,。,HR战略,选择,人力资源管理具体措施,三、建立人力资本培育、开发、储备管理体系,进一步加大潜力员工培训的投入力度，继续推动,“,入职引导人,”,制度，使每位新员工都有导师，在工作、生活上的问题给予帮助、指导，使新员工尽快融入企业。,加强管理与业务培训开发设计。加强管理技能类的培训，使管理干部掌握职业经理人必备的管理知识；继续加强业务类的培训，集团各专业职能部负责将总结、深化的专业知识有效地传播到各基地（子公司、事业部）业务部门。,推进集团网上学习系统（,E-Learning system),建设。通过统一系统平台，使员工能够进行不同类型的培训。,丰富培训方式，提升培训实效。依据培训需求，采取多种培训形式：课堂讲授、专题调研、现场实习、团队互动、网上培训、读书报告、案例分析等。注重内部经验的传递。,继续强化和完善具有地区特色的育根培训。,师资资源建设。建立一支熟悉企业情况、了解塑胶行业、相对稳定的内部师资队伍，集团将组织和选拔优秀人员，建立集团内部讲师队伍；积极引进外部培训力量。,结合绩效管理体系，制定员工能力培训发展计划，提升员工综合素质。,HR战略,选择,人力资源管理具体措施,四、建立良好的企业文化，促进战略目标的实现,制定集团企业文化五年塑造规划，为集团企业文化的再造提供政策指导。,通过人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文化建设。,加强企业文化的宣传与推广。通过培训、宣传、企业文化活动等各种手段，提高员工对企业文化认知和认同。,将企业文化与公司的用人标准相结合。通过开发合适的测评工具，保证录用与企业文化要求契合的人才，培养与企业文化契合度高的员工。,进一步加强激励体系与企业文化建设的契合度。完善职业化行为考核，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释公司核心价值观的目的，并与奖惩相结合，推进执行力文化建设。,建立更加开放的文化，与同行加强交流，了解差距、加强学习,HR战略,选择,人力资源管理具体措施,四、建立良好的企业文化，促进战略目标的实现,加强员工的职业行为规范建设。制定,职员职务行为规范,和,高级管理人员职务行为规范,，规范员工的职务行为。,提倡全员沟通管理，建立企业与员工之间良好的沟通机制。通过各种灵活务实的沟通机制，使核心价值观达到上下理解一致，从而在员工心目中真正形成认同感。,加强员工关系管理，推行员工关系专员制度，关心员工，营造和谐的工作氛围。,HR战略,选择,对,HR,职能人员的要求,各公司负责,HR,职能人员的培养，,集团,HR,部门关注车间主任级以上的职能人员，并提供培训机会,。,HR,执行能力,具有较强的规划组织、创新、沟通影响及团队协作、亲和能力，保证,HR,工作计划的实施。,熟悉企业情况,熟悉企业文化、发展战略、业务情况、外部关系、员工心态等重要因素。,HR,专业知识和技能,掌握组织建设、能力开发、绩效管理、人事事务管理等专业知识和技能,。,HR,管理队伍建设,HR,管理队伍建设,HR,队伍建设,HR,战略,规划结构展开图,集团战略,HR战略,分析,HR战略,选择,HR战略,执行,HR,核心策略,HR,管控模式,HR,政策取向,HR,实施计划,HR,资源需求,HR,流程管理,HR,队伍建设,确立,HR,战略规划、管理政策和人才策略；,明确组织分工和管理流程；,制定任职资格等级体系；,制定岗位的宽带薪酬体系；,制定核心人员绩效考核要求；,制定人才交流制度；,制定职业生涯管理制度；,搭建培训体系。,战略实施分三步走,框架建设阶段,完善阶段,持续改进阶段,1年,2-3年,完善任职资格认证体系；,完善业绩评价体系；,完善薪酬激励制度；,完善职业生涯管理；,完善培训体系，建立网络培训学院；,完善,HRS,在全集团的运用。,根据业务发展需要，进行相应调整，持续改进。,HR,实施计划,战略实施需要多种保障,实施原则：,总体规划,、分步实施、持续改进,HR,实施计划,HR,战略,资金保障,资源管理,技,术,保,障,组,织,保,障,知识保障,确保充分的解释与沟通,集团领导层的认可和支持,各公司领导层理解和支持,业务部门领导理解和支持,HR,管理者能否理解和执行,战略调整,根据业务需要提出调整建议,一般程序：,业务变化直线部门提出需求修改成为子战略经集团高层讨论，总裁批准,只要确实需要，没有什么不可以修改,任何改变带来的影响不能失控,战略实施过程中要注意的问题,HR,实施计划,HR,战略,规划结构展开图,集团战略,HR战略,分析,HR战略,选择,HR战略,执行,HR,核心策略,HR,管控模式,HR,政策取向,HR,实施计划,HR,资源需求,HR,流程管理,HR,队伍建设,人力资源需要配备相应资源,HR,资源需求,总 结,HR,管理是集团管理提升的重点，也是杠杆,HR,部门面临艰巨挑战,成功的关键在于达成共识，而不是工具,整合需要协调，融合需要时间,本草案由于时间仓促,尚不成体系，有诸多不足和错误之处，权当抛砖引玉，以供领导、同事讨论修改，最终建立科学、先进、可行的集团,HR,战略规划。,THANK,YOU,