chapter.7 企业国际化战略(案例).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第七章 国际化战略（案例）,导入案例：中国企业的国际化,案例,1,：华为的国际化,案例,2,：海尔的国际化战略,案例,3,：福特汽车公司的全球战略,案例,4,：索尼公司的国际化战略,案例,5,：日韩企业国际化的启示,导入案例：中国企业的国际化,当国际化浪潮席卷全球，许多学者还在喊,“,狼来了,”,的时候，有先知先觉的企业家们已经开始筹划跨出国门，让别人尝尝,“,狼来了,”,的滋味。中国制造，已经成为全球商界的一道风景。,对于中国企业而言，国际化已经不是陌生的话题了。从,20,世纪,80,年代开始，我国就开始了国际化的尝试。,1984,年中信集团开始探索直接投资方式的跨国经营，,1986,年以,6200,万加元收购了加拿大塞尔加纸浆厂,50,的股份，以,1,亿多美元收购澳大利亚波特兰铝厂,10,的股份。其后，中信集团在全球范围内展开了多次并购，成为中国第一家跨国公司。首钢集团的国际化探索始于,1980,年的产品和技术出口；,1988,年首钢通过其在美国注册的独资企业,宾州首钢机械设备公司，出资,340,万美元收购了美国麦斯塔工程公司,70,的股份；,1992,年首钢集团联合长江实业有限公司，拆资,2000,余万美元收购上市的香港东荣钢铁股份公司，首钢获,51,的股份；同年,11,月，首钢集团以,1.2,亿美元收购秘鲁铁矿公司。,从国际化先行者的实践看，中国企业国际化的模式大体上,可分为三种模式：联想模式、海尔模式和草根模式。,1.,联想模式：管理内核国际化,联想模式基本上走的是欧美企业国际化的道路，即借助其他企业的品牌、管理、文化或其他资源，发展企业的国际化业务。在国际化的初期，联想尝试过自我发展的方式，然而，尽管在品牌建设、人力资源招聘方面投入巨大的资金，但效果非常不理想。,2005,年,5,月,1,日，联想集团用,12.5,亿美元并购了,IBM,的,PC,业务，得到了,IBM,用几十年打造的全球网络，得到了,IBM,在笔记本研发和生产上的能力，得到了国际一流的品牌、管理团队和员工队伍。借助,IBM,品牌的拉力，联想的国内业务实现了两倍于市场的增长速度，其国际业务也保持了稳定，实现了扭亏为盈。更为重要的是，联想因此成为拥有国际化文化的公司，,成为具有国际化管理内核的公司，并使公司迅速成为一个具有产业影响力的全球化企业。,这种通过并购的方式进入国际市场的好处是见效快，可迅速切入国际市场。但并购的风险也不容小视，文化的冲突、利益的协调、管理的协同、过高的并购成本，都可能使国际化并购失败。,2.,海尔模式：民族品牌世界化,海尔的模式是通过在国际市场上的运作，打造海尔这个品牌。当然海尔不排斥以并购的方式进入国际市场，但并购后仍坚持主打海尔品牌，是海尔模式的特征，这种模式类似于日、韩企业的国际化模式。海尔模式的优点是稳扎稳打，立足长远来规划企业的国际化战略，同时其品牌国际化有助于提升其品牌在国内市场的能级，可促进国内业务的发展，可谓一举两得。但这种模式过程较为漫长，需要长时间地探索国际化市场的运作规律和营销手段。,从海尔所从事的传统行业来看，选择这一模式是恰当的。在全球制造业向中国转移的大潮下，中国制造业必然会培育出一个国际性的著名品牌。海尔模式具备了天时、地利与人和优势，尽管各界对海尔的国际化多有诟病，但从长远来看，海尔已在未来的竞争中抢占了先机。相比较而言，联想所处的,IT,行业，目前仍不具备这一条件。因此，国际化模式的选择，与国际产业结构大调整的趋势是高度相关的。,3.,草根模式：制造能力的极大输出,与联想、海尔、中海油、,TCL,等大型企业令人瞩目的国际化活动相比，大多数中国中小企业的国际化则在悄无声息地进行，在不经意中蔓延到了全球的任何一个角落。走在国外的许多日用品市场上，看到最多的就是,“,Made in China,”,。美国路易斯安那州巴顿鲁治的经济新闻记者邦加妮决定和家人一起在接下来的一年中不使用,“,中国制造,”,。一年后，邦加妮得出了这样一个结论：,“,美国人完全无法摆脱,中国制造,，要想找到不是中国制造的产品简直难如登天,”,。为此，邦加妮还汇集这些生活经验，出版了名为,没有,“,中国制造,”,的一年,的一本书。美国,2006,年进口的,1.7,万亿美元商品中，,15,是中国商品，离开了中国制造，世界将会变得非常昂贵与不便。,草根模式大多是通过代工出口或委托海外经销商经营进行国际化的，这种国际化虽然没有品牌上的风光，但在众多学者“沦为国际品牌的附庸”、“大部分利益被国外企业赚走”的一片鄙夷声中，这些草根企业却通过大规模的制造，以低廉的成本向全世界提供优质产品，在为全人类作出贡献的同时，企业也不断发展壮大。,更为重要的是，在与国外知名企业合作的过程中，中国企业的技术水准、生产工艺、管理水平和国际化视野都得到了同步的提高，也提升,了企业国内业务的经营水平。西安航空发动机集团公司在为,GE,代工生产飞机发动机盘环件的过程中，技术工艺水平得到了大幅度的提高。其总工程师感慨地说，,“,若不是跟,GE,合作，我们根本想象不到原来飞机发动机零部件竟然是这样生产的。,”,这种模式最适合中小企业的国际化，当企业缺乏足够的资本实力，并对国际市场缺乏了解时，草根模式就成为一种通过合作学习了解国际,市场运作规律、掌握国际化经营能力的一个良好途径。实际上，在,20,世纪,50,年代的时候，日本产品也是仿冒、低价、质次的代名词，,但今天，日本产品的形象已经完全改变，成为优质、时尚、前卫的代表。可以预言，在不久的将来，“草根企业”将会发生质的变化，也将涌现出许多全球著名的优秀企业和优秀品牌。,导案例,1,：华为的国际化,华为国际市场开拓，还是沿用国内市场所采用的,“,农村包围城市,”,的先易后难策略，首先瞄准的是深圳的近邻香港。,1996,年，华为与长江实业旗下的和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的,“,商业网,”,产品。与国际同类产品相比，华为除价格优势外，可以比较灵活地提供新的电信业务生成环境，从而帮助和记电信在与香港电信的竞争中取得差异化优势。这次合作中华为取得了国际市场运作的经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎,“,苛刻,”,的要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。,随后，华为开始考虑重点开拓市场规模相对较大的俄罗斯和南美地区。以俄罗斯为例，,1997,年,4,月华为就在当地建立了合资公司（贝托华为，由俄罗斯贝托康采恩、俄罗斯电信公司和华为三家合资成立），以本地化模式开拓市场。,2001,年，华为在俄罗斯市场销售额超过,1,亿美元，,2003,年在独联体国家的销售额超过,3,亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。南美市场的开拓并不顺利，,1997,年就在巴西建立了合资,企业，但由于南美地区经济环境的持续恶化以及北美电信巨头长期形成的稳定市场地位，一直到,2003,年，华为在南美地区的销售额还不到,1,亿美元。,2000,年之后，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。,此后，华为开始在觊觎已久的发达国家市场有所动作。在西欧市场，从,2001,年开始，以,10G SDH,光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家。,2003,年销售额为,3000,万美元。就北美市场而言，它既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒，仅仅销售了少量电源等低端产品，主流产品至今仍难以打入。,为配合市场国际化的进展，华为也在不断推进产品研发的国际化。,1999,年，在印度班加罗尔成立了华为印度研究所，目前已有,700,人的规模，迅速提升了自己的软件开发水平，成为国际国内惟一一家达到,CMM5,级认证的企业。,2000,年之后，华为又在美国、瑞典、俄罗斯建立了自己的研究所，通过这些技术前沿的触角，将国际先进的人才、技术以各种形式引入，为华为总部的产品开发提供支持与服务。,案例,2,：海尔的国际化战略,海尔集团已经成为世界第四大白色家电制造商、中国电子信息百强企业之首，以科技、工业、贸易、金融作为四大支柱产业，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。拥有,240,多家法人单位，在全球,30,多个国家建立了本土的设计中心、制造基地和贸易公司。,海尔冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等,16,个主导产品被评为中国名牌，其中冰箱、洗衣机被国家质检总局评为首批中国世界名牌，,2005,年,8,月,309,日，海尔被英国,金融时报,评为,“,中国十大世界级品牌,”,之首。海尔的,9,种产品在中国市场位居行业之首，,3,种产品在市场市场占有率居行业前三位。,一、,“,先难后易,”,与,“,先易后难,”,海尔,1984,年起步时管理混乱，无优势产品，职工人心涣散，要摆脱这种局面，必须高起点切入，给企业注入生存的希望。,1985,年，,76,台,“,瑞雪,”,牌冰箱经检验不合格，张瑞敏命令责任者当众砸毁，树立名牌观念。,当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此海尔决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出行业的中国名牌。,自,1990,年以来，海尔采取,“,先难后易,”,的出口战略，即先进入国外最讲究、最挑剔的市场，占领制高点，然后以高屋建瓴之势进入其他国家市场。海尔是先将产品卖到德国，然后是东南亚、中东等发展中国家。正是通过将产品置于世界上最挑剔的市场，海尔产品质量和服务得到迅速提高，从而得以在国内早早地确立自己的领先地位。,海尔进军国际市场，不仅仅是出口创汇，更重要的是出口创牌，成为国际化的海尔，创出中国的世界名牌。海尔出口产品都打自己的品牌，建立了与国际接轨的星级一条龙服务体系，通过质量保证体系国际认证、产品国际认证、检测水平国际认可等使各类产品保持了与国际同步。,海尔在产品战略和投资方式上是,“,先易后难,”,。先出口、再联合研发，最后设立研发中心、贸易公司和生产基地。海尔产品种类共有,96,个系列,15100,种产品，在进入各国市场时都是先选择竞争力最强的产品。进入德国、美国、印尼等国选择的是冰箱；进入伊朗、突尼斯、巴基斯坦等国选择的是洗衣机。在拳头产品站住脚跟后，其他产品再跟进，实行多元化发展。海尔,在美国的,冰箱工厂周围还留有足够的地皮，供未来进一步建厂以生产其他产品。在曼哈顿的总部大楼第四层近,4000,平方英尺的展厅里，已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。,二、“海尔的国际化”与“国际化的海尔”,海尔的国际化是海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。在做海尔的国际化的时候，就是要使海尔的各项工作都能达到国际标准。质量要达到国际标准；财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致；营销观念、营销网络应达到国际标准。“出口战略”是针对海尔的国际化而言。但国际化的海尔就不同了，“海尔”已不再是青岛的海尔，中国的海尔也将成为整个国际化海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔，等等。国际化的海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、制造中心三位一体，最终成为一个非常有竞争力的、具备在当地融资、融智功能的本土化的海尔。,海尔的目标是要建成由世界各地本土化的海尔组成国际化的海尔。到目前为止，已经初步形成了除中国以外的亚洲海尔、,美国海尔、欧洲海尔和中东海尔等本土化的海尔。,（,1,）美国海尔。海尔是在,1995,年开始向美国出口冰箱的。起初是以,OEM,的方式，然后开始打自己的品牌。,1999,年,4,月,28,日，美国海尔贸易有限责任公司的揭牌仪式在联合国大厦举行；,1999,年,4,月,30,日，美国海尔生产中心在美国南卡罗来纳州首府哥伦比亚市附近的汉姆顿举行奠基仪式。一年多以后，第一台带有,“,美国制造,”,标签的海尔冰箱下线；,2002,年,3,月,4,日，海尔在美国纽约中心百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。,（,2,）欧洲海尔。海尔,1990,年向欧洲出口了第一批冰箱，目标选择了当时全世界冰箱水平最高的德国。,1993,年，德国权威质量检验机构,“,商品检验基金会,”,对进入德国市场的冰箱进行抽检，在,TEST,公布的检测结果中，海尔冰箱在冷冻能力、温度回升、储藏温度、耗电量、门体密封性五项指标上获得,8,个,“,”,号，是被抽检的几个品牌汇总获得,“,”,号最多的冰箱。,向来自欧洲的十二位海尔产品经销商颁发了,“,海尔产品经销证书,”,。,2001,年,6,月，海尔集团收购意大利迈尼盖蒂公司所属的一家冰箱厂，签字仪式在海尔集团总部举行，海尔在欧洲也由此实现了设计、制造、营销的,“,三位一体,”,的本土化经营。,正是凭借着优异的质量，海尔在欧洲市场迅速打开了销路，市场份额不断攀升。欧洲许多国家的家电经销商都主动要求经销海尔的产品,（,3,）亚洲海尔。海尔在亚洲的本土化起步于东南亚。,1995,年,7,月海尔在香港成立贸易公司；,1996,年,6,月海尔在印尼成立莎保罗有限公司；,1997,年,6,月海尔在菲律宾成立了海尔,LKG,电器有限公司；同年,8,月在马来西亚组建海尔工业亚细安有限公司。亚洲金融危机爆发后，东南亚家电市场急剧萎缩，许多日韩家电厂商纷纷撤出了东南亚市场，海尔抓住机遇，在马来西亚、菲律宾等国树立了大量巨型广告牌，极大地提升了海尔品牌知名度。,2001,年,4,月海尔在巴基斯坦建立了全球第二个海外工业园，在孟加拉国的工厂进行了开工仪式。,（,4,）中东海尔。在中东市场，如果说,20,世纪,60,、,70,年代是美国家电产品的天下，,80,年代是日本家电产品的天下，,90,年代是韩国人的天下，那么，,90,年代后期的海尔就是中东家电市场的明星。,2001,年,10,月，海尔与约旦,SEC,等,4,家公司达成合资协议，组成海尔贸易有限公司。,2002,实现销售收入,1390,万美元。,2003,年,10,月,6,日，随着第一台约旦本土制造的海尔洗衣机在,HMA(,海尔中东电器有限公司,),的洗衣机生产线顺利下线，海尔集团第十三海外工厂正式投产。同时这也标志着海尔在中东的本土化全面启动。,案例,3,：福特汽车公司的全球战略,福特公司很早就进入了国际汽车行业的激烈竞争中，今天已是最大的跨国公司之一。,一、国际化经营的状况,自从福特汽车公司,1909,年第一次在加拿大和,1911,年在英国设立分公司以来，便开始对国外进行大量的直接投资。福特的战略包括寻找在国际上有竞争力的国家，在这些国家设立生产厂并打入国际市场。随后福特欧洲公司于,1976,年成立，包括了西班牙、英国和德国的生产厂。其他工厂设在澳大利亚、亚洲、加拿大和拉丁美洲。,福特倾向于在国外投资是基于面对竞争对手如通用和欧洲汽车公司在技术上的竞争性。,20,世纪,80,年代末，福特汽车公司,50,的海外投资带来了其全部收入的约,30,。,1988,年，福特公司在西欧获得了史无前例的,16,亿美元收益，相当于,1986,年在当地收入的,3,倍。,二、跨国经营的障碍,考虑到福特公司在国际化经营过程中克服的各种各样障碍，应当说福特在国外的成功是相当不易的，而且公司还要根据当地政府的要求不断调整战略。例如，英国具有保守倾向的政府就曾试图实施反接管障碍法来阻止福特,1989,年对美洲豹,Jaguar,公司的兼并。,在南非面对人权问题上，福特放弃了子公司,南非汽车公司（,Samor,）。它采取了如下措施：用其所有权的,24,为,3800,名员工设立了信托基金，并把其余的股权转让给了南非最大的矿产和工业巨头,英美公司。与其他的跨国公司一样，福特公司也面临着诸如体现在工作价值上的文化差异问题。,尽管一些国家实施关税和配额，但福特的竞争力使得它成功地进入了全球的市场。然而，一些因素如外国的利率、税收、汇率等仍然限制福特海外业务的拓展。,三、福特公司的,“,优秀中心,”,全球战略,1987,年，福特把它在国内外的汽车公司联合起来实施了一项新的全球战略。,在全球战略的指导下，福特制订了一个计划，名为“优秀中心”。这个计划的提出是为了避免重复建设和充分,利用福特在全球的工程中心。在这些中心工作的工程师们参与全球每个系列的车型设计。通过其设立的全球工程联系,全球工程释放系统（,WERS,），福特完成了全球的统一。例如：这个系统使得一个在德国的工程师可以和一个在底特律或英国的工程师在网上联系，并可以使计算机的数据传到世界上的任何一个地方。,福特的目标是利用规模经济来开发一个强大的世界范围的分销系统。为在全球市场中取得低成本领先的地位，,“,优秀中心,”,计划和广泛产品线的全球战略是相当一致的。,四、福特的合资企业、外国生产和许可经营,公司还从事其他的业务活动，如合资企业、在国外生产和许可经营。像许多其他的跨国公司一样，福特也和外国公司合资，以补偿地理上的空缺、填补市场空隙和生产大中车型如,Escort,。例如，福特拥有马自达,25,的股权，与日产、日本主要的玻璃生产厂家,中央玻璃公司、韩国的起亚汽车公司等合资，还与在南美的大众公司创办合资企业。,此外，福特还在国外建立生产厂，如西班牙、英国、中国、巴西和墨西哥等。最后，福特和澳大利亚的,Orbital Engine,公司签订许可协定，为未来的小型车提供澳大利亚型号的两冲程发动机。,五、福特在美洲豹公司,FAGUAR,上的战略,福特汽车公司在欧洲市场上很长一段时间唱着主角。公司在普通车型上同欧洲的一些大公司如德国,“,大众,”,和意大利,“,菲亚特,”,公司开展着强有力的竞争。现在，福特准备在豪华车中参与竞争。福特认为豪华车市场的销量将会由每年的,230,万辆增至,20,世纪,90,年代中期的,350,万辆。这项预测显示出欧美豪华车市场将会比普通车市场具有更高的增长率。,福特的目标是进入豪华车市场。公司为达到目标选择了兼并具有高知名度，且已经建成了的英国豪华车制造商。,1987,年，福特购买了,Aston Martin Lagonda,公司,75,的股份，,1989,年兼并了美洲豹私人有限公司。,福特对美洲豹的兼并在汽车工业界引起了一系列的疑问和猜测。福特对美洲豹的目标是扩大生产和加速它的车型开发能力。公司要同宝马,BMW,和奔驰车竞争。为完成这一目标，福特需要投入比它花,25,亿多美元去收购美洲豹还要多的资金，因为美洲豹需要新车型和工厂投资。,有三个原因可帮助解释福特兼并美洲豹的战略：第一，美洲豹能加强福特在全球范围内的触角，并且填补在高档车上的空白；第二，,1990,年欧共体贸易壁垒的降低使福特在豪华车上有了不可忽视的成长机会；第三，兼并美洲豹使福特可以面对日本豪华车的威胁。开始美洲豹在技术和质量控制上落后于日本和联邦德国，但福特汽车公司看重的是它的形象。美洲豹创出了自己的牌子，使消费者愿意花,5,万美元去购买它。,案例,4,：索尼公司的国际化战略,索尼公司是二战后日本经济高速增长和走向国际化的,“,象征,”,。,1946,年，索尼公司的资金只有,19,万日元。经过,30,年的时间，,1976,年销售额超过了,6000,亿日元，成为日本的代表企业，被称为,“,索尼神话,”,。特别是在国际范围内的发展更为显著。现在，包括出口和海外生产，索尼公司的产品约,70,是面向海外的。可以说，在日本企业中，它是推进国际化经营走在最前列的一家企业。,1.,向国际化企业飞跃发展,20,世纪，,索尼公司向国际化发展的过程，可以分成以下几个时期,：,（,1,）,60,年代，索尼公司正式出口半导体收音机、半导体电视机。,（,2,）,70,年代，索尼公司与美、英等国一起在国外积极建工，就地生产，当地销售。,（,3,）,80,年代，向国际化企业飞跃发展。,索尼公司成长的主要原因在于，它有着高超的技术力量，,能生产出高附加值的商品，具有能够努力开拓海外市场和实现国,际化的能力。索尼公司还能够独立自主地开展各项活动，实现自己向国际化企业飞跃发展的战略。,2.,索尼公司实现国际化的特色,第一特色是：开拓海外市场的创造精神,索尼公司最初向国际市场提供的商品是半导体收音机。日本最初的,“,内藏,”,半导体收音机，在美国市场上受到很高的评价。在,20,世纪,60,年代建立了独资企业,“,索尼,美国,”,，使这种附加值高的商品，做到生产和销售一体化。当时，在国外以自己的力量销售自行制造产品的日本企业，只有索尼一家。可见，索尼公司是开发海外市场的先驱。,索尼公司的市场营销战略，是创造未知的市场。也就是说，开发符合海外市场特性的典型产品。索尼公司在建立广泛的售后服务体制的同时，采用了能吸引消费者注目的广告，从而对高级产品产生信誉。继在美国之后，又在瑞士、加拿大、巴拿马、德国、波多黎各、荷兰、巴西、西班牙、法国、澳大利亚等国家和香港地区建立了销售网点，,从而进一步巩固了“世界的索尼”的基础。,第二个特色是：首先将新产品在美国市场上销售，有了,成效以后，再引进到日本市场上来销售。,索尼公司以优势的高级商品的信誉为背景，在市场成熟度高的美国市场上获得成功之后，再将产品销售到日本及其他国家，这种销售商品的方式占绝大多数。,索尼公司实现国际化战略的第三个特色：具有互惠主义的性质。,首先，为避免单方面的出口现象，索尼公司很早就开始在海外建立工厂，为进口海外的商品而成立索尼进口公司。还有在海外搞合办的企业，努力开放日本国内市场等。这些都体现了互惠精神。同时，在国际范围内，索尼公司参加了日美贤人会议，成为“摩根保证金托拉斯国际委员会”的成员，还担任了，美国航空公司的董事。,在海外建厂生产，既可以对发展当地经济作出贡献，又可以解决所在国一部分的就业问题。索尼公司在美国、西班牙、英国、德国、新加坡、巴西、墨西哥及法国建立了工厂。根据“在存在市场的地方进行生产”的理论，索尼公司在海外建立了彩电厂、录像机厂、收音机厂在当地进行生产。,索尼公司不仅代替出口，还根据海外分公司的经营方针，扩大与第三国之间的出口贸易。在英国的布里津顿工厂生产的彩色电视机的一半以上，是向欧洲市场出口的,。,1980,年，对英国的出口作出了贡献，为此，获得了“英国女王奖励”。同时，圣地亚哥工厂的彩电，一部分向加拿大、中南美洲出口、墨西哥、法国的录音带厂的产品也向临近的市场出口。,盛田昭夫会长说：“日本的生产基地的作用，不仅表现在面向国内市场，而且把需要高度技术的基础零部件出口到海外市场。”根据这一精神，索尼公司以世界的生产基地为基础，实施国际营销战略。,3.,向世界挑战,日本式经营的出口,在国外当地的生产走上轨道的同时，在经营方面，索尼公司的国际化迎来了新的局面。索尼公司海外的当地法人，是任命具有当地国籍的经营者，使得经营责任同当地特色结合起来。但是，对于美国来说，其经营的缺点是经营者重视短期利益的回收。而日本经营的长处在于，从长远观点出发，以提高基层水平的方式进行投资。以日本经营之长弥补当地企业之短，这,种形式就是索尼公司的特色。即把当地的经营技术与日本的“家族主义”经营融为一体。,在圣地亚哥的工厂里，已充分显示出日本式经营的长处。在管理层，由于实行大幅度的有权限的责任，管理者参加经营管理的意识很高。同时，实行了无解雇宣言和内部提拔制度，重视劳资无差别的宣传，在工人阶层中提高了工人为公司劳动的认识，工人固定在车间工作的比率上升。结果提高了生产率，改进了产品质量，价格竞争力也提高了，形成了良性的循环。,在海外，劳动力流动性很强，索尼公司实行终身雇佣制的尝试，是成功还是失败，现在还是未知数。索尼公司不仅出口产品，而且输出日本式经营思想，从这个方面可以说明，它能向新的世界挑战。,案例,5,：日韩企业国际化的启示,日韩企业在国际化方面走在中国企业的前面，它们所积累的经验，同样也值得中国企业借鉴。,一、步伐稳妥，借势发力,日韩企业在国际化进程中，行动非常慎重，且立足于长远规划，其战略规划往往以,50,年为一个周期，从长计议，每一步都走得很扎实。,20,世纪,70,年代正是世界石油出现危机的时候，以美国为主的西方国家出现了能源危机。日本汽车恰在此时以节能型的汽车打开了美国市场，自此敲开了走向世界的大门。而在,20,世纪,80,年代，日本汽车产量突破,1000,万辆大关，此时，恰是日本国内精益生产方式推行的时候，日本车依靠质优价廉创立了自己的品牌，在国际市场上牢牢站住了脚跟。,二、本土化在国际化中的重要性,全球化的经营所面临的一个巨大挑战就是各国消费行为和需求的巨大差异，这种差异要求企业在国际化的过程中，必须重视本土化的问题。所谓本土化，就是根据当地市场,的消费环境，实施有针对性的营销方案。,1955,年，丰田推出设计精巧、排量,1.5,升的皇冠,RS,小轿车，在日本国内市场大受好评，随后决定进军美国市场，且动作非常迅速。适应日本狭窄、多弯马路的皇冠,RS,，在美国宽阔的高速公路上显得力不从心。到,1958,年底，丰田在美国只卖出了,288,辆，两年后，丰田决定暂停向美国出口轿车,丰田第一次进军美国市场以失败告终。本田摩托车进入美国市场时也遇到同样的问题，由于本田摩托车经不起在美国高速公路上的长距离高速行驶，致使排气管经常被烧坏，结果可想而知。,另一个例子是，日本的,FUJITECH,电梯制造公司充满信心地进军美国市场，最初它们没有选择特定的区域集中开发，而是大规模地开发了美国全国区域。,FUJITECH,公司没有注意到美国各区域之间偏爱的差异性，最终造成重大损失。,韩国,DAWOO,公司在国际化过程中，也遭遇了类似的挫折。,DAWOO,公司最初选择东欧及中亚等国作为海外经营的试验国，但最终,DAWOO,还是尝到了失败的滋味。失败主要的原因是，首先，,DAWOO,过多地使用了韩国式的经营方式，例如在韩国国内成功的连锁扩张方式，在欧洲市场是行不通的；其次，,DAWOO,疏忽了核心技术的研发；最后，现金流通不畅。,韩国三星手机显然吸取了这种教训。三星手机在世界各大国际机场推出创意广告，其具体造型被设计为一只放大的手，这只,“,大手,”,正紧握着三星手机。这只,“,大手,”,广告，其绝妙之处在于形象地表达了,“,手机,”,这一创意。为了吸引人们的注意，三星公司改变了一贯的平面喷漆做法，而是采取雕塑的形式隆重推出。,“,第一只手,”,于,2002,年出现在法国巴黎戴高乐机场，此后多年，,“,手机,”,雕塑广告相继出现在阿联酋的迪拜、希腊的雅典、阿根廷的布宜诺斯艾利斯、巴西的圣保罗、北京的首都机场等。这只手被陆续复制到全球,26,各大型国际机场上，更奇妙的是，这只手的颜色、形状、大小都在不同的机场发生变化。为什么会这样设计？因为不同国家有不同种族、不同肤色的人群。,LG,在中国电冰箱市场上，也充分考虑了中国市场的特征，它们通过这批冰箱产品把,“,艺术家电,”,这一新概念引入中国，而体现形式则是,“,波斯纹,”,与,“,盛唐纹,”,。,“,波斯纹,”,的创意源自于丝绸之路的历史故事，因为鉴真东渡的终点为波斯帝国；而,“,盛唐纹,”,的概念，则源自于盛唐时代，当时牡丹花被人们誉为国花。,三、质量比价格更重要,日韩企业在国际化的前期，都是通过低价格参与国际市场竞争的，但价格策略并非永远奏效。,1986,年，韩国现代汽车一辆,Excel,小型轿车打入美国市场，凭借价格优势，第一年销售量就达到,16.9,万辆，第二年更是卖到了,26.4,万辆，然而好景不长，因为产品质量的问题，到了,1998,年，其销量下降到,9,万辆。现代汽车认识到仅靠价格竞争是不能真正赢得长期顾客的，而必须在产品质量和渠道上做足文章。,1999,年，现代推出,“,现代优势,”,，对其所有新车免费提供,10,年,/10,万英里动力系统保修计划,引起全球汽车界强烈的震动。这一计划让顾客在体会到物美价廉之外，也体现了现代对自己产品质量的信心。随后，现代在美国的濒临绝境到东山再起，给我们提供了更多的启示：没有质量，光靠价格是无法长久占领市场的。尤其在欧美等发达国家，质量比价格更重要。,四、塑造核心竞争力,日韩企业在初步进入国际市场时都是靠低价格进行竞争、争夺市场的，这种竞争手段以成本优势为基础。但从历史发展的角度来看，随着一国经济的发展，成本优势将逐渐消失。日本目前的人工成本在全世界范围内都是较高的，韩国的制造成本已没有优势。正如韩国车在中国遭遇的困境。由于中国自主品牌的崛起，在自主品牌与国际汽车巨头的双重夹击下，韩系车的战略出现了问题：与自主品牌比，没有价格优势；和合资品牌比，没有品牌优势。如何塑造新的核心竞争力，是韩系汽车需要考虑的重要战略问题。,