目标管理绩效考核专题培训.ppt

Click to edit Master title style,*,LEADING VISION,华中产业集团,目标管理、绩效考核,专题培训,本资料选自国内最具含金量，最全面的,人力资源顶级方法与实操大全,-2011,铂金版,资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询,qq,：,514457731,（加,qq,无需验证）,100$200$300$,曹海良,远博仕业企管顾问公司,顾问讲师,自我介绍,你如何参与专业培训,Dont for your boss,dont for your company,only for yourself.,培训是机会,培训是工作,培训是责任.,开放的心态,主动的态度,积极发言,全心投入.,跟上思路,用心感悟,不鼓励记太多笔记,随时欢迎提问题.,定时休息,不要随便进出走动.,排除干扰,关闭你的通讯工具.,培训内容,目标管理,绩效考核,薪酬系统设计,分 组,请按照要求迅速找到自己的小组成员,团队活动(一),培养您的主动交流意识,团队协调者的重要性,莫瑞冰交流公式,7 语言本身,38 语气、音色,55 形体语言,时刻训练运用自己形体语言,有多少个三角形？,团队活动（二）,创造性思维的考察,以结果为导向的思维方式,是否具备协调与团队管理素质,是否具备团队精神,Management By Objectives,目标管理,我们的目标,深刻理解目标管理的价值,掌握一套完整的目标管理系统,理解您在目标管理中的角色,了解绩效目标的日常管理,目标:,达到目的的,途径或步骤。,Goal and Objective,目标,目的,Hawthorne studies,霍桑效应：,人在受到关注时，也同时受到了激励，生产效率会因此而提高。,目标的作用,目标使我们看清使命；,目标有助于我们安排轻重缓急；,目标是我们产生积极性，引导我们发挥潜能；,目标有助于评估进展；,目标使我们把重点从工作本身转移到工作成果上。,认识目标,基于价值的行动,目标是具有兑现日期的梦想。,哈维,马凯,X,假设,员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会,逃避责任,由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施与惩罚办法,迫使他们实现组织目标,员工只要有可能就会逃避责任，安与现状,绝大多数人喜欢安逸，没有雄心壮志,Y,假设,员工视工作如休息、娱乐般自然,如果员工对某项工作作出承诺，他们会自我,指导与激励，以完成任务,一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且,会主动寻求承担责任,绝大多数人都具备正确作出决策的能力，而,不仅仅是管理者自身,一个科学的目标准则,“,聪明的,”,具体 简明、清晰指出要完成的任务,可衡量 用具体，可观察到的语句来描述一旦目标,达到会产出什么不同。,可实现 在时间，成本和挑战性的可行性。,相关 将之与经营计划相联系。,有时限性 包括达到成就的具体日期。,“,聪明,”,的目标,不聪明的目标,提高我所管理的员工的时间管理技能。,准备更好的销售报告。,聪明的目标,与,HR,合作在7月1日前给我所有的下属完成一个时间管理的课程。,利用销售队伍提供的信息，在8月1日前修改目前的销售报告以提供有关销售量和利润方面的准确信息。,练习：哪些是聪明的目标,5分钟,设计和实施一项安全项目，使98年事故发生数额比99年降低25。,达到预算,到2000年底利用新的报告系统,比去年提高客户满意率,目标，如果不写出来，不具备上述,五个特征，就不算是目标；如果不,写出来，不具备上述五个特性，,所谓目标就只是个愿望，不是目,标。而愿望很少会成为现实。,目标难度设定,有证据表明，更困难的目标通常导致更高的绩效。,难度,绩效,正常绩效线,目标线,反应线,设定目标,传统的目标设定过程,只管快干，不必担心质量,增加利润，不管用什么方法,最高管理当局的目标,事业部经理的目标,部门管理者的目标,职员个人目标,我希望看到我们事业,部利润的显著增长,我们需要改,进公司的绩效,传统管理中的目标,作用：控制的方式,效果：恐吓,设定方式：上级给下级规定，单向过程,缺点：可能不科学,目标模糊，可操作性差,信息偏差，目标一致性差,难以考核，奖罚不分明,激励性差,解决之道：引进目标管理模式,将目标作为一种激励因素(而非控制手段),让人们确切地了解对他们的期望，使他们参与自身的目标设定过程，将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，从而产生激励，以保证目标的实现。,目标管理的本质,MBO,中的,激励,激励程度=,(技能多样化+任务完整性+任务重要性),3,自主性,反馈度,MBO,中的,激励,原则：内激为主，外激为辅,内激：来自于工作本身，人们都希望自己肩负,重任，从而更像一个重要人物,外激：来自于部，即对工作成果的,奖赏。在目标管理中，外激,的主要形式就是动态工资管理。,注意：不要把外激搞得太复杂，那将,失去可操作性。,专门设计的过程：将目标一级接一级地分解到组织的各个单位乃至个人，使目标具有可操作性。,目标转化过程：既是,“,自上而下，又是自下而上,”,每个人对单位的贡献都很明确。,如所有的人都实现了各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，整个组织的目标也将得到实现。,什么是MBO,健全的组织；,清晰的部门职能划分；,清晰的岗位描述；,较高的人员素质；,子曰：,“君子不可小知而可大受也，,小人不可大受而可小知也。,”,目标管理的实施基础,MBO,确有其效吗？,对70个,MBO,计划的考察发现，其中有68个使组织的生产率得到改进。该项考察还发现，高层管理的承诺和参与，是,MBO,发挥其潜能的重要条件。当高层对,MBO,高度负责，并且亲身参与,MBO,的实施过程时，生产率的平均改进幅度达56%；而对应高层管理低水平的承诺和参与，生产率的平均改进幅度仅为6%。,目标的层级结构,组织的,整体目标,事业部目标,部门目标,个人目标,公司目标,目标细分,（各岗位员工目标）,有效执行,（持续回馈、辅导和监督）,绩效考核,与绩效激励,目标管理流程,董事会成员,公司领导者 责任范围 目标 营业条件环境,部门总监 部门目标 部门目标 部门目标 部门目标,科长 科长 科长 科长,目标 目标 目标,个人 个人目标 个人目标,营业管理,我们到那里去了？,我们是否做得正确？,评价效果是否付合要求,支付工作表现的奖金,目标确定,计 划 过 程,讨论 高层,和,同意 低层,评价资源,财政，技术，人员,分配资源,财政，技术，人员,综合，完整的计划,年度计划,组织机构计划,财政计划,系统计划,人事计划,研究,行销,销售,生产,分配,如何确定目标,回顾,目前和将来的营业条件,公司，团体的计划和目标,团体和个人的角色和贡献,设定,工作目标和比率,团体个人的条件,实施行动计划：限期，方法，资源,观察,竞争对手的战略政策,发展效果,意外计划和其他选择,工作目标确定,理解 挑战,有期限的契约,实施计划,目标,优先处理,资源分配,双方同意的任务,现 实,目 标,目标确定 从上到下,机构,管理层,当任者,营业战略 长期,公司目标 中期,主管的目标,任职者的目标,短期,董事会员,讨论,责任范围 审核检查 审核检查,目标,公司目标（大众）,自己,营业条件,外部,内部,有利,不利,第一步骤公司领导（1）,公司领导,利润总额,利润率,利润与销售比率,利润与投资比率,利润与资本比率,市场地位,资产，销售或利润增加率 市场地位,生产力人，机器，资本 市场占有率,销售种类和产品类别 销售额,雇员关系，行为，流动 公司知名度,社会关系,公司目标的实例,公司应该追求的目标,客户满意,核心能力,内部管理,财务结果,经营目标：均衡计分卡,综合计分卡(,Balance Scorecard),High,财务表现如投资回报率、每股盈利等，对于不断改善和创新常常形成误导,忘记财务数据，不断改善生产数据如坏品率，生产周期时间等，财务表现自然会好,哈佛的财务教授,Kaplan&Norton,研究并发现企业的领导不会单看一套数据,综合计分卡(,Balance Scorecard),K&N,用了一年的时间调研了12家被认为是量度企业绩效顶尖的企业,在1992年,K&N,发表了现今最热门的企业绩效管理方法,“综合计分卡(,Balance Scorecard)”,综合计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效“Measure That Drive Performance”,综合计分 (,Balance Scorecard),主要动力,(,Key Drivers),内部管理,学习创新,主要结果,(,Key Outcomes),顾客满意,财务表现,内部,管理,核心,能力,顾客,满意,财务,表现,产品服务,流程建立,市场表现,战略投资,综合计分 (,Balance Scorecard),列出在综合计分卡的4个方面中企业的成功,要素（,Key Success Factors),保持管理的可行性，总共1620个要素,企业远景和战略为中心，不是控制,需要企业上下一心，自上而下把综合计分卡,向员工沟通,综合计分 (,Balance Scorecard),目标细分,导航书,包括战略行动,20002002,公司未来观、价值观、使命、公司总体目标、,三年期目标、财年目标及公司总体行动方案。,商业结果：总体目标、具体目标及行动,业务部：总体目标，具体目标和行动,部门：总体目标，具体目标和行动,个人：总体目标，具体目标和行动,总公司：,事业部：,为什么？作什么？怎么作？,为什么？,作什么？,怎么作？,为什么？,作什么？,怎么作？,为什么？,作什么？,怎么作？,公司（大众）目标,责任范围 检查 检查,目标,部门目标,个人,营业条件,外部,内部,有利,不利,第二步骤部门总监,部门总监,和直接汇报者讨论和同意,信通知,讨论前自己思考,职位说明书，目标确定表格，公司目标,公司（大众）目标部门目标,责任范围 检查 检查,目标,科里,个人,营业条件,外部,内部,有利,不利,第三步骤部门经理,经理,和直接汇报者讨论和同意,信通知,讨论前自己思考,职位说明书，目标确定表格，公司目标,公司（大众）目标部门目标,责任范围 指定 指定,目标,个人,营业条件,外部,内部,有利,不利,第四步骤个人,个人,和经理讨论和同意,信通知,讨论前自己思考,职位说明书，目标确定表格，公司部门目标,营业条件,参与是必要的吗？,目标管理强烈主张绩效目标的设定必须是参与式的，然而，研究表明，当目标的困难程度保持不变时，分派目标通常与参与目标取得相近的绩效。看来，参与的主要优点在于能够诱导个人设立更困难的目标，并使目标更科学、更具体，从而对绩效产生积极影响。,工作表现契约,挑战 激励,集中点是生意的需要,集中点是人员的贡献,提高公司的效能,提高管理的方法、式,提供主要的信息给个职员,实际情况,工作目标,效果,目标的表述目标工作单,目标确定,目标确定,目标确定和观察,年初确定目标,主管和任职者讨论和同意,年中定期的一同审核,更改计划行动如有必要,观察有没有达到效果,年末评估工作表现如何,新公司目标,机构可有改变？,有 没有,确定新角色职位说明书,目标确定 目标确定,机构改进,级,别,公司,部门,个人,方法,影响 优先事件 表现,衡量标准 行动计划 评估,资源分配 改进,综合性工作表现管理,责任,目标,表现,责任,目标,表现,责任,目标,表现,继续生存，利润,改进，发展,酬劳，开发,时间,固定 短期 定时 将来,绩效规划中的角色和责任,下属,草拟你的目标，并解释他们,如何与公司战略计划相联系,草拟目标规划并在最,后定稿后签字，交给主管,主管,在公司战略计划的基础上为,每一位下属草拟目标,回顾以前的目标规划,并签字,共同,参加体员工和或部门会议，讨论战略计划,参与一对一计划会议,目标绩效执行,（,持续性领导、沟通、辅导，反馈和监督）,公司目标,目标细分,（各岗位员工目标）,有效执行,（持续回馈、辅导和监督）,绩效考核,与绩效激励,绩效管理流程,预期结果,理解在绩效执行中管理者作用,发挥领导力提高下属绩效,绩效沟通、反馈与辅导及其重要性,了解反馈与辅导的程序,提高反馈与辅导技能,了解你在其中的角色和责任,什么是辅导、反馈和监督,监督：监督是一种在绩效管理循环中持续的过程，来确,保下属的进程在正确的轨道上,反馈：对于下属绩效上的评估和评论,辅导：着眼于未来的，为提高绩效而进行的双向的沟通,绩效辅导和反馈的重要性,辅导和反馈旨在,：,帮助你达成目标，提高核心素质,确保绩效发展不被视为一年一次的活动,防止年底评估时出现惊讶,确保绩效管理流程的成功,人员绩效问题的原因：重要性程度？（取中位数）,缺乏激励,操作不够充分,缺乏能力,缺乏及时的信息,缺乏知识,缺乏信息,缺乏对于绩效的回报,缺乏责任感,没有及时的反馈,缺乏关于结果的反馈,人员绩效问题的原因,5.29,5.34,5.37,5.38,5.54,5.80,5.82,5.89,5.93,6.13,0 1 2 3 4 5 6 7,说明：7最具重要性,来源：（1996年）超越培训与发展：提高人员绩效的最近途径。纽约：美国管理协会。,人员绩效问题的解决方案：有效性程度？,（取中位数）,改变对于绩效未合格者的报酬,提供改进绩效的工具,改进报酬机制，以便更好地回报绩效,提供操作,明确地了解职责,提供及时的反馈,培训,在绩效期间更好地提供及时的信息,提供信息，以便提高绩效,提供明确的反馈,人员绩效问题的解决方案,5.29,5.34,5.37,5.38,5.54,5.80,5.82,5.89,5.93,6.13,0 1 2 3 4 5 6 7,表说明：7最有效,来源：（1996年）超越培训与发展：提高人员绩效的最近途径。纽约：美国管理协会。,反馈，辅导和监督的流程,监控绩效状况,及时提供反馈,必要时提供辅导,监控与跟踪绩效状况,反馈的类型,正面的反馈,负面的反馈,修正性反馈,没有反馈,积极的反馈,认可好的行为,强化所期望的行为,为他人树立积极的榜样,消极的反馈,非建设性地指出可能的问题,使接受者感到：,苦恼,迷惑,受挫,生气而且无激励性,修正性反馈,以建设的方式提供信息或评估。,向他人表明工作中有待改进的领域。,向接受者提供如何改进的建议。,明确反馈方法：,“,啤酒模式,”,描述行为针对何种行为提供反馈,引用事例引用具体的行为及结果事例,阐明结果阐明该行为造成的结果,表明期望说明该行为对你本人造成的影响,并邀请员工共同解决问题,改进的反馈举例,你没有按时完成每周的报告（行为）。,比如上周五，我直到下午五点才收到你的报告，这是你在四周内第三次迟交报告（例子）。,我因此直到周一才将我的报告交给管理层（结果）。,请你以后在周五12点前提交报告（期望）。,行为,结果,具体的例子,期望,辅导,交流沟通技能回顾,辅导的益处,辅导的类型,辅导程序,辅导的益处,更大的灵活性与适应性,更富创造性的见地,更好地运用人力、技能与信息来源,更为迅速、有效的应急措施,绩效与生产力得到改进,员工发展,关系得到改善,学习能力得到提高,工作场所的生活质量得到改善,辅导,主管们有更多的时间,反馈和辅导的桥梁,反馈基于过去，单向提供信息，旨在告知他人绩效如何,辅导着眼未来，进行双向讨论，旨在帮助他人提高绩效,桥梁：责任心,反馈 辅导,辅导的类型,辅导他人如何提高绩效,辅导他人如何从事一项新的任务和职责,有效辅导程序,营造氛围,达成共识,制定方案,计划行动,不断跟踪,步骤一：营造氛围,为他人创造支持方便的氛围,说明谈话目的,使别人确信你想帮助他,步骤二：达成共识,在进一步讨论前就问题达成共识,对同样的信息看法一致,帮助双方看到采取行动的必要性,步骤三：制定方案,通过开放式提问及积极倾听，然后才是提供自己的观点来交换信息,共同制定可能的新行动或行为以达到预期的结果,步骤四：计划行动,就下一步行动及实现双方所期望结果所要采取的措施达成共识,确定衡量结果的方法及所需的支持,计划跟踪方案,步骤五：不断跟踪,不断进行反馈和辅导,表彰成就,强化好的行动,明确目标,参与决策,规定期限,反馈绩效,目标管理的共同要素,绩效考核,专业培训,远博仕业企管顾问公司,绩效,Performance,对组织来说：绩效指的是组织在一段时间内所达到的,商业结果。,对员工来说：绩效指的是员工在一段时间内为企业所,作的贡献，亦可指员工完成岗位工作的,效率与效果！,绩效考核,组织的各级管理者通过某种手段对其下属员工的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性的评价的过程。,绩效考核是一个评估的工作，这个评估工作不仅仅要搞清楚员工的工作真实状况，更重要的是在于通过这个评估过程去指导员工有计划的进行工作改进，以达到组织的更高要求。,绩效考核的目的,人力资源决策,权然后知轻重，度然后知长短孟子,员工回馈和发展,企业政策和计划的自我评价,对员工绩效回馈的意义,一、部属有权知道自己如何同公司站在一起,二、认识自己潜力，指导自我发展,三、回馈可以使员工觉得努力与奖酬之间大有关系,绩效考核的效益,组织：个人贡献与组织目标紧密结合,突显优异人才,发展绩差员工，及时采取措施，防患于未然,主管：高效回馈，有助于员工自我管理,正式考核利度，激励下属优异表现,员工管理工作的基础（领导力、辅导、沟通）,有助于实现部门绩效任务,员工：最大的赢家,千里马的伯乐,自我发展,绩效考核实施的七大困难,企业经营者并不重视,考核标准设计不良,考核态度方法不当，导致结果失真,受评者冷漠,特权阶级干预,考核标准过时,考核难以公正合理,游戏,送 大 礼,传统企业绩效考核成效不显的原因,文化与理念：,考核制度：,考核者与被考核者：,前手与后手：,解决之道,重塑业绩理念,建立绩效管理系统,管理者角色转换,绩效管理系统,绩效规划,绩效考核,绩效执行,绩效改进与绩效激励,绩效考核的过程,绩效标准规划,工作要项,绩效标准,绩效改进与激励,绩效改进计划,绩泖激励,奖金 提薪,晋升 培训,考核执行,考核准备,考核面谈,考核过程,在岗辅导,按改进计划实施,辅导、提高绩效,绩效考核的定位,考核标准,职务技能,要 求,员工,担当工作,执行工作,完成工作,绩效考核,能力考核,态度考核,成绩考核,提薪,奖金,晋升,调动,培训,业绩能力态度的关系,能力,外部条件,内部条件,态度,业绩与,成果,考核与激励,业绩考核,态度考核,能力考核,奖金,提薪,晋升,60%,40%,30%,40%,30%,30%,20%,50%,绩效标准,指下属完成岗位工作达到可接受的程度,绩效标准的特征,1标准是基于工作而非基于工作者,2标准是可以达成的,3标准是为人所知的,4标准是经过同意而订定的,5标准要尽可能具体而且可以衡量,6标准有时间限制,7标准必须有意义,8标准可以改变,如何制订绩效标准,1,排列岗位职责（工作）,2列出工作要项,3设计工作要项绩效标准,工作要项实例样表一,职位名称：秘书,工作内容及职责：,1速记口述文件。,2撰写日常信件。,3打印书信、报告。,4打电话与接电话。,5安排会晤。,6拆封并整理来信。,7整理通信及公文档案。,8安排出差事宜。,9整理个人秘密档案。,10保持信件往来。,11提醒上司有关约会及应回电话与信件。,工作要项：,1口述听写；2打字；3电话；,4访客；5邮件；6档案。,绩效标准实例样表一,职位：秘书,工作要项,绩效标准,打字,A,一般信,B,信件，报告,C,复制资料,D,表格，分发资料，,请购单,1依据听写或手搞打字。,2擅打文件不得看出涂擦痕迹。,3无字词或语法错误。,4工作按时完成。,1黄色副本一份交撰稿人，绿色副本归档。,2如有他人索取，擅打白色副本供应。,1复制前主管先校阅。,2擅打资料索阅表格。,1依指示擅打此等文件。,2请购单需亲自送交采购部门，交待清楚需,用时间并掌握回复的时间。,绩效标准实例样表三,职位：部门主管,工作要项,绩效标准,规划,19月15日前提出次年度支出预算建议。,29月15日前提出次年度资本财政支出建议。,312月1日前建立明年分项工作目标。,41月20日前报告上年度达成目标。,512月15日前，预备5年长期计划并逐年更新。,6分派每日工作至少达成原订进度的85。,练 习,1,招聘专员,2销售代表,3地区经理,4操作工人,谁来制订标准,1经理：主管先考虑所有困难，暂立标准再与下属讨论以达成共识,2下属：部属们暂立，并向主管汇报,3共同：以绩效会议形式，达成共同,4专家：协助建立绩效标准,管理的进阶,学习型组织,目标管理,日常管理,危机管理,组织实现目标的途径,期望,过程标准化,结果标准化,技能标准化,现实,谁来担当考核者,上司,同事,自己,下属,利,1考核与奖惩结合,2有机会熟悉受评者的工作,1威胁性小（当采用非竞争机制的）,2易于沟通,3适用于专业人员,1不具威胁性,2考核面谈较具建设性,3工作绩效可能改善,1适用于帮助上级发展领导与管理才能,2达到权力制衡目的,弊,1常感额外负担,缺乏奖惩的权力,缺乏考核的训练,不愿当法官,2对下属具有威,胁 性,3常沦为说教,4很少进行辅导发展,1大多数企业采取竞争机制，不易广泛采用,2在竞争之下，易引起冲突,3先决条件,彼此交往,熟悉受评者专业方法，成果,1与上级考核结果往往不同,2当考核结果用于决策时受到误导,3应只用于协助员工自我改善,1下属认为是非 法的,2对上属造成威胁,3恐惧上属报复,4下属对上级业务不易全盘了解，往上只注重能否满足下属要求。,5使用时要小心,谁来担当考核者,利,弊,外人,1受到管理者欢迎,（减轻工作负责人）,2评估标准不一致,3适用于考核专业人员或强调考核建议客观性时,1变相鼓励管理人员逃避责任,2上级无法具体地帮助改善下属绩效,3费时：外人不熟悉受评者的业务而需公司提供资料,考核中的角色职责,经理,下属,人力资源部,角色,1法官,2辅导员,1主角,2球员,1设计师,2咨询顾问,3伙伴,职责,1确保下属变交自我评估,2回顾下属绩效开展绩效面谈给下属评分,3协助下属制订绩效改进计划,4将评估表交一份给上级主管和人力资源部,5参与绩效激励会议,1确定绩效考核时间地点,2在考核前完成自我评估交给主管,3开放信任,4同主管一起制定自我绩效改进计划,5对绩效评分垣率表达自我意见,1建立考核流程与体制,2统筹协调部门间绩效考核标准,3策划、实施激励政策,4参谋、指导突出绩效个例的激励与纠正,5对考核政策的解释与顾问支持,6例外事件处理,评分的利弊,有评分的好处,没有评分的好处,1容易将绩效考核与工资决策相联系,2评分提供共同的语言,3为员工提供一个直接和简洁的方法来了解他们的情况,4可能对那些进取心低中等绩效者产生激励作用,1消除了评分方面的标记和报告,2可能消除对评分不够高的员工产生的消极作用,3为更诚恳的反馈和辅导，而不是评判提供机会,4评分很难准备，公正,考核面谈技巧,远博仕业企管顾问公司,绩效规划,绩效执行,（持续性的领导，反馈和监督）,绩效评估,绩效诊断,与绩效激励,绩效管理流程,目标,:,了解什么是绩效面谈及其重要性,了解绩效面谈的流程,提高绩效评估技能,了解你在绩效面谈的角色和责任,