岗位说明书和岗位价值评估.ppt

岗位说明书及岗位说明书及 岗位价值评估岗位价值评估一、工作分析的意义一、工作分析的意义二、岗位说明书的撰写二、岗位说明书的撰写三、岗位价值评估三、岗位价值评估引言管理者经常遇到的一些困惑引言管理者经常遇到的一些困惑n为什么这项工作每个部门都说不归他们管？n为什么会有功劳大家争，有责任没人担？n为什么会有工作没人去做，贻误战机？n为什么有的员工不知道自己该做些什么？n为什么招聘的员工，会常常不符合要求？n为什么经理人员难以确切地评价下属员工工作成绩是好是坏？n确定员工岗位工资的高低，根本上什么是决定因素？nn我们并不了解每个人的工作量是多少？n我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？n我们并不了解员工的应该如何有效地考核与激励？n我们并不了解部门和部门、岗位与岗位之间应该怎样配合？n怎么办？明晰职责界定范围工作时间为什么要进行这项工作 工作岗位工作内容如何工作面对管理中出现的问题，明晰职责、界定范围则是人力资源管理活动的切面对管理中出现的问题，明晰职责、界定范围则是人力资源管理活动的切入点入点数量数量部门对编制的要求质量质量岗位职责岗位任职资格人力成本预算人力成本预算培训需求的来源培训需求的来源岗位的特定要求绩效考核结果员工个人发展需要培训课程的选择培训课程的选择不同岗位侧重不同绩效是什么？绩效是什么？绩效即完成工作职责的程度绩效指标的来源绩效指标的来源绩效指标从根本上来源于工作职责岗位价值源于什么岗位价值源于什么？工作职责的内容工作职责的复杂程度与工作匹配的风险与工作匹配的责任工作环境要理顺人力资源管理的思路，解决管理中的问题，需要从部门要理顺人力资源管理的思路，解决管理中的问题，需要从部门要理顺人力资源管理的思路，解决管理中的问题，需要从部门要理顺人力资源管理的思路，解决管理中的问题，需要从部门管理和岗位管理入手进行深入分析管理和岗位管理入手进行深入分析管理和岗位管理入手进行深入分析管理和岗位管理入手进行深入分析招聘招聘培训培训绩效绩效薪酬薪酬完成人力资源管理的提升，对部门和岗位进行深入研究是基础性工作。一般来讲，组织、业务发生变化时需要进行工作分析一般来讲，组织、业务发生变化时需要进行工作分析一般来讲，组织、业务发生变化时需要进行工作分析一般来讲，组织、业务发生变化时需要进行工作分析n企业刚成立时n组织规模发生变化时n组织结构发生变化时n建立新的部门/岗位时n新的管理模式导入时n人员结构发生变化时n岗位新增工作内容时n新技术新工艺导入时n企业涉足新的行业时n外部客户的需求发生变化时组织本身发生变化业务发生变化由此可见，工作分析是本次人力资源咨询内容中的基础工作由此可见，工作分析是本次人力资源咨询内容中的基础工作由此可见，工作分析是本次人力资源咨询内容中的基础工作由此可见，工作分析是本次人力资源咨询内容中的基础工作岗位职级矩阵岗位职级矩阵岗位职级矩阵是对各岗位在企业中的相对价值排序，岗位说明书将是排序的重要依据，即根据对其中界定的岗位职责、任职资格等信息对岗位的价值进行衡量工作分析考核指标的确定考核指标的确定考核指标的确定是绩效管理方案的重点之一，任何层级员工的绩效完成从根本上都是在完成工作职责，因此工作职责是提取考核指标的重要来源之一。薪酬管理绩效管理岗位说明书撰写的流程岗位说明书撰写的流程岗位说明书撰写的流程岗位说明书撰写的流程确定模版组织相关培训各部门和相关人员撰写直接上级修改、确认正略钧策项目组提出专业修改意见定稿相关领导审阅一、工作分析的意义一、工作分析的意义二、岗位说明书的撰写二、岗位说明书的撰写三、岗位价值评估三、岗位价值评估岗位分析的定义和目的岗位分析的定义和目的岗位分析的定义和目的岗位分析的定义和目的传达达组织的期望的期望能够把组织实现战略的职责落实到具体组织成员，确保组织正常运转，支持组织目标的实现为任职者确定组织要求他应做的贡献。也是各级管理人员用来确保其下级了解他们必须取得什么成绩以及评价他们绩效的标准的基础性工具。岗位分析的目的位分析的目的为人力人力资源管理提供基源管理提供基础信息信息招聘：明确了解一个岗位的性质，从而评价内部和外部求职者的能力和经验是否适合岗位需要培训与开发：制订计划以适当地训练个人，满足特定岗位的需要绩效管理：按照应负责任衡量业绩薪酬管理：按照主要的职责确定其价值，作为给付薪酬的因素之一岗位分析的定位分析的定义岗位分析是人力资源管理的基础工作，通过岗位分析使任职人了解岗位的主要信息，对工作的目标、职责和所需要的知识技能形成共识，并使岗位工作的目标、职责以及岗位任职人需要掌握的知识和技能与组织的发展目标相联系。岗位说明书模板岗位说明书模板岗位说明书模板岗位说明书模板基本信息工作职责工作关系与权限任职资格工作环境岗位说明书的撰写基本信息岗位说明书的撰写基本信息岗位说明书的撰写基本信息岗位说明书的撰写基本信息岗位名称：按照最新的岗位设置来撰写所在岗位的名称所属部门：按照最新的部门设置来撰写本岗位所在的部门名称岗位编号：最终确定职位说明书后统一编号，如：GE-HR-01编写日期：岗位说明书编写的时间举例：1、岗位名称生管部经理3、岗位编号2、所属部门生管部4、编写日期岗位说明书的撰写岗位设置目的岗位说明书的撰写岗位设置目的岗位说明书的撰写岗位设置目的岗位说明书的撰写岗位设置目的在依 据 之 下，做工 作 内 容，以 达 到工 作 目 的 结果、市场份额、利润、销售量、数量、产量、质量、服务、有效性、期限、安全 法律、法规、原理、原则、准则、政策、战略、指导、指示、模型、方法、技术、体系、做法、程序、条件、领导 组织、指导、推荐、计划 岗位设置目的：岗位设置目的：岗位设置目的即设立该岗位的目的或岗位存在的意义，是对该岗位主要工岗位设置目的即设立该岗位的目的或岗位存在的意义，是对该岗位主要工作内容的概述作内容的概述“三段式三段式”描述方法：描述方法：举例：举例：人力资源部人力开发管理岗的岗位设置目的概述：人力资源部人力开发管理岗的岗位设置目的概述：根据战略目标和部门年度经营计划责任书的要求，协助部门经理，规划、组织、推动、管理的人力资源管理与开发工作，以达到建立健全人力资源管理体系、提升人力资源管理水平的目的。指该岗位的主要的日常职责，而非个别特例的职责对于管理人员，其职责包括以下内容：工作计划、组织与流程管理、制度体系建设其他的职责为本部门内的业务管理方面的职责人员管理职责的最后一条统一为：完成领导交办的其他工作职责项总数在810条左右，避免使用简称和缩写，以保证职责描述通俗易懂用谓语+宾语+解释性短语”的句式结构来描述该项职责的主要内容岗位说明书的撰写工作职责描述岗位说明书的撰写工作职责描述岗位说明书的撰写工作职责描述岗位说明书的撰写工作职责描述工作职责描述主要工作职责1、制定公司人力资源发展规划、年度招聘计划和人事管理制度；2、密切各部门工作关系，加强与各部门的协作配合，做好衔接协调工作；3、负责公司各部门的定岗定编及员工招聘、甄选和录用工作；4、负责公司外部人才储备体系及内部人才梯队建设，对人才任用提出建议；5、完成领导交办的其他工作解释性解释性语句语句句式说明动词始终应以行动为导向解释性语句进一步对简述加以说明，如说明方式、目的、周期等动宾结构动宾结构职责概述职责概述具体描述具体描述示例：人力资源部经理工作职责岗位说明书的撰写主要工作职责中部分常用动词岗位说明书的撰写主要工作职责中部分常用动词岗位说明书的撰写主要工作职责中部分常用动词岗位说明书的撰写主要工作职责中部分常用动词l针对制度、方案、计划等文件针对制度、方案、计划等文件 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见l针对信息、资料针对信息、资料 调查、研究、收集、整理、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护、管理、比较、复制、计算、分析、创新、整合l关于某项工作（上级）关于某项工作（上级）组织、指导、安排、协调、指示、监督、分配、控制、牵头负责、引导、诱导、技术指导、教导、诊断、督导、顾问指导l关于某项工作（下级）关于某项工作（下级）检查、核对、收集、寻获、提交、制作、进步、服从、承办、完成、执行、建立、参与、处理、设置、制造、设计、联系、磋商、生产、配合、协助、建议、服务l关于某项工作（平级）关于某项工作（平级）配合、磋商、协同、协商、交涉l 岗位说明书的撰写工作职责部分小结岗位说明书的撰写工作职责部分小结岗位说明书的撰写工作职责部分小结岗位说明书的撰写工作职责部分小结如何界定岗位职责如何界定岗位职责？l每个岗位的职责是该岗位所在部门职责的分解；l指的是主要职责，即要求任职人用80%以上工作时间完成的各项重要的和主要职责；l注意不要和其他岗位有交叉。如何描述职责如何描述职责？l描述的是工作内容的基本事实，而非对之进行评价或提出主观要求；l要将具有相同特征的事项归类总结为一项工作；l尽量避免对工作职责进行笼统的描述；l使用动宾结构来描述职责；l每个岗位的职责一般要限制在10条之内。如何在描述过程中运用动词如何在描述过程中运用动词？l“三个避免三个避免”：避免使用有歧意的词语，避免使用不必要的词语，避免使用过分独特的名词；l“一个强调一个强调”：着重通过动词强调能带来某一最终结果的行动，该行为最好便于衡量。岗位说明书的撰写主要工作关系岗位说明书的撰写主要工作关系岗位说明书的撰写主要工作关系岗位说明书的撰写主要工作关系工作关系是指某一岗位在正常的工作情况下，主要与组织内部哪些部门和哪些岗位发生工作关系，以及需要与组织外部哪些部门和人员发生工作关系。偶尔发生联系的部门和岗位一般不列入工作关系的范围之内。工作关系的含义工作关系的含义工作关系的内容工作关系的内容该岗位在组织中的位置该岗位在组织中的位置直接上级岗位名称：按照最新的岗位设置来填写直接汇报的上级领导岗位的名称，而不是该岗位上任职人的姓名直接下属：全部直接下属岗位名称之间用“、”分开任职者在工作中形成的关系任职者在工作中形成的关系该岗位的任职者在工作过程中与组织内部、外部的部门、人员之间形成的工作关系，主要关注联系的对象。全部联系对象名称之间用“、”分开岗位说明书的撰写岗位权限岗位说明书的撰写岗位权限岗位说明书的撰写岗位权限岗位说明书的撰写岗位权限岗位权限的含义岗位权限的含义岗位权限，是指根据岗位的工作目标与工作职责，组织赋予该岗位的决策范围、层级与控制力度该项目主要应用于管理人员的岗位描述与岗位评价，以确定岗位“对组织的影响大小”和“过失损害程度”岗位权限的表示方法岗位权限的表示方法人事权限：批准类（或级）以下员工的录用、考核、升迁、出差、请假等；财务权限：批准元以内的费用；业务权限：批准（事项）。岗位说明书的撰写岗位说明书的撰写岗位说明书的撰写岗位说明书的撰写“任职资格任职资格任职资格任职资格”“学历”一般填写：*学历或同等学历，如：中专或同等学历请从以下学历中选择：“初中”、“中专”/“高中”、“大专”、“大学本科”、“硕士”、“博士”注意：这里的学历指：能胜任该岗位工作所要求的最低学历，而非任职人的实际学历学历专业背景专业知识和技能应持资格证书相关工作经验能力/素质要求岗位说明书的撰写岗位说明书的撰写岗位说明书的撰写岗位说明书的撰写“任职资格任职资格任职资格任职资格”（续一）（续一）（续一）（续一）“专业背景”指完成岗位工作所要求的专业：管理类：企业管理、工商管理、经济管理、战略管理、市场营销、人力资源管理经济、财会类：会计、审计、财务管理、投资经济法律类：法律、经济法其他：计算机应用、文秘学历专业背景 专业知识 和技能 相关工作 经验 能力/素质要求 应持资格证书岗位说明书的撰写岗位说明书的撰写岗位说明书的撰写岗位说明书的撰写“任职资格任职资格任职资格任职资格”（续二）（续二）（续二）（续二）根据该岗位实际专业知识和技能的要求撰写：经常使用的动词有：精通、熟练使用、熟悉、掌握、了解等动词例如：熟悉产品结构、工艺、制作流程 熟练操作一般办公软件学历专业背景 专业知识 和技能 相关工作经验 能力/素质要求 应持资格证书岗位说明书的撰写岗位说明书的撰写岗位说明书的撰写岗位说明书的撰写“任职资格任职资格任职资格任职资格”（续三）（续三）（续三）（续三）根据行业或职业的实际要求，撰写所需达到经验水平，使用年限来表示注意：这里的工作经验年限指的是能胜任该岗位工作所要求的最低年限，而不是任职人实际的工作年限例如：五年鞋类制造经验或相关岗位工作经验学历专业背景 专业知识和技能 相关工作经验 能力/素质要求 应持资格证书n能力举例：填写该岗位最需要的四项能力和素质 计划能力执行能力决策能力领导能力团队建设沟通能力/信息收集能力 组织能力/激励能力学习创新能力管理技能解决问题能力协调能力 谈判能力冲突管理说服能力公共关系表达能力公文写作能力等n对能力的要求程度分为四个等级：基础/中级/高级/专家 如对“人力资源部经理”的能力要求为：应具备较高的计划能力、组织能力、协调能力与团队建设能力岗位说明书的撰写岗位说明书的撰写“任职资格任职资格”（续四）（续四）学历专业背景 专业知识和技能 相关工作经验 能力/素质要求 应持资格证书岗位说明书的撰写岗位说明书的撰写岗位说明书的撰写岗位说明书的撰写“任职资格任职资格任职资格任职资格”（续五）（续五）（续五）（续五）根据各岗位的工作特点，对于某些岗位需要持有某类资格证书方能上岗，也应列在任职资格中例如会计应持有会计从业资格证书程序员应持有全国计算机等级三级证书学历专业背景 专业知识和技能 相关工作经验 能力/素质要求 应持资格证书岗位说明书的撰写工作强度与环境岗位说明书的撰写工作强度与环境岗位说明书的撰写工作强度与环境岗位说明书的撰写工作强度与环境工作环境的含义工作环境的含义工作环境是指工作的物理环境和心理环境。一般情况下，岗位描述中所讨论的工作环境应考虑工作的地点、时间、工作压力因素及工作危险性等。示例示例本岗位工作主要是在白天正常上班时间进行，每周约需10-20小时的加班，绝大多数时间在固定的室内地点办公，对体能无特殊要求，在遵守劳动纪律的情况下基本上无风险一、工作分析的意义一、工作分析的意义二、岗位说明书的撰写二、岗位说明书的撰写三、岗位价值评估三、岗位价值评估岗位和岗位价值岗位和岗位价值岗位和岗位价值岗位和岗位价值n在特定的组织中，在一定的时间和空间内，由一名或多名员工承担若干项任务，并具有一定的职务、责任和权限。n岗位是员工工作责任和权限的统一。n岗位是构成组织的基本单元。n就是岗位的贡献度，即一个岗位所承担的责任和对组织的贡献所形成的价值的大小。n这种价值是一种相对价值，是与其他岗位在同一评价标准下的比较所得到的排序。岗位岗位岗位价值岗位价值岗位价值评估概述岗位价值评估概述岗位价值评估概述岗位价值评估概述岗位价值评估是20世纪20年代初工业化国家的工业工程专家提出的，它是一种技术性管理方法，是通过对岗位系统进行考察、分析、比较和多因素调查，来确定岗位的相对价值。它把劳动者的负荷与紧张的概念抽象化，把岗位系统化（人机环境），使岗位之间具有可比性。目前这种技术方法在美国、德国、日本等国得到了广泛应用。人们所从事的工作是他们将要得到多少经济报酬的一个主要决定因素。公司根据他们所从事工作的价值、责任以及其他与工作相关的因素（例如工作环境），予以支付报酬。岗位价值评估是经济报酬系统的一部分，企业据此决定一项工作与其他工作的相对价值。岗位价值评估的基本目的在于，消除由于不合理的工资支付结构造成的内部不公平的支付状况。岗位价值评估的定义岗位价值评估的定义岗位价值评估的定义岗位价值评估的定义 岗位价值评估，又称岗位价值评估或岗位评价，是使用统一的、合理的、事先确定的规则和标准，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，使岗位之间有对比的基础，以确定岗位相对价值的过程。岗位价值评估的理论假设是对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬因素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。对岗不对人对岗不对人p岗位价值评估只根据被评价岗位本身的性质与工作内容，以其岗位说明书为基础，不考虑现有任职人的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件；衡量岗位衡量岗位的相对价值的相对价值p岗位价值评估衡量的不是该岗位的绝对价值。它是根据预先规定的衡量标准，对岗位价值的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值，使不同岗位之间有对比的基础；仅考虑岗位相对仅考虑岗位相对于本公司的贡献于本公司的贡献p进行岗位价值评估的时候不必考虑其它单位或其它行业该岗位的情况，只将其定位在本单位进行价值的评估岗位价值评估的原则：岗位价值评估是对岗位的相岗位价值评估的原则：岗位价值评估是对岗位的相岗位价值评估的原则：岗位价值评估是对岗位的相岗位价值评估的原则：岗位价值评估是对岗位的相对价值进行评估，因此具有以下三个基本原则对价值进行评估，因此具有以下三个基本原则对价值进行评估，因此具有以下三个基本原则对价值进行评估，因此具有以下三个基本原则岗位价值评估的特点岗位价值评估的特点岗位价值评估的特点岗位价值评估的特点岗位价值评估有以下特点：岗位价值评估有以下特点：对岗位进行系统地、客观地评估评估的是岗位之间的相对价值，而不是绝对价值“对岗不对人”，即岗位价值评估的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者岗位价值评估的应用：岗位价值评估的应用：岗位价值评估的应用：岗位价值评估的应用：帮助建立起规范的岗位等级帮助建立起规范的岗位等级帮助建立起规范的岗位等级帮助建立起规范的岗位等级体系体系体系体系L LL-1L-1L-2L-2L-2L-2L-3L-3L-3L-3L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-1L-1L-2L-2L-2L-2L LL-1L-1L-2L-2L-2L-2L-3L-3L-3L-3L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2基于行政层级的等级体系基于行政层级的等级体系基于岗位价值的等级体系基于岗位价值的等级体系L-1L-1示例示例形成清晰的岗位等级矩阵形成清晰的岗位等级矩阵岗位级别岗位级别高层管理序列高层管理序列中层管理序列中层管理序列职能序列职能序列项目管理序列项目管理序列工程技术序工程技术序列列技术序列技术序列20总经理13副总经理12总工程师部门总监/副高级项目经理经理/副10中级项目经理专业设计师9主管项目经理/副造价师施工主管园建工程师工程师8会计项目经理助理绿化工程师造价师人事专员水电工程师设计师行政后勤专员园林工程师园艺师出纳施工技术员施工员6资料员司机5厨工4清洁工示例示例薪酬调查确定薪酬水平设计薪酬结构制定与考核的挂钩办法形成薪酬方案工作分析岗位价值评估形成薪酬制度不同岗位对企业的价值不同，也就对应着不同的薪不同岗位对企业的价值不同，也就对应着不同的薪酬水平，正确评估各个岗位的价值是确定薪酬水平酬水平，正确评估各个岗位的价值是确定薪酬水平的重要手段和必要环节的重要手段和必要环节岗位价值评估工具的基本理论依据是从岗位的投入、过程及岗位价值评估工具的基本理论依据是从岗位的投入、过程及产出三个方面综合考虑岗位的综合价值。现在国际上常用的产出三个方面综合考虑岗位的综合价值。现在国际上常用的评估工具主要包括海氏、美世、翰威特三种评估工具评估工具主要包括海氏、美世、翰威特三种评估工具投入投入知识技能过程过程产出产出工作特性工作条件沟通技巧组织业绩影响管理难度以以“投入投入过程过程产出产出”为岗位价值链，设计若干评估要素为岗位价值链，设计若干评估要素因素举例因素举例组织影响职务影响创新维度序维度序号号维度名称维度名称维度维度权重权重序号序号因素名称因素名称因素权因素权重重一一任职资格任职资格20%1学历水平6%2知识技能8%3工作经验7%二二管理责任管理责任10%4下属人数4%5监督难度6%三三沟通协调沟通协调10%6内部沟通4%7外部沟通6%四四工作特性工作特性25%8工作独立性6%9工作复杂性6%10工作创新性13%五五工作条件工作条件10%11工作条件10%六六组织业绩影组织业绩影响响25%12组织业绩影响25%投投入入过过程程产产出出岗岗位位价价值值链链等级等级 学历水平学历水平1 1中专/高中及以下2 2大专3 3本科4 4硕士5 5博士因素因素因素因素1 1：学历水平：学历水平：学历水平：学历水平注：胜任岗位工作最低的文化程度要求部门副经理及以上的岗位：通常要求本科及以上学历；主管/工程师岗位：通常要求大专及以上学历，对于专业技术要求较高的一些岗位，如产品部的岗位，通常要求本科以上学历（对实操性要求高的通常要增加岗位工作经验）；普通岗位：通常要求大专及以上学历；对于学历要求不高的岗位，如司机、保洁、值班员等岗位，通常要求高中或初中即可注：以上为行业通常要求，不排除特别优秀的员工可以破格录用等级等级知识技能知识技能1 1了解某一领域（现场施工、技术研发、苗木培育、职能管理，下同）内某一细分专业的初浅的知识，初步具备相关业务技能，能够处理工作中可能出现的简单问题。如保洁员如保洁员2 2介于1、3之间 如厨工如厨工3 3基本掌握某一领域内某一细分专业的知识，基本具备相关业务技能，能够处理工作中出现的一般性、常规性问题。如行政文员、出纳如行政文员、出纳4 4介于3、5之间5 5深入掌握某一领域内某一细分专业特定的知识，熟练掌握相关业务技能，能够判断和处理工作中出现的一些较为复杂的问题。如会计主管如会计主管6 6介于5、7之间7 7深入理解某一领域内某一细分专业的深层理论和知识，能运用先进的知识与经验来创建新方法、方案与规程，并能将其运用于解决专业领域中的实际问题，能够判断和处理工作中出现的各种复杂的问题。如财务部经理，产品部经理如财务部经理，产品部经理8 8介于7、9之间9 9精通某一领域内某个或多个细分专业理论知识，广泛而深入理解某一领域内若干相关专业的理论与知识，熟练具备多项业务技能，是某一领域内某个或多个细分专业的内部专家，能够正确分析、判断和处理某一领域内的重大和复杂的问题。如总监，资深专家如总监，资深专家1010介于9、11之间1111精通某一领域相关专业的理论知识与业务技能，并广泛理解其他领域的理论与实践知识，能够正确分析、判断和处理严重影响公司整体运营的重大和复杂的问题。如总经理如总经理因素因素2：知识技能：知识技能等级等级 工作经验工作经验1 11年以下2 21-2年3 33-5年4 46-9年5 510年及以上因素因素因素因素3 3：工作经验：工作经验：工作经验：工作经验注：胜任岗位工作最低的相关工作经验要求总经理、副总经理：通常要求10年及以上工作经验总监级岗位：通常要求8年及以上工作经验；部门经理、副经理岗位：通常要求5年及以上工作经验；主管/工程师岗位：通常要求3年及以上工作经验；普通岗位：通常要求1-2年工作经验，对于工作经验要求不高的岗位，如前台、文员、统计等岗位，通常1年以上相关专业工作经验或优秀毕业生即可；注：以上为行业通常要求，不排除特别优秀的员工可以破格录用优秀的员工可以破格录用因素因素因素因素4 4：下属人数：下属人数：下属人数：下属人数注：包括直接和间接下级总人数等级等级 下属人数下属人数1021-10311-20421-50551-1006101-2007201-5008501-1000因素因素因素因素5 5：督导难度：督导难度：督导难度：督导难度等级等级督导难度督导难度1不需要对其他岗位进行指导和监督。如业务员，操作工如业务员，操作工2偶尔需要对其他岗位进行指导和监督，以更好地完成本职工作。3需要指导或监督其他岗位完成工作，但没有固定的下属。如出纳如出纳4介于3、5之间5下属为从事一般标准化的工作的普通员工（工程、技术或职能管理人员），本岗位通常从事与下属相似的工作。如人事主管如人事主管6介于5、7之间7下属中包括中级工程师、技术人员或基层管理人员，本岗位大部分时间负责制定本专业领域制度、流程、操作规程和技术规范，任务分配、指导及审核，部门之间协调等工作。如部门经理如部门经理8介于7、9之间9下属中包括高级工程师、技术人员或中层管理人员，本岗位大部分时间负责建立本部门工作标准，检查工作结果和处理例外突发事件，多个部门之间协调等。如各中心总监如各中心总监10介于9、11之间11下属中包括销售、技术专家或高层管理人员，大部分时间负责研究企业长远发展问题，制定重大决策，维护高层人际关系，处理突发事件。如总经理如总经理因素因素因素因素6 6：内部沟通内部沟通内部沟通内部沟通等级等级内部沟通内部沟通1和公司内部其他岗位基本无工作联系，不需要沟通和协调。如操作工如操作工2和公司内部其他岗位存在简单工作联系，仅限于例行性日常信息交流。如司如司机机3和公司内部其他岗位存在一般的工作联系，需要一定的沟通技巧，以便沟通和协调特定工作上所需的信息或解释存在的问题。如秘书，产品研发工程师如秘书，产品研发工程师4介于3、5之间5和公司内部其他岗位沟通频繁，需要有技巧地了解他人意见，并对一般难度的争议问题进行讨论和协调。如财务经理如财务经理6介于5、7之间7和公司内部其他岗位存在复杂的工作联系，需要运用多种技巧获取有价值的信息，在提出或讨论一般难度问题时需要谋略、技巧和远见，以便寻求他人的合作和支持。如各中心总监如各中心总监8介于7、9之间9工作中涉及到公司内部高层或各业务单元/部门间复杂和困难的协调工作，需要高超的沟通技巧，能够果断采取有效措施解决问题，并整合公司内部高层或各业务单元/部门之间不同意见。如总经理如总经理因素因素因素因素7 7：外部沟通：外部沟通：外部沟通：外部沟通等级等级外部沟通外部沟通1 1很少需要与外界接触，甚至无需对外工作联系。如清洁工如清洁工2 2需进行指定范围内对外的日常工作联系和接触，向外部有关机构定期提供信息或办理日常事务。3 3与特定的一些客户或机构保持持久及良好的关系，在获取或提供信息时需要一定的礼仪与技巧。如研发工程师如研发工程师4 4介于3、5之间5 5需经常主动开展及建立与外界的良好关系，保持多方面的接触，但联系性质相似，包括完成特定项目、确保客户接受企业的产品及服务、增进公司信誉等。如业务员如业务员6 6介于5、7之间7 7对外工作联系涉及复杂且困难的状况，必须以娴熟的沟通技巧、人际关系技巧与应变能力来处理，处理方式和结果会影响企业的信誉和业务的成败。如大区经理如大区经理8 8介于7、9之间9 9与那些对公司信誉、服务质量与利润有重大影响的机构或人士进行高难度的协商与交流，通常包括与客户、供应商、行业协会、政府或其它公司人士等，需要极高的沟通技巧、人际关系技巧和应变能力，以促成企业重大问题的解决。如总经理，副如总经理，副总经理总经理等等级级工作独立性工作独立性1 1主管制定好做什么,何时做和如何做并在每一环节进行监督；职责清晰明确，按照既定的流程工作，但有时需要根据情况做出适应性调整。如操如操作工，清洁工作工，清洁工2 2介于1、3之间3 3主管制定做什么和何时做并在主要环节进行监督；职责遵循常规的方法和实践，同时需要根据自已的经验和灵活性提高效率，如质量控制如质量控制4 4介于3、5之间5 5根据上级主管制定的目标,遵循一般性的指导，较为独立地实施工作，工作过程及结果接受阶段性的检查和指导。如业务员如业务员，总账会计总账会计6 6介于5、7之间7 7根据上级主管制定的目标和原则性指导,任职者基本独立地实施工作，工作结果接受上级检查。如预结算部经理，总经理助理如预结算部经理，总经理助理8 8介于7、9之间9 9根据总体战略目标，任职者独立地实施工作，向上级定期汇报工作结果。如财务总监如财务总监因素因素8：工作独立性：工作独立性等级等级工作复杂性工作复杂性1 1工作中可能遇到的问题都很明确单一，属于常规性质问题，存在明确的唯一的解决方案，只需遵照一份既定的行动计划，在明确指示下例行公事。如清洁工、搬如清洁工、搬运工运工2 2介于1、3之间3 3工作中可能遇到某些问题，问题已确定，存在多种备选方案，按照既定的方法进行分析，并选择一种方案解决。如实验员，如实验员，QC4 4介于3、5之间5 5工作中可能遇到多种多样的问题，问题已确定，存在一些备选方案但不足以解决问题，需要按照既定的方法进行调查和分析，并选择最优行动方案。如采购经理如采购经理6 6介于5、7之间7 7工作中可能遇到较复杂的情况，必须首先发现问题所在，并确定问题的性质，进行针对性地调查和分析，确定解决方案。如高级工程师，大区经理，总监如高级工程师，大区经理，总监8 8介于7、9之间9 9工作中经常遇到极为复杂的情况，必须首先发现问题，并区分主要问题和次要问题，然后针对主要问题进行详细调查和深入分析，提出多个备选方案以备决策。如总经理；副总经理等如总经理；副总经理等因素因素9：工作复杂性：工作复杂性 等级等级工作创新性工作创新性1 1岗位工作遵循既定的原则、流程、技术或操作规程等，不需要创新。如前台文员、成本会计、出纳如前台文员、成本会计、出纳2 2介于1、3之间3 3在遵循既定原则、流程、技术或操作规程等基础上，工作中偶尔需要进行局部改良或改进。如仓管员如仓管员4 4介于3、5之间5 5工作中需要阶段性地对流程、工具、方法、技术、产品或管理体系等进行定期优化和提升，或者有时需要创造性地解决新问题。如采购经理，项目经理，品控经理如采购经理，项目经理，品控经理6 6介于5、7之间7 7工作中经常需要对流程、工具、方法、技术、产品或管理体系等进行持续优化和提升，或者经常需要创造性的解决新问题。如产品工程师如产品工程师8 8介于7、9之间9 9进行开创性的工作，在很少或没有先例可循的情况下，需要创造新的工具、方法、技术、产品，或规划新的战略方向，或构建新的管理体系等。如设计总监如设计总监1010介于9、11之间1111科学上的重大突破，市场上的新发明或新理论，如学科带头人如学科带头人因素因素因素因素1010：工作创新性：工作创新性：工作创新性：工作创新性因素因素因素因素1111：工作条件：工作条件：工作条件：工作条件注：有害因素包括但不限于高温、高湿、高空、电磁辐射、噪音、日晒、粉尘、有毒有害气体、震动等。等级等级工作条件工作条件1 1大部分时间在环境舒适的室内工作，无有害因素，对任职者身体没有影响；或或基本遵循正常工作时间。2 2介于1、3之间3 3工作环境中存在某种有害因素，但对任职者的身体影响很小；或或有时加班、出差、倒班，对任职者健康状态有一定影响，但不明显；或或偶尔面临突发的、有时间限制的工作，对任职者心理有一定压力；或或有时处理疑难及棘手社交场面，如在常规工作活动中遇到怀有不满情绪甚至故意刁难的客户。4 4介于3、5之间5 5工作环境中存在某种有害因素，对任职者的身体有一定程度的危害；或或经常加班加点、出差、倒班，明显影响到任职者生活质量，身体素质会因此明显下降；或或经常面临突发的、有时间限制的工作，对任职者心理有较大压力；或或经常处理疑难及棘手社交场面，如在常规工作活动中经常遇到怀有不满情绪甚至故意刁难的客户。等级等级影响范围影响范围1 1对专业工作业绩产生有限影响，如清洁工如清洁工。2 2对专业工作业绩产生较大影响。如熟练工如熟练工3 3对专业工作业绩产生重要影响，或对部门/团队业绩产生有限影响。如技工和班组长如技工和班组长4 4对部门/团队业绩产生较大影响。如车间主如车间主任任5 5对部门/团队业绩产生重要影响，或对业务单元业绩产生有限影响。如区域经理如区域经理6 6对业务单元业绩产生较大影响，如财务经如财务经理理7 7对业务单元业绩产生重要影响，或对公司总体业绩产生有限影响。如营销副总，财如营销副总，财务总监务总监8 8对公司总体业绩产生较大影响，如副总经如副总经理理9 9对公司总体业绩产生重要影响，如总经理如总经理影响力的定义影响力的定义影响程影响程度度有限影响力较小，主要是协调性质，不起主导作用小于10%较大通常为业绩的达成起到易于辨别的贡献10 30%重要对完成主要业绩起到重要/显著作用 大于 30%因素因素12：组织业绩影响：组织业绩影响岗位价值评估的程序岗位价值评估的程序岗位价值评估的程序岗位价值评估的程序1.对评估小组成员进行特别培训，熟悉各评估因素的定义及等级划分，掌握岗位价值评估方法1.确定评估岗位清单2.确定岗位价值评估小组成员，通常由中高层人员组成1.评估小组成员对参加评估的岗位实施评估2.咨询顾问现场指导，发现问题及时解决 提交审批提交审批 评估结果处理评估结果处理 实施评估实施评估 培训培训 准备工作准备工作1.汇总评估小组成员的评价结果2.由咨询公司对评估结果进行数据转换，形成岗位排序和等级分布1.将岗位等级分布结果提交高层审批，进行调整12345评估小组成员的要求和职责评估小组成员的要求和职责评估小组成员的要求和职责评估小组成员的要求和职责参加评估小组成员的资格要求和工作职责参加评估小组成员的资格要求和工作职责资格要求资格要求熟悉绝大部分岗位的职责和任职资格为人公正客观，在员工中有较高威信学习能力强，能够快速学习和准确理解岗位价值评估因素，熟练应用岗位价值评估工具 总人数不宜过少或过多，5-10人比较合适工作职责工作职责对岗位实施独立评估，尽量对岗不对人在评估过程中保持公平、公正、客观的心态负责向其他员工解释、宣传评估过程、工具、方法 对评估结果严格保密Thank You!谢谢观谢谢观看看 希望提出指希望提出指希望提出指希望提出指导导与建与建与建与建议议