HR支持业务伙伴实用手册：6大核心抓手.pptx

,11/18/2024,#,HR,如何有效支持业务伙伴,为什么选择这个命题,就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实一直都在困扰我们：,H,R和,H,R管理者的生存环境堪忧；（取消,H,R部？一次失败的招聘经历，半年培 训被叫停）,HR,总监下业务线后的切身感受,每年的,HR,规划（发展规划、培训规划等等）成为痛苦经历,为什么,HR,做了不少工作，但是业务部门没有同盟军,H,R的定位；（,H,R不要成为成本中心和管理中心，为管理而管理；,H,R很容易成 为鸡肋，天天忙招聘，接着忙裁员）如何定位,HR,的价值,业务部门的工作和,HR,的结合点在哪里,不在沉没中崛起，就在沉没中死亡！,HR,的定位,为什么要,H,R,，领导者和业务的困惑是什么？来自中立的识别：问题,100%,源自HR自身,不需要HR去设想战略；需要HR帮助战略实现,不需要HR理解管理学；需要HR理解老板,不需要老板告诉HR如何做；需要HR告诉老板如何做,不需要业务部门等来HR的指示；需要HR参与到业务实现中,不需要HR故步自封；需要HR解放思想、锐意创新,不需要HR去花钱；需要HR花了钱后能赚钱,不需要HR建立成堆的体系，这是成本；需要体系发挥效用，哪怕简单,不需要HR做官僚；需要HR专业,不需要HR做,KPI,考别人；需要HR对公司,KPI,也负责,不需要HR为管理而管理；需要HR为业务成功做适度管理,从哪里入手？,方法、工具、技术,发生问题的根本原因：“道”和“术”,系统思考,HR,的定位和价值，不是埋头做事不抬头看路,H,R工作的导向、目的不清：规划还是需求、业务还是管理？从被动响应走向主导,1,/,战略落地,6,/,流程接口,2/业务,KPI,支持,定位,5,/,组织管理,3/,员工学习和发展,4,/,干部管理,目录,不可能所有管理者都成功履,行H,R责任，这是我们的存在价值；,H,R要有自挖坟墓的 精神,战略实现靠执,行,，执行的本质是运营体系,和,H,R体系，很多执行不到位的根本性原,因是人的问题,企业每天面临变革和转型，在体系和流程没有建立健全前，人的能力和行为转型,可以最快启动，这是,HR,的“快”特征,企业发展从做大到做强没有路径,，HR,通过关注人均效益实现对做强的支持,HR,通过关注效率和效果支撑组织绩效目标达成,HR,关注核心员工和干部的能力提高,定位,HR,的价值：,对繁琐的工作中进行思考和顿悟：,是老板的重要专家和执行助手，第一时间想到你,是战略传导的枢纽环节；第一时间通过你,变革的驱动者和参与者；第一个声音发自你,成为“专业管理”和“专业服务”机构,成为创新中心；不断创造好的,H,R服务产品和解决方案来服务业务,成为业务伙伴的内部专家和战友团队（因为专业，所以互补）,成为业务实现的直接力量,(,不是间接力量）,定位,HR,的定位：,基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道,H,R,问题，但解决途径并不完全专业。思考公司问题和 业务问题，而非,H,R,问题；第一时间知道第一问题，成为第一参谋和第一行动者；（揣摩老板只有等 死，教育老板才能发展，只要你专业，老板不怕你教育），注意老板的孤独性。,什么是公司问题,？5,个基本问题,研讨，这五个问题自己清楚多少？,-,公司战略是什么？,-,影响公司实现战略的现实问题是什么？,-,公司业务目标是什么？业务目标实现途径有哪些？我的贡献在哪里？,-,变革方向在哪里？,-,老板的切肤之痛是什么？,定位,借几个主要的力量：,借几个主要的力量：,什么是业务问题,？5,个基本问题,-,业务的不变工作有哪些？基本流程和职能定位？,-,业务的不变工作的效率如何？HR的切入点在哪里？,-,业务的可变目标是什么？,-,实现可变目标的途径是什么？障碍是什么？,H,R,的切入点在哪里？,-,业务部门主管的切肤之痛是什么？,定位,定位,人力资源的战略制订和决策实施,人力资源管理的政策和制度制订与监控,人力资源管理各项制度和措施的落实,企业人力资源的管理体系,总裁办公会议 人力资源委员会,人力资源管理部,各级管理者,业务发展,双向沟通,人力 规划,（选）,培训 开发,（育）,绩效 考核,（用）,报酬 认可,（留）,职位/职位族、职位分析/评估 任职资格,文化与价值观,愿景与战略目标,定位,人力资源管理大厦：,借几个主要的力量：,借助,H,R,委员会或者,H,R,会议机制来实现决策，拉各级管理者成为同盟军,在基层建立HR接口，发展这些接口环节的核心员工技能,不停宣导“各级干部是真正的HR管理者”；防止干部成为旁观者,定位,1,/,战略落地,6,/,流程接口,2,/,业务KPI支持,定位,5,/,组织管理,3,/,员工学习和发展,4,/,干部管理,目录,战略落地,有个企业这样定义战略：,没钱赚的事不能干,有钱赚没钱投的事不能干,有钱赚有钱投但没有可靠人去做的事也不能 干,战略落地,战略是什么？-南辕北辙的故事,战略是一个变革过程，变革就是从,AS-IS,走向,TO-BE，,也是一个失去奶酪和创造新奶酪的过程,，变革需要每个人参与，变革是外部驱动而非内部,战略是一个思考的过,程，是组织思考的过程，是凝聚力提升和视野统一的过程，战略建设的,过程价值远胜过一个臻美的战略描述文本,战略需要去痛苦思考并回答关于所处行业的一些深层次问,题,（比如我们的存在价值，我们是,谁，我们未来是,谁,？,行业的变迁方向等），这些问题的回答可能让我们更清晰认识自身并预,见未来，更重要是有力量、激情和机制去创造未来,战略落地,战略是什么？,战略是一个选择过程，是一个舍得的过程，选择和舍得的唯一标准就,是,“如何让我们在有限资源下持,续保持竞争优势”,战略是压力传递过,程，很多公司虽然业绩较好，也处于快速成长，但依然要激发全体员工思考如何,“活着”的企业价值问题和保持创业激情；如履薄冰、战战兢兢，让市场压力和竞争压力传递到每个,员工身上,战略是一个管理体系，而不是做一次热闹的作业，如何形成战略中心型组织，我们主要的经营重点,、,业务流程、组织和员工行为需要以战略为核心开展，实现战略制定、战略执行、战略评估和管理的全,过程,战略是沟通过程，战略必须落实到每个员工的理解和行为中，战略不能只是停留在领导层和管理层,没有一家企业可以做所有的事情，不是最佳选择总比没有选择要好。（德鲁克）,90%的公司战略无法得到有效执行,只有,5%,的员工,理解企业战略,沟通的因素,85%,的管理层,花费在讨论战略上的 时间少于每月1小时,管理层因素,只有,25%,的经理人,将企业战略与部门 目标连接,人的因素,60%,的组织,不能将预算与战略 有机结合起来,资源的因素,90%,的公司,不,能有效进行战略管理,战略落地,战略落地,Step1:,战略管理的责任定位,各级干部是战略的主要设计者和执行领导主体,全体员工是战略的执行体（包括干部和普通员工，每个我们人）,公司高层是公司级战略和年度目标的主要勾画人,基于要求，满足股东、客户、员工要求,各级领导和专业团队是战略宣贯的责任主体,；,（不厌其烦、天天讲、时时讲，一句话、成为 睡醒后的第一反应）,核心群体,-,干部、干部、还是干部！干部要让员工能够在“半梦半醒”中上北京，干部是,火车头，要做CRH动力火车，而非普通火车）,CRH动力火车和普通火车的区别是什么,战略落地,Step2:,开展以下战略分析,国家产业战略分析，集团战略分析，含义和机会分析：,很多战略计划的开展一方面基于基础要求和保守要,求,，一方面基于政策导向和市场机会，,战,略计划应该设定出基础要求和发展要求这两个不同层级，以面对未来市场和政策的可能变化；,应该对未来的设想进行充分论证，明确在不同业务中的合理定位，并制定战略的实现策略。,市场和客户需求分析：,战略建设的重要起点是分析市场和客户需求，以此引发研发路标、销售行为和服务方向等,，建立基于市场的运营和管理系统，以市场为龙头建立流程型组织。,战略落地,Step2:,开展以下战略分析,三个核心关键问题需要解答：,1、我们的事业是什么？,我们的客户是谁？,客户购买的是什么？,客户心目中，价值是什么？,2、我们的事业将是什么？,今天还有哪些客户需求无法从,市场潜力和市场趋势,竞争对手情况 现有产品和服务中获得充分满足？,3、我们的事业为什么是这样？,最终提出一个“大胆包天”的企业愿景！,战略落地,定位分析,4,3.5,全,力,发,展,3,业务目标,2.5,竞争力,定,位,2,部,分,发,展,1.5,收,回投,资,1,1,1.5,2,2.5,3,3.5,4,4.5,5,优势,竞争力,定,位,部,分,发,展,收,回投,资,全,力,发,展,定位分析,4,1,1.5,2,2.5,3,3.5,4,4.5,优势,5,1,1.5,2,2.5,3,3.5,收,回投,资,全,力,发,展,业务目标,部,分,发,展,行,业,和,政,策,分,析,行,业,和,政,策,分,析,客,户,需,求分,析,客,户,需,求分,析,市,场,成功因素,竞争能力,行,业环,境的 机会和威,胁,业务的 优势和劣势,Step3:,开展以下战略分析和决策,资源和能力分析：,基于行业分析、市场规划和客户需求，需要识别目前的企业资源和能力，从资本,、,政府和企业关系、产品实现、品牌、竞争优势、内部运营等角度看哪些方面是目前的资源和能力短板,，以此明确未来的改进策略和战略思路；如下图：,-,市,场战,略定,位,分,析,模型,-,战略落地,Step4:,开展以下战略分析和决策,定位和发展方向：,明确定位；确定中长期的经营方向；各种可能的组合方案和如何降低业务风险；包括基 于战略的管控模式的调整等；战略方案评估；战略方案选择和必要的战略方案的调整与 改进，产业的利润区设定等；战略选择需要同时匹配合适的价值观和对核心技能的提,升,，否则战略定位就很容易无法落地。,战略落地,Step5:,开展以下战略分析和决策,核心能力建设计划和战略落地计划：,在明确战略后，需要明确支撑战略达成的核心能力建设计,划,，比如部门发展方向，产品 和服务水平建设；以客户为中心的营销与服务体系建设；全面的服务产品解决方案能力 建设；以业务流程为核心的管理能力建设等；组织资源建设规划；人力资源建设规划；,IT建设规划等。,这些更细节的建设计划是战略落地的前,提,，最后通过细化到行为或者任务项一级的战略,落地计划来实现战略的落地。,战略落地,Step6:,开展以下战略分析和决策,建立专业的战略研究和决策组织、流程：,战略的管理应该是一个专业化、动态的过程，需要明确战略研究和决策的专业组织、,决,策组织、研究和决策流程、战略落地管理流程，并落实到年度规划、日常管理和高层的,现有决策机制中。,战略落地,用平衡计分卡思考战略,战略平衡积分卡的实践：,1990,年，美国诺兰诺顿学院的,1,年项目：未来的绩效管理模式研究,美标、苹果、南方贝尔、杜邦、通用电气、,HP,、,SHELL,Analog,Devices的创新启发,平衡计分卡绩效驱动指标；最早是绩效工具,战略落地,到底平衡在哪里,传统的财务的衡量是一种滞后指标（lag,indicators）,衡量，显示的是因过去的行 动获致的结果,平衡计分卡的理念在,于,，要找出能创造未来财务成果的关键性“绩效驱动因素,”,（performance,drivers），,创建出相对于财务成果而言的所,谓,“领先引导指标,”,（lead,indicators）,它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨越了绩效衡量层,次,，直接进入了战略的衡量层次,战略落地,到底平衡在哪里？战略是灰度管理,长期战略目标 非财务目标 无形资产,关注内部流程及成长,领先指标 动因指标,短期财务目标 财务目标,有形资产,关注客户需求,滞后指标 结果指标,战略落地,平衡积分卡是一个完整的整体,突 破 性 成 果,描述战略,衡量战略,管理战略,战略地图,平衡计分卡,战略中心型组织,要素1要素2,如果你不能衡量(要素,2,)，那么你就不能管理(要素,3),如果你不能描述(要素,1,)，那么你就不能衡量(要素,2),要素3,化战略为行动的平衡计分卡框架,战略落地,财务层面,为了财务成功，我们对股东应 如何表现？,目标,指标,目标值,行动方案,愿景,与 战略,内部流程层面,为了满足客户和 股东，哪些流程 必须表现卓越？,我们必须擅长哪,目标,指标,目标值,行动方案,些流程,客户层面,为了达成愿景，我们对客户应 如何表现？,目标,指标,目标值,行动方案,学习与成长层面,为了达成愿景，我们如何维持 变革与改进的 能力？,目标,指标,目标值,行动方案,短期和长期的平衡,财务和非财务的平衡,内部和外部的平衡,过程和结果的平衡,人和事的平衡,战略和策略的平衡,目标和指标的平衡,战略中心型组织的五大法则,战略落地,管理层的领导带动改革,使战略研究与执行 成为持续的流程,把战略转化为执行面的语言,把战略变成每个员工的工作,战略中心 型组织,愿景,战略图,平衡计分卡,目标,战略行动方案,以战略为核心整合组织资源,公司,公司战略业务单元,战略业务单位共享 服务单位,首席执行官的带动,管理团队的执行,“新的管理方式”,对战略负责,以业绩为导向的文化,和预算挂钩,和运作管理挂钩,管理层会议,反馈系统,学习流程,战略意识,统一目标,和激励措施挂钩,一级K,P,I沟通和分解方法,战略落地,步骤一：由各分（子）公司总经理（中心总监）召集部门经理及其以上干部，召开XX部门（或分子公司）,KPI,沟通及分解方法工作会议，总裁经营团队成员主持会议；,会议程序,1,：总裁经营团队成员讲解公司级,KP,I、一级,KP,I的设计过程，尤其是讲解组织绩效的管理意 义、方法和本次使用的平衡积分卡工具（使用统一,PPT),会议程序,2：,总裁经营团队成员讲解所对应组织的一级,KPI,具体指标和含义,会议程序,3：,充分沟通一级,KPI，,明确需要的支持和实现的难度（注意纪要）,会议程序,4：,讲解二级,KPI,的设计方法,步骤二：总经理（总监）主持召集部门经理及其以上干部，召开XX部门（或分子公司）K,P,I分解会，总 裁经营团队成员参加会议；（会前要求总经理和副总经理对业务的方向和要求做到心中有数）,会议程序,1：,总经理（总监）引导团队再一次理解和沟通一级部门,KPI,会议程序,2,：总经理（总监）引导团队逐一分析各部门围绕,KP,I实现需要达成的重点工作和需要改进 的短木板，将业务绩效的要求量化成为,KPI,指标，实现对一级,KPI,的有机分解,步骤三：会后总经理（总监）负责将K,P,I指标按照承诺书要求完成规范化整理，提交总裁审核，备案归 档。,战略落地,HR,通过述职实现考核中对干部领导力提升作用,是一个寻找问题的过程,是一个能力开发过程，是对自我能力，以及团队能力的一个开发过程,是一个确定新目标、新思想、新系统的过程,是一个思考我们面临什么样的挑战和机会的过程,是一个寻求支持和资源的过程,是一个自我检讨，促进学习型组织建立的过程,是一个树立信心的过程，既对自己有信心，又对与他们一起工作的人有信心,是一个共享经验和教训的过程，看重抱成一团的积极性和重要,性,，共享意见与建议来鼓励团队,工作与积极反馈,是一个授权的过程，通过让其他人参与重要决策的制定与分析而赋予他们权利,是一个指导下属的过程，善于委任,但在必要的情况下进行指导,战略落地,HR,必须主导或参与企业级别的变革,变革管理,优化专案,Q,C,C,、合理化,解决眼前的流程问题,通过,3,-,5,年的业务 重整项目来实现,解决点的问题 优化岗位操作,战略落地,变革的核心问题是人的问题,战略落地,变革管理由一个建立在变革管理基本要素基础之上的实施框架来指导,战略落地,SUCCESS,原则,S,hared,vision,U,nderstand the,organization,C,ultural,alignment,C,ommunication,E,xperienced help where,necessary,S,trong,leadership,S,takeholder,buy-in,1,/,战略落地,6,/,流程接口,5,/,组织管理,3,/,员工学习和发展,4,/,干部管理,2,/业务,KPI,支 持,定位,目录,什么是绩效,业务,K,PI支持,对企业,对管理者,对员工,人均效益不断提升，人均费用不断下降，企业核心竞争力,不断加强。,有,3,个衡量指标：,组织增幅,/,人均创利,/,客户满意度,所带领的团队对组织和流程的贡献,正确的过程+正确的结果,业务,K,PI支持,考核定位,工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；,工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。,业务,K,PI支持,绩效管理就是管理者和员工双方：,就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法,绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高,绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程,业务,K,PI支持,绩效管理和考核的区别：,绩效管理人事考核,计划式判断式,过程评价表,问题解决寻找错处,双赢（,W,i,n,-,W,i,n）得,失（,W,i,n,Los,e,）,结果与行为结果,管理程序人力资源程序,推动性威胁性,业务,K,PI支持,绩效管理三部曲：,绩效管理的基本程序3步曲：,绩效计划阶段,（明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量指标）,绩效辅导阶段,（设立监控点和信息收集、反馈渠道）,考核及反馈阶段,（对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标 和改进目标）,业务,K,PI支持,计划阶段工作：,计划阶段：制订目标,以部门,K,PI,、岗位职责、流程要求为基础制订绩效目标或衡量标准，内容 包括结果和行为两个方面,目标必须,SMART,业务,K,PI支持,制定目标的标准：,PBC,应该是具体的、明确的、可达到的、可测量的、是团队测评指标的分解,每项目标应该用路标或输出描述，并制定时间、范围、成本和质量等作为评价的参数,承诺目标承诺目标,结果目标承诺,达成顾客满意,通过收集顾客群的反馈改善顾客满 意,10%,分析及跟踪数据,采取行动以确定顾客进度关心的问 题,执行措施承诺,准备一次对顾客的调查 分析,以顾客同意的解决问题的行动计划 在,10,天内解决所有受理的顾客抱怨,团队合作承诺,学习如何衡量顾客满意,建立一个跨职能小组以确定和解决 顾客满意方面的问题,按季度衡量和达到小组的工作,业务,K,PI支持,辅导阶段工作：,辅导阶段：绩效辅导与检查,围绕部门,KPI,而采取行为，不断实现结果目标,监测、检查运作过程，及时发现问题并进行改进,业务,K,PI支持,考核与反馈阶段：,评价与反馈,集中评价结果目标的完成程度以及行为表现,推动经营目标的实现，激发所需行为,提供培训提高技能，帮助员工职业发展,综合动用多种评价方法,业务,K,PI支持,考核阶段的要点：,以事实和数据为依据给予评价,把握好考核的标准,明确成绩和不足,正确理解和运用考核比例,业务,K,PI支持,如何进行辅导与考核沟通：,注重沟通的方法与技巧,波浪式沟通,三明治式沟通,全过程沟通,多形式沟通,勇于承担考核的责任,注重考核之后的改进,业务,K,PI支持,DIFFERENTIATION VITALITYCURVE,top,20,the,vital,70,bottow,10,活力曲线,：,可能会,错,失,几,个,明星或者出,现,几,次大的失策,但是你造就 一,支,全明,星,团队,的,可,能性却会大 大,提,高。,韦尔,奇,业务,K,PI支持,KPI,确定过程：,充分理解战略和董事会要求,理解目标确定不是“谈判”过程和“妥协”过程，是理解短板和找 到途经的过程,形成发自内心的承诺，并愿意全力以赴，是一个激发过程,要充分理解因果关系和过程,业务,K,PI支持,业务部门策略：,业务部门的每个,KPI,和措施背后都可能找到对HR的需求和HR工作内容,业务部门的动态必须清晰把握（集团客户经理转型案例）,每个部门选择,2-3,个需求和工作内容,业务目标,-,目标实现途径（注意途径中是否包含,H,R,内容）,-,途径的实现困难点（注意困难 点是否包含HR内容,）-,解决困难的办法（注意办法中是否包含HR内容）,销售收入增加,20,%,-,途径,1,：拓展空白市场；,2,、深挖老市场；,-,缺乏人手、现有人员能力 缺乏、缺新产品、品牌影响力不够,；-,补充新人、老人能力提高、产品规划、品牌建设,注意产品规划和品牌建设的实现背后可能还有HR内容,4,/,干部管理,3,/,员工学习和 发展,1,/,战略落地,6,/,流程接口,2,/,业务KPI支持,定位,5,/,组织管理,目录,述职报告,绩效管理 绩效考核,企业文化,价值观 心智模式,？,员工学习和发展,人力资源管理的基本假设：,？+好的态度=好的绩效,任职资格管理的理论基础过程管理关注什么？,员工学习和发展,讨论：公司对员工行为的关注点,？,知=能,能=行,行=一贯行,员工学习和发展,任职资格管理的理论基础：,管理者对基层员工培训效果的评估点：,关注：基层员工的劳动态度的改进,更关注：基层员工工作绩效改进,更关注：基层员工的工作行为改进,更关注：基层员工的职业化，即形成一贯的职业行为,员工学习和发展,NVQ,的启发英国国家职业认证体系：,对员工任职能力的评价，不只是通过书面知识考试的方式，更有效的是可以通过对其在工作现场的行为方式的考察来 进行评价,通过对成功者工作行为的分析提炼出某类职位的成功行为。成功行为可以成为普通员工提高工作效率的捷径,员工学习和发展,任职资格的概念：,任职资格的含义,任职资格是指在特定工作领域内，根据任职标准，对工作人员工 作活动能力的证明,任职资格必须要以支撑公司业务为根本出发点，其管理、评价、提升均要以职位需要为依据，每一个职位都需要具备相应的任职 资格的人员来承担,任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力,任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展,任职资格的体系架构：,员工学习和发展,建立任职资格体系：,员工学习和发展,员工学习和发展,定义：,任职资格标准：,完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。,任职资格标准的内容：,员工学习和发展,行为,技能,知识,应知,应会,行为认证,做了什么,做的怎样,是否一贯如此,做好本职工作必 须掌握的技能,做好本职工作必 须掌握的知识,任职资格标准开发步骤：,员工学习和发展,员工学习和发展,任职资格认证的组成,：,1、必备知识考试（应知）,+,2、必备技能测试（应会）,+,3、行为认证：,员工对照标准自评,直接主管评议,+,周边评议,认证小组评议,任职资格认证的原则：,员工学习和发展,以关键行为和核心技能为中心,以工作实绩为导向,标准公开、程序公正,测试、评议相结合,任职资格认证程序：,员工学习和发展,员工学习和发展,任职资格与职位：,讨论：任职资格和职位、招聘、培训、绩效、薪酬、干部管理之间的接口在哪里？,4,/,干部管理,3,/,员工学习和发展,1,/,战略落地,6,/,流程接口,2,/,业务KPI支持,定位,5,/,组织管理,目录,干部管理,死死抓住干部管理这个关键环节亦师亦友的关系：,几乎每个企业都会谈到：干部是问题点,提升业务管理能力的途径是通过人，企业中人的核心是干部,建立完善的干部储备、干部观察、干部培养和提升的体系,HR,对于业务实现情况可以从干部和人的角度进行评价,1,/,战略落地,6,/,流程接口,2,/,业务KPI支持,定位,5,/,组织管理,3,/,员工学习和发展,4,/,干部管理,目录,组织管理,什么是岗位：,定义：岗位（,P,o,s,i,t,i,o,n）是组织结构的最小单元。员工通过岗位 与组织结构挂钩。,组织管理,什么是职位：,定义：职位（,J,o,b）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职位存在的目的是因为他们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之 间架设了桥梁。,特点：面向结果的：从外部看,必须有输出结果；从内部看,必须有应 负责任。,动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。,区别：目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特 征。,职位族：,组织管理,职位分析：,组织管理,职位说明书模板：,组织管理,组织管理,职位体系建设是支持业务和理解业务的基础：,职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计,组织管理,从职位了解业务：,要求完成以下梳理：,价值链入手分析，职位族、类的划分,每个职位类中符合该职位类特征的职位？,职位名称是什么？,每个职位需要有独一无二的价值，是岗位的区别还是职位的区别？,从培训的实践角度看，职位是否可以整合？,职位说明书是否具备，版本是否是最新的？,完成要求：职位清单；职位说明书若干（公司提供）,以职位梳理会的形式进行职位梳理,组织管理,职位体系建设是支持业务和理解业务的基础：,积极参与到组织变革中，力争主导组织变革,组织结构调整和组织转型（如职能,矩阵）需要开展组织职责 分析和组织定位和员工能力建设,组织是职位设计的前提,1,/,战略落地,6,/,流程接口,2,/,业务KPI支持,定位,5,/,组织管理,3,/,员工学习和发展,4,/,干部管理,目录,基于价值链模型理解业务和流程：,流程接口,企业是通过价值链实现客户需求的满足,依据战略设计主业务流程框架采用,BENCHMARK,方法：,流程接口,价值链分析步骤：,流程接口,了解公,定义流程,司价值链,的目标和,框架,愿景,明确实现明确支撑和 目标和愿管理核心业 景的核心务运作的支 业务持性业务,细化和明确 每一业务模块 的主要活动,用价值链把所 有实现目标和 愿景的业务及 活动集成地表 示出来,s,t,e,p,1,s,t,e,p,2,s,t,e,p,3,s,t,e,p,4,s,t,e,p,5,s,t,e,p,6,建议,建立和业务部门定期沟通机制，需要和业务部门主管建立个人友谊；把 业务部门主管当客户和上级,和老板建立无缝沟通机制，把老板当下属,敢于和老板谈问题和进谏，提出的解决方法一定比问题多,一年中花,20,%,时间深入一线蹲点和了解情况；对业务情况做到如数家珍,建立对每个干部的发展档案，对每个干部优缺点做到如数家珍,找机会对公司典型职位自己撰写职位说明书,通过采集和管理,KPI,了解业务数据的背后问题,把,HR,内部和外部的部门墙砸了,做好明天辞职的准备,谢谢,