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营销想象力读书笔记
【篇一: 营销想象力读书汇报】

《营销想象力》读书汇报
营销作用在二十一世纪今天已经无需本书出版年代那样需要强调和论证, 想象力之于营销关键性也逐步被人发觉, 有些人甚至夸张说“人类几乎全部成就都是想象力结果”, 营销自然也不例外。有相关此, 我认为不会有些人比作者写更有力: “假如不能发挥营销想象力, 不发挥热情当神奇力量, 现代营销科学和深度分析都只会是百无一用。世人总是期望找到部分简便方法和精细计划, 来处理她们碰到问题。现在管理者也加入了这个行列; 她们这么做是能够了解。不过, 这个世界四处都是虎视眈眈竞争对手, 这些对手在不停地发明新产品、 寻求提供这些新产品新方法, 以此绕过那些根深蒂固旧事物, 远远地跑到了前面——那就是拜她们想象力所赐。所以, 即使是那些根基深厚企业, 也必需发挥自己想象力。要知道, 正是她们想象力, 还有她们前辈们事业心, 把她们带到了现在这个位置。”
对于企业管理, 作者说“没有哪一项有效企业战略不是营销导向, 企业最终都要遵照下面这条永恒规则: 企业目就是发明和留住用户。”企业用户导向才是正确选择, 假如以产品为导向“会带来灾难性后果”。在作者营销观念中, 外界环境和形势改变是非常关键, 她认为“竞争常常来自行业外部”。只有研究大家欲求和价值观, 才能针对竞争对手提供选择快速做出调整。 在以往, 市场营销观念内在逻辑是市场决定曲调, 乐手必需根据乐谱演奏; 不过, 在全球化今天, 全世界商业通例都面临着同一个情况——商业通例中很多假设, 只要有想象力和胆识, 而且坚持不懈地提议攻击, 她们就会轰然坍毁。
为何呢？因为全球化影响, 大家偏好变得世界大同, 这肯定造成产品、 制造以及贸易和商业机构全球标准化。普遍认为, 全球化带来额这种标准化引发了生产、 分销、 营销和管理上规模经济, 进而致使竞争在全球范围内都非常强调价格。
这是因为大家普遍认为消费者都愿意为高质量、 低价格产品会愿意放弃自己在产品特色、 功效、 设计等方面偏好。不过作者却告诉我们, 在真实市场这个现实世界里, 哪怕价格竞争猛烈到极点, 买主也会考虑价格以外其她原因。具体说来, 是因为大家购置产品都
是为了处理问题, 而一个整体产品包含了通常产品、 期望产品、 扩充产品和可能产品四部分, 所以只有当用户其她期望都得到满足时, 通常产品才能卖出去。所以, 当发觉价格竞争十分猛烈时, 就需要经过追加成本、 开发尤其产品扩充内容。一整个产品开发循环能够了解为从开发产品满足期望（产品差异）开始, 逐步为了差异化而降低价格, 然后在价格竞争较大时再开发扩充产品, 新产品再次开始降低价格? ? 最终, 全部产品都是向着“可能产品”发展。所以说, 单纯价格战注定是失败。 那怎样才是最好差异化方法呢？只有去挖掘去探求到底大部分用户都期望得到些什么, 抓住关键, 再经过对关键部分提升（不浪费资源投放小众需求上）才能赢得全球化大市场中竞争。管理市场营销方法, 才是一家企业实现差异化最强大方法。
成功营销就像是一场成功婚姻, 会不可避免地转变成一个长久关系, 而买卖双方之间交往界面也变成了相互依存。这种关系需要用心经营。假如一味追求价格和效率, 就是高效地追求错误目标, 比低效地追求正确目标更具破坏性。营销对象假如出现偏差越大, 受众产生反感、 抵触情绪也越大。需求是被发明出来, 但营销对象错了, 发明更“适合”需求产品也是徒劳。所以, 作者认为, 正确目标就建立在营销想象力中。营销想象力是选定企业目标关键工具。
在购置这个我们都司空见惯动作上, 作者也提出了非常有趣见解。作者说“既然买主认为生意成交是她给卖主恩惠, 那么她实际上是透支了卖主账户, 所以卖主反而欠下买主一个恩惠。于是, 卖主不得不在亏空基础上来重建双方关系。所以, 卖关键愈加主动向买主提供一些额外服务、 帮助来维护之间良好关系。”作者还提到, 做第一个吃螃蟹人通常面对着无可预估风险, 产品开发需要投入大量资源, 但结果却可能得不偿失。所以, 作者提议我们去做“咬第二口苹果人”。
营销需要想象力, 而营销蕴含在整个企业运行发展方方面面, 本质上来说企业管理也是需要想象力。新产品开发和营销过程是企业生存和发展重中之重, 学习了营销奠基人管理哲学, 很多内容需要细细品读和思索, 期望能在以后学习和工作中利用一二。
【篇二: 发觉利润区读书笔记】

书评—发觉利润区 作者: 斯莱沃斯基, 莫里森, 艾伯茨, 克利福德
总得来说, 本书还不错, 能够一读。
结构上, 逻辑清楚, 条理明朗。一开始强调了多个关键理念, 然后推出作者总结二十二种盈利模型, 接着是对其中十种盈利模型案例阐释。
内容上, 有三个亮点。
首先, 作者强调唯市场份额时代已经过去。很多企业, 市场份额领先, 不过赢利指标低下, 陷入了盈利增加困境。
然后, 作者提出, 应该将市场份额为纲转移到以利润为纲。为了实现这种转变, 必需以用户为中心, 满足用户需求。而且, 需要以用户为中心结构企业价值链。
最终, 作者提出了二十二种盈利模型, 这些盈利模型中也在不停地表现作者强调以用户为中心思想。 不过, 作者选择案例并不是尤其能叙述清楚这些盈利模型, 究其原因, 大约这些案例也是拿来主义, 作者并没有做对应修改裁剪深化。
第一章与第二章
文章讲述是过去以市场份额为关键这种观念落后, 现在竞争要求企业转变到以用户和利润为中心。
要以用户为中心, 就必需改变价值链方向。传统价值链是从企业本身资源与能力出发, 设计产品, 拓展销售渠道, 最终抵达用户; 新价值链从用户需求出发, 设计符适用户期望销售渠道, 设计满足用户要求产品和服务, 然后在落实到自己资源和能力上。 最关键一环是了解用户/用户/消费者需求。不要迷信传统常规市场调查, 那常常是无效和枯燥, 而且调查是消费者对现有产品态度。很多时候消费者是无法确切地表示自己潜在需求, 对企业未来产品期望。这也就是史玉柱同学为何亲自抓市场调查原因。 文章提出了传统企业高管花大部分时间在内部管理和沟通上, 为了应对这种转换, 高管需要花大部分时间去了解用户需求。
第二章提出用户系统经济学customer’s systems economics概念, 用户购置和使用某产品和服务所支付金钱、 时间和困扰。所以, 用户为产品付出代价不仅仅是price, 还有时间, 还有学习成本, 还有学习过程中带来烦恼。这与莱维特先生提出产品概念是对应。莱维特将产品分为关键产品、 基础产品、 期望产品、 满意产品等, 伴随产品阶梯上升, 用户越来越满意（《营销想象力》莱维特）。这是差异化一个工具。
第三章 利润怎样产生—22种赢利模式
本章中作者总结了企业赢利22种模式, 并着重介绍了其中11种。这22种盈利模式有反复地方, 但作者能从千奇百怪商业世界里总结出这22种赢利模式, 确功底深厚。相比波特只是指出企业竞争战略有三种, 这22种模式能够看作是对波特竞争战略具体阐释。
22种赢利模式以下。
用户处理方案模型: 卖处理方案而不是仅仅卖产品。用户需求从产品上升四处理经营中问题; 其次, 服务利润往往比产品高。这两方面决定了卖处理方案利润比卖产品高得多。属于差异化战略。 产品金字塔模型: 产品系列全而广。低端产品起防火墙作用, 高端产品是利润关键起源。
多个成份系统模型: 具体如碳酸饮料, 能够在超市销售, 也能够在饭店和自动售货机销售。后者利润高, 不过为了进入后者, 需要有一个强大品牌, 而强大品牌只有经过在前者中建立。
配电盘模型: 当买方和卖方之间交易成本很高时, 这种模型便诞生了。经典例子, 阿里巴巴。 速度模型: 产品刚公布头多个季度利润是最高, 随即伴随竞争加剧, 利润率快速下滑。经典例
子: 英特尔。
卖座“大片”模型: 适适用于固定成本很高, 变动成本低情况。大量地发行摊薄固定成本。
利润乘数模型: 发展相关产业。经典企业: 迪斯尼。围绕角色开发电影, 电视, 书刊, 服装, 手表, 专题公园, 专卖店等一系列产品。
创业家模型: 为了避免大企业规模不经济, 交易费用上升, 将企业拆分成很多小利润中心, 以强化赢利责任, 愈加靠近用户。
专业化利润模型: 对应波特聚焦战略。
基础产品模型: 采取基础产品加耗材/后续产品模式。基础产品利润低, 但耗材/后续产品利润高。如刮胡刀+刀片模式。 行业标准模型: 经典例子微软。基础产品模型深入发展就成行业标准模型。
第四章 通用电气案例分析
通用战略转换 数一数二群策群力卖处理方案
购置决议者从工程师变为管理者和高层经理ceo卖处理方案: 用户需求上升, 重视产品对自己经济效用level marketing 对产品需求
第六章 swatch swiss watch, second watch
这个案例是叙述作者前文提到产品金字塔模型。smh企业产品线很广, 从低端到高端。低端产品是作为高端产品防火墙。为何能够起一个防火墙作用, 其实作者没有叙述很清楚。大约原因我认为, 大部分厂商进入一个行业时候, 总是从低端开始, 假如现有厂商把低端也给占了, 那么给竞争者空间就很小很小了; 另外一点, 伴随swatch低端产品用户在经济上成长, 只要这些用户认可swatch企业, 她们也将成为其高端产品用户。
smh企业一个更伟大创新, 在于哈耶克改变了大家对于手表态度。之前, 手表只是作为计时工具或者品味象征。哈耶克第一次将手表塑造成为饰品, 塑造成为一个时尚, 手表已经代表着一个个性、 一个文化。大家不是为了计时需要而买表, 而是认为手表好看、 很时尚、 很新奇, 由此产生购置欲望。 但这么一个竞争战略似乎也有很大风险。流行东西易逝、 常变, 哈耶克怎么就能一直抓住这种时尚呢？
第七章 管理价值链-coca cola案例
本章对应多个成份模型, 不过作者叙述重心并没有集中在“多个成份”上, 而是集中在coca企业和装瓶商关系处理上。一开始, coca装瓶上是分散独立, 各自为政, 所以它们极难满足大型连锁超市要求（因为不一样地域装瓶商提供价格是不一样）。这给百事可乐提供了可乘之机, 快速占领了超市这一渠道。为了应对挑战, coca大量购置装瓶商股权, 将控股装瓶商进行整合, 并成立一家独立coca 装瓶商控股企业（目是将这一资产剥离, 不影响母企业财务表现）。
第八章 配电盘模型 我想用中国企业家某期杂志一个案例“公路边携程”做说明。 路边携程, 讲得是一个货物公路运输携程网, 将买方和卖方经过互联网联络起来。 用户最基础需求, 是经过网上供求信息找到当地哪里有用户, 然后自行联络。
深层次一点, 需要对用户情况有个大约了解, 关键是信用情况, 联络能更有效。
再往深层次, 用户不想自己找, 直接委托网站, 帮忙寻求所在地用户, 并达成交易, 用户只管货运对处理方案需求
就行了。
伴随这种需求升级, 网站价值链也得到深入扩展。盈利起源也愈加多元化。
这种需求升级, 在淘宝和阿里巴巴都是一样
你假如发觉赚取利润是一件极难事, 我提议你看看这本书, 而且重新思索你商业模式和利润模式。
《基业常青》一书中提到一句话很到位: 企业利润就像人体需要食物、 氧气和水一样, 没有她们就没有生命, 不过这不是生命存在目和意义。
企业在找到价值和使命以后, 要亲密关注利润获取, 方便连续地补足生命必需元素。
当利润出现问题后, 企业就应该思索利润区又没有出现问题。
比如, 英特尔曾经在存放芯片上拥有非常大份额, 可是利润并不十分乐观。眼看昨天利润区慢慢变成今天无利润区。英特尔陷入思索: 争取数量增加还是价值增加？最终企业毅然放弃存放芯片, 全力进入微处理器研发和设计, 而且不停推陈出新, 在价值层面重新开品利润区域。
书中提到, 有时候, 没有增加或是低增加行业却产生部分世界上最成功企业。比如可口可乐、 通用电气、 斯沃琪手表。这就告诉我们, 企业不要总把行业作为做不好借口。
文中相关市场份额评述也值得我们思索:
常规市场份额观念: 获取市场份额, 利润自然来。
创新市场份额观念: 关心用户看重什么, 在何处能够赢利, 怎样在该处取得市场份额。 这也是用户和市场导向问题, 企业要从做全部事情或我们能做好事情, 到用户看重事情和我们擅长事情。从用户利益出产生份额往往能够得到利润最大化。
文中提到一个概念叫防火墙产品。就是阻止竞争对手产品。
并列举了多个案例, 我简单提炼一下:
1）瑞士制表商开发一款价格超低, 有利可图手表品牌斯沃琪, 为浪琴、 欧米加、 雷达等高级品牌建立保护地带。这种角度来看, 斯沃琪就是瑞士钟表在金字塔底部建立防火墙产品, 阻止竞争对手进入。以至于精工降低在钟表业投资进入网络系统领域, 其认为比较而言思科更轻易对付。
2）马特尔玩具企业生产低价芭比娃娃, 不给竞争对手留下空隙, 保护金字塔尖上200美元芭比娃娃利润。
3）假如没有防火墙产品, 利润空间地带就会被人家侵占。1965-1995年美国汽车业就是一个例子。
日本汽车商首先生产低价位有利可图汽车, 占领金字塔底端, 然后再逐步攻向顶端, 生产了丰田极品, 凌志, 尼桑无限, 向利润高区域进军。
用户并非原封不动, 利润区伴随竞争和市场环境改变也会逐步退化, 企业需依据变动进行改动。我在《定位不是静止不动》一文中也明确表露着多种见解。伴随时代发展, 消费者改变和漂移速度越来越快。企业需要以一个动态思维来发展运作。当利润停滞不前时, 不妨摆脱旧有模式, 重新开创新利润区, 而且建立有效防护地带, 才能确保企业连续盈利能力。
【篇三: 领导力学习读书笔记】

顺其自然

1 领导力概述
1.1 什么是领导力
领导能力是一个能够激发团体组员热情与想象力能力, 也是一个能够统率团体组员全力以赴去完成目标能力。卓越领导力五个关键行为和十个使命
1.2 卓越领导力五种行为和十个使命
1.2.1 以身作则
1. 什么叫“则”
a) 是我们认为正确, 需要提倡“标准和理念”, 是指导我们正确行为“标准”, 是我们所追求“理念”
b) 作为团体领导者, 这个“标准和理念”不仅仅是个人所提倡, 应该是能够得到团体统一认可“标准和理念”。
2. 什么叫“以身作则”
a) 要明确团体标准和理念;
b) 要不停谈论, 维护团体标准和理念;
c) 要经过本身行为事实表现自己对标准和理念支撑和维护。
1.2.2 共启愿景
共启愿景, 也就是建立团体共同期望
1. 什么是“愿景”:
a) 愿景就是我们对于未来期望;
b) hope is a good thing and maybe the best of things. and no good thing ever dies;
c) 领导就是要让她大家, 从她们现在地方, 率领她们去还没有去过地方——改
变事情原来面目, 发明前人没有发明奇迹。
2. 什么是“共启愿景”
a) 站在未来, 为团体未来计划愿景;
b) 吧其她人带到共同愿景中, 需要了解团体组员梦想, 期望, 理想, 愿景和价
值观;
c) 领导是一个对话过程, 而不是一个人独角戏。
1)
2)
3) 激活她人期望和梦想, 让她们看到完全有可能抓住这么未来; 告诉团体组员, 团体愿景符合团体内每一个人利益; 使用生动语言和极具感染力沟通方法经过描绘团体愿景点燃众人激情。
1.2.3 挑战现实状况
没有些人能够在保持现实状况情况下取得卓越, 全部领导者都需要挑战现实状况。
1. 领导者要大胆出击。
a) 不停寻求措施提升团体能力;
b) 不停超越自己工作和自己组织;
c) 要能看到竞争对手采取行动;
d) 系统化地采取步骤尝试新鲜事物
2. 领导者是开路先锋。领导就是要让她大家, 从她们现在地方, 率领她们去还没
有去过地方——改变事情原来面目, 发明前人没有发明奇迹。
3. 领导者是变革守护神。其关键贡献在于发明一个激励大胆尝试气氛, 识别好
主意, 支持好主意。
1.2.4 使众人行
1. 领导者多用“我们”少用“我”;
2. 领导者需要培养合作精神, 建立信任气氛;
a) 全部参与项目人, 全部与结果相关人;
b) 全部与团体愿景有厉害关系人
3. 领导者能够使其她人愈加好完成工作
让团体组员受到信任, 拥有更多自由, 更多权力和更多信息, 她们就可能利用自己能力, 取得杰出成就。
4. 团体工作, 信任, 授权三要素
1.2.5 激励人心
1. 领导者要鼓舞其追随者前进, 用真诚行动让她们鼓起干劲;
a) 表示对于团体组员关心——发明愈加好合作气氛;
b) 发明一个气氛, 使得每个人都感觉到自己被关注, 其取得成绩都能被领导真
诚认可;
c) 从行动上将奖励和业绩联络起来, 并确保大家都能看到。
1.3 领导是一个人际关系
1. 对于经营成功, 社会技能关键性要远大于专业技能;
2. 卓越领导者两个基础品质:
a) 能够从其她人见解中看清局势;
b) 能够与她人相处良好
3. 领导成功在于能否建立和维系某种人际关系, 使得大家在日常基础上做出杰出成
就
1.4 信誉是领导力基石
大家眼睛在盯着领导, 你是否是领导由她们说了算
需要处理是领导者行为与追随者期望之间关系。
1.4.1 大家想从领导者身上看到是什么
真诚 有能力 有前瞻性 有激情
1.4.1.1 真诚
不管干什么, 假如愿意追随某个人, 她们首先必需心理上认可, 这个人必需值得信赖。她们期望她老实, 讲道理, 有标准。
1.4.1.2 有前瞻性
1. 大家期望领导者知晓前进方向, 关心组织未来;
2. 追随者期望能够与领导者描绘共同愿景向对应;
3. 领导者必需掌握基础知识和技能来描绘未来愿景
1.4.1.3 有激情
1. 领导者热心, 充满活力和态度主动即使不能改变工作内容, 但却能使得工作变得
更有意义, 它能在团体梦想和欲望中注入活力, 使得团体组员更愿意献身于梦想行动中;
2. 对于未来保持乐观态度能够给大家带来期望, 这是非常关键事情。
1.4.1.4 有能力
1. 领导者要了解本行业, 市场和业务环境基础知识, 担她不需要成为这个领域上技术教授;
2. 领导者需要不停学习, 了解现在运行状态;
3. 相关经验和人际关系积累是异常关键。
1.4.2 信誉是基础
1. 信息源可信度评定起源:
a) 值得信赖程度;
b) 专长;
c) 动机
2. 库泽斯-波斯纳领导力法则
a) 假如你不相信提供信息人, 你也就不会相信该信息
b) 说到做到。
1.4.3 信誉是关键
1. 领导者信誉对于职员有深刻影响, 职员忠诚, 工作投入, 活力和生产效率依靠;
2. 高层领导团结以及将标准贯穿于实践中能力是信誉关键。
1.4.4 什么是可信行为
说到做到
1. 说: 首先需要明确自己思想, 必需知道自己站在什么立场上;
2. 做: 必需依据自己思想和要求采取行动。
2 以身作则
2.1 明确理念
2.1.1 找到你声音
相信自己标准和信念给我勇气度过困难岁月, 做出艰苦决议
对于大多数杰出领导者, 她们必需是有标准人, 她们能够毫不动摇献身于某种信念, 她们都对自己事业充满激情。