第一章-人力资源规划.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第一章 人力资源规划,项目,理论知识,技能操作,基本知识,20%,-,人力资源规划,15%,15%,招聘与配置,15%,20%,培训与开发,15%,15%,绩效管理,10%,15%,薪酬管理,10%,20%,劳动关系管理,15%,15%,合计,100%,100%,各章节比重图,第一章 人力资源规划,第一节 企业组织结构图的绘制,一、人力资源规划的基本概念,（一）内涵,广义,p1,战略规划和战术计划,狭义,p1,（二）内容,战略规划（核心）、组织规划、制度规划、人员规划和费用规划,（三）与企业其他规划的关系,人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。,（四）与企业管理活动系统的关系,人力资源规划被称为人力资源管理活动的纽带,二、企业组织机构的概念,企业组织机构：保障其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。,三、企业组织机构设置的原则,任务目标,分工协作,统一领导、权力制衡,权责对应,精简及有效跨度,稳定性与适应性相结合,四、现代企业组织结构的类型,直线型、职能型、直线职能型、事业部制,（一）直线型,(,最简单,),特点：不设立职能机构，自上而下垂直领导。,优点：机构简单，责权关系明确，管理效率高,缺点：缺乏弹性，缺乏横向交流，缺乏专业分工，对管理者要求高。,适用于规模小或业务活动简单的企业。,（二）职能型,特点：下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。,优点：专业化水平高，充分发挥专家的作用。,缺点：政出多门，造成管理混乱；权责不清，难以协调；机构复杂等。,适用于计划经济体制下的企业。,（,三）直线职能型,特点：厂长对业务和职能部门均实行垂直领导；职能部门没有直接指挥权，与业务部门是指导关系。,优点：集权与分权相结合的组织机构形式；指挥统一，有助于提高管理效率。,缺点：不利于企业进一步扩大。,直线职能型组织结构形式在现代企业中应用广泛。,（一）概念 p42,4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；,优点：专业化水平高，充分发挥专家的作用。,四、审核人力资源管理费用预算的方法,优点：集权与分权相结合的组织机构形式；,某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书，其主要内容如下：,-,3、明确的分工和职责划分,2、关注国家有关规定的新变化,书面资料、任职者的报告,2、为员工的考评、晋升提供了依据。,“三条线”基准线、预警线（上线）和控制下线,适用于经营规模大，生产经营业务多元化的大型企业或跨国公司。,二、劳动定额完成程度指标的计算方法（重点）,人力资源规划被称为人力资源管理活动的纽带,（四）事业部制,也称为分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。,特点：集中决策，分散经营。,优点：权力下放；有利于提高各事业部的责任感；实现高度专业化；权责明确。,缺点：容易造成人员膨胀；各事业部容易忽视企业整体利益。,适用于经营规模大，生产经营业务多元化的大型企业或跨国公司。,五、组织结构设计后的实施要则,管理系统一元化,根据工作时间、工作内容、上下级能力等来确定管辖人数。,明确责任和权限,先定岗再定员,合理分配职责,组织结构图的绘制（重点）,（一）组织机构图绘制的基本图示,P10,（二）绘制组织机构图的前期准备,明确企业各级机构的职能；,将所管辖业务内容一一列出；,相似工作归类；,按照业务性质划分出执行命令的职能部门。,（三）绘制组织机构图的基本方法,P12,组织机构图绘制的实例,P12,第二节 工作岗位分析,一、工作岗位分析概述,（一）概念,p13,（,二）工作岗位分析的内容,1、对岗位进行分析（干什么）,2、对所需员工进行分析（什么样的人）,3、最终制定规范性文件（表述）,（三）工作分析的作用,p14,1、为招聘、选拔、任用合格员工奠定了基础。,2、为员工的考评、晋升提供了依据。,3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。,4、是制定有效人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提。,5、是工作岗位评价的基础。,二、工作岗位分析信息的主要来源,书面资料、任职者的报告,同事的报告、直接观察,按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时（生产周期长、产品结构、生产工艺复杂）,一、劳动定额管理的内容 P24,三、企业组织机构设置的原则,二、审核人力资源费用预算的基本程序,优点：专业化水平高，充分发挥专家的作用。,四、企业定员的基本方法 （重点）,人力资源费用包括人工成本和人力资源管理费用。,1、设备岗位定员 例题 P49,一、企业定员的基本概念,第一单元 人力资源费用预算的审核,第二单元 人力资源费用支出的控制,三、产品产量和工时定额的统计范围及要求,3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。,书面资料、任职者的报告,三、岗位规范和工作说明书,（一）岗位规范,1、概念,p15,2、,主要内容,岗位劳动规范 定员定额标准,岗位培训规范 岗位员工规范,3、岗位规范的结构模式（按具体内容）,管理岗位知识能力规范 管理岗位培训规范,生产岗位技术业务能力规范 生产岗位操作规范,（二）工作说明书,1、概念,p17,2、,分类,岗位工作说明书,部门工作说明书,公司工作说明书,部门工作说明书,3、工作说明书的内容,基本资料、岗位职责（职责概述、职责范围）、监督与岗位关系、工作内容和要求、工作权限、劳动条件和环境、工作时间、资历（工作经验和学历条件）、身体条件、心理品质要求、专业知识和技能要求、绩效考评 共12项 范例,p20,方案设计题（本题1题，共22分）,某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书，其主要内容如下：,1、负责公司的劳资管理，并按绩效考评情况实施奖罚；,2、负责统计、评估公司人力资源需求情况同，制定人员招聘计划并按计划招聘公司员工；,3、按实际情况完善公司员工工作绩效考核制度；,4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；,5、负责管理人事档案；,6、负责本部门员工工作绩效考核；,7、负责完成总经理交办的其他任务。,该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单，内容不完整，描述不正确。,请为该公司人力资源部经理重新编写一份工作说明书。（22分）,工作岗位分析的程序,P18,（一）准备阶段,（二）调查阶段,（三）总结分析阶段（处理阶段,）,1、初步了解（总目标、现状、基本资料）,2、设计调查方案,3、做好员工思想工作,4、优化本次岗位分析的程序,5、培训调查人员,明确目的,确定对象,确定调查项目,制定调查表和填写说明,确定调查时间、地点和方法,第三节 企业劳动定额定员管理,第一单元 劳动定额水平,一、劳动定额管理的内容,P24,劳动定额的制定,劳动定额的贯彻执行,劳动定额的统计分析,劳动定额的修订,二、现代劳动定额的发展趋势,三、劳动定额水平的概念和种类,P28,劳动定额水平是在一定的生产技术组织条件下，行业或者企业规定的劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度,。,工序定额水平,工种定额水平,零件或产品定额水平,车间定额水平,企业定额水平,行业或部门定额水平,四、劳动定额水平是定额管理的核心,1、负责公司的劳资管理，并按绩效考评情况实施奖罚；,（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数,第一单元 劳动定额水平,缺点：缺乏弹性，缺乏横向交流，缺乏专业分工，对管理者要求高。,（一）直线型(最简单),（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数,四、现代企业组织结构的类型,定员与定额都是对人力消耗所规定的限额，只是计量单位不同、应用范围不同而已。,二、审核人力资源费用预算的基本程序,不操作设备、不实行劳动定额的人员。,国家、行业、地方、企业,5、培训调查人员,第二单元 人力资源费用支出的控制,（一）直线型(最简单),-,衡量劳动定额水平的方法,1.,用实耗工时来衡量,资料取得方便。准确性差。,2.,用实测工时来衡量,工作量大，只能选择若干典型关键工序来进行。,3.,用标准工时来衡量,工作量大，只能选择若干典型关键工序来进行。,4.,通过现行定额之间的比较来衡量,适用面窄。,5.,用标准差来衡量,第二单元 劳动定额的修订,P31,一、劳动定额定期修订的步骤,（一）准备阶段,1.,思想准备,2.,组织准备,确定综合压缩率（原产品台份定额,-,计划产品台份定额）,/,原产品台份定额*,100,（二）修订阶段,（三）审查平衡和总结阶段,修改劳动定额的方法 （重点）,简易修改法,y=a1/a2-1,(,a1-,实际完成定额工时,a2-,应出勤工时数,y-,平均超额的百分比,),b,=a/(1+y),(b-,零部件实耗工时,a-,修改前的工时定额,),x=(1+k)b,(x-,修改后新的单件工时定额,k-,允许超额幅度,),例题,p34,第三单元 劳动定额统计与分析,劳动定额统计工作的任务,P35,三个方面：,取得产品实耗工时的统计资料；,计算劳动定额完成程度的各项指标；,对现行定额的状况以及劳动定额水平作出全面的评价。,一、产品实耗工时的统计方法,（一）以各种原始记录为依据,1.,按产品零部件工序汇总产品实耗工时,（适用于生产稳定、产品品种少的企业）,2.,按产品投入批量统计汇总实耗工时,（适用于生产周期短、投入批量不大的企业）,3.,按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时,（生产周期长、产品结构、生产工艺复杂）,4.,按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时,（生产稳定、大批大量生产的企业）,（二）以现场测定为基础,1.,工作日写实,2.,测时,3.,瞬间观察法,对实耗工时的统计应以原始资料为基础，还应辅以非全面调查。,二、劳动定额完成程度指标的计算方法,（重点）,1.,产量定额,产量定额完成程度单位时间内实际完成的合格产品产量,/,产量定额 *,100,2.,工时定额,工时定额完成程度单位产品的工时定额,/,单位产品的实耗工时 *,100,涉及到生产多种产品时，用定额工时综合反映总的劳动成果。,劳动定额完成程度指标,完成定额工时总数,/,实耗工时总数*,100,例题,P39,三、产品产量和工时定额的统计范围及要求,为了全面考察劳动者支付的劳动消耗量，需要将有效劳动和,无效劳动,相加。,非因个人过失而造成的废品消耗。,追加定额：企业在组织生产时，由于产品设计结构、工艺加工方法、设备工艺装备、原材料材质等原因，使产品现行定额不能适应生产的要求，这种情况下，应追加工时。,考察生产个人或班组时，非因个人原因造成的废品应统计在产品产量内；追加定额也应算在产品定额之,考察企业时，非因个人原因造成的废品不应统计；追加定额也包括在企业劳动定额完成程度内。,四、劳动定额完成情况分析,p40,例题,(,重点,),第四单元 企业定员人数核算的基本方法,一、企业定员的基本概念,（一）概念,p42,企业定员，也称为劳动定员或人员编制。,定员、编制与定额,编制包括机构编制和人员编制。,定员与定额都是对人力消耗所规定的限额，只是计量单位不同、应用范围不同而已。,二、企业定员管理的作用,p44,三、企业定员的原则,（一）以企业生产经营目标为依据,（二）目标：精简、高效、节约,1、方案设计要合理,2、提倡,3、明确的分工和职责划分,（三）各类人员的比例关系要协调,（四）人尽其才，人事相宜,（五）创造一个贯彻执行定员标准的良好环境,（六）适时修改,四、企业定员的基本方法 （重点）,制定企业定员标准，核定各类人员用人数量的基本依据：制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作（劳动）效率。,五种传统方法,（一）按劳动效率定员,根据生产任务和工人的劳动效率以及出勤率来计算定员人数。特别适合手工操作的工种。,定员人数=,计划期生产任务总量,工人劳动效率*出勤率,劳动定额的基本形式有工时定额和产量定额两种,例1：计划期内某车间每轮班生产某产品的产量任务是1000件，每个工人的班产量定额为5件，定额完成率预计平均125%，出勤率为90%，计算该工种每班的定员人数。,例2：某车间某工种计划在2007年生产甲产品100台、乙产品500台、丙产品250台，其单台产品工时定额分别为20、30、40小时，计划期内定额完成率为120%，出勤率为90%，废品率为8%，则该车间该工种的定员人数。,（二）按设备定员,P48,根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。,定员人数=,需要开动设备台数*每台开动班次,工人看管定额*出勤率,（三）按岗位定员,适用于连续性生产装置组织生产的企业；不操作设备、不实行劳动定额的人员。,1、设备岗位定员 例题,P49,2、工作岗位定员,（四）按比例定员,定员人员=员工总数或某一类人员总数*定员标准（%）,适用于企业服务人员的定员。,（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员,适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。,二、企业定员的新方法,（一）运用数理统计方法对管理人进行定员,主要适用于企业中管理人员的定员。,（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数,（三）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数,（四）零基定员法,确定二、三线人员定员人数。,第五单元 定员标准编写格式和要求,一、定员标准的概念,定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。,二、分类,（一）企业定员标准分级,国家、行业、地方、企业,（二）劳动定员标准的分类,1、按综合程度划分，单项（详细）定员标准和综合定员标准（概括）,2、按具体形式划分，效率、设备、岗位、比例、职责分工定员标准,三、企业定员标准的内容,四、编制定员标准的原则,p56,五、定员标准的编写依据,内容：符合国家和行政部门的有关规定,格式：严格按照国家标准化工作导则要求编写,六、定员标准的总体编排,概述、标准正文、补充,七、定员标准的层次划分,篇、章、条、段,八、劳动定员标准表的格式设计,第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制,第一单元 人力资源费用预算的审核,人力资源费用包括人工成本和人力资源管理费用。,一、审核人力资源费用预算的基本要求,1、确保合理性,2、确保准确性,3、确保人力资源费用预算的可比性,二、审核人力资源费用预算的基本程序,1、检查项目是否齐全（工资、其他费用）,2、关注国家有关规定的新变化,三、审核人工成本预算的方法,（一）注重内外部环境变化，进行动态调整,1、关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线来确定工资增长幅度。,“,三条线,”,基准线、预警线（上线）和控制下线,2、定期进行劳动力工资水平的市场调查，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线。,3、关注消费者物价指数。同比,（二）注意比较分析费用使用趋势,图1-,15 p64,（三）保证企业支付能力和员工利益,收入-利润=成本,收入-成本=利润,算了再干 主导作用,干了再算,四、审核人力资源管理费用预算的方法,1、认真分析管理过程,2、确定需要资源,“,分头预算，总体控制，个案执行,”,第二单元 人力资源费用支出的控制,一、人力资源费用支出控制的作用,P66,二、人力资源费用支出控制的原则,及时性、节约性、适应性、权责利相结合,三、人力资源费用支出控制的程序,1、制定控制标准 基础和前提条件,2、人力资源费用支出控制的实施,3、差异处理,