新车型产品项目质量管理范例.ppt

,1,项目质量原则,1.1 新产品开发管理三要素：,l,质量,l,期限,l,成本,1.2 所有开发工作应符合以下目标：,l,在第一次小批量时消除所有“,A”,级缺陷；,l,在最后一次小批量时消除所有“,B”,级缺陷,l,在开发的各个阶段，有尽可能多的整车和零,部件投入试验和评审,1.3,质量目标的制订：,仅考虑竞争对手与市场变化趋势,1.4,质量许可制的实施,l,针对开发的每一阶段（步骤）工作进行许可,l,由项目组对开发工作进行全面总结,l,由质量部提出项目阶段性质量综合意见，提交公司决策层,l,质量意见中，尤其是实物质量状况的判断具有绝,对的否决性,l,质量综合意见将作为判断开发能否进入下一阶段,的依据之一目的是最大限度的避免重新返工,1.5小批量生产的条件,l,产品定义全部冻结,l,所有“,A”,级缺陷均有解决方案，并可在第一次小批量生产时得以实,现；所有“,B”,级缺陷的解决方案可在最后一次小批量生产时得以实现,l,外协工装样件100%送样，关键件全部、非关键件至少90%通过,OTS,认可,l,未通过工装样件认可的零部件，其让步申请已进行评审并得到批准,l,设备已经过除达产验证以外的所有静态和动态调试（含空负荷联动调试）,l,工装、物流器具全部就位，等待批量验证,l,批量生产工艺文件已全部编制完成，并得到质量部门的初步认可,l,人员已就位，至少理论培训已完成,l,至少对第二次小批量所生产的整车，定向销售方案已确定（即使部,分非关键工业化条件尚处于调试阶段、部分非关键零部件尚未通过最,终认可）,l,商品化“批接收”特别程序准备就绪。,1.6,批量生产的条件,l,质量目标已通过最后一次小批量得以实现,l,整车上所有“,B”,级缺陷（除外观外，允许不超过二个）均已解决,l,所有供应商均通过达产条件验证（2,TP,方式）,l,所有零部件均通过最终认可,l,设备、工装已通过最终验收,l,已通过过程审核（尤其是人员资格、工序能力）,l,批量引导阶段仍适用“批接收”方式,1.7,“批接收”商品化,l,适用于小批量、批量引导车的商品化,l,每批“接收”一次，“批”为小批量的全部、批量引导的一天或一个班次的产量,l,由质量部长对按批生产的新产品亲自进行特殊检查,l,只有在质量部长按批签发商品化许可文件后，该批车才允许商品化,l,直到质量部长认为可以转入正常商品化为止,l,“,批接收”的结束意味着批量生产的开始。,2新产品开发质量的构成,2.1,设计质量,l,市场调研,l,FMEA,风险分析和排除,l,造型及冻结,l,图纸、数字化定义及标准等技术规范的制订及冻结,l,样车试制、试验,l,用户质量评价。,2.2,工业化准备质量,l,设计时的工业化限制分析及在产品定义中的体现,l,PFMEA、,设备功能确定,l,生产和检验设备订购或制造,l,设备预验收、终验收,l,工艺文件制订,l,生产性人员培训,l,达产调试和工序鉴定。,2.3,外协采购件质量,l,供应商的选择（包括预评估）,l,技术交底、质量控制方案确认,l,工业化限制的信息返馈及在产品定义中的体现,l,过程审核（含质量控制手段认可、达产验证）,l,四认可,：工装样件认可、过程认可、包装认可、试装认可,2.4,试生产质量,l,过程审核、确认,l,小批量车的生产、试验,l,批量引导车的生产、试验,3质量目标、标准、质量确认规划,3.1,汽车新产品开发周期长，风险尤其是质量风险巨大。为了明确开发的基本路径和内容，确保质量、期限、成本三原则在整个开发过程中得到始终贯彻，质量部应制订项目质量目标、标准和质量确认规 划。,3.2,由质量部门和产品部门制订新的质量评价标准，尤其是配合、间隙类标准。,3.3 质量确认规划，应根据产品开发总体计划、市场定位、产品设计任务书、工业化限制分析、供应商风险分析来编制。,3.4,规划在征求相关部门意见后，将作为产品开发启动的最重要的文件之一提供给管理者。,3.5,管理者代表应对规划进行审核。一旦批准，该规划就成为各部门开展,实质性工作、进行工作成果总结与确认的纲领性文件，各部门的工作,路径，进度和工作质量都必须满足规划的要求。,3.6,根据产品开发风险和难度，结合质量确认原则的需要，规划将整个开,发过程划分为数量不等的阶段。,3.7,对每一个阶段实施质量许可,l,按规划要求召开阶段总结会议,l,会议由项目组召集,l,各相关部门汇报与项目有关的工作进展、风险分析、预计的改进措施,l,质量部对该阶段工作进行全面的质量审查，提出质量许可意见,l,公司决策层决定开发能否进入下一阶段。,4质量信息的产生和处理,4.1,DFMEA：,设计失效模式和风险分析：,由所有相关部门对某个待开发的,零件可能会出现的失效模式进行分析，并确定风险等级。,l,法规、社会环境要求的满足度,l,新技术应用,l,尺寸、材料、结构、功能的经验设计：耐久性,l,工业化总体能力和供应商能力,l,功能和尺寸适配,l,主要针对功能性零部件（含新零件或零件的新功能）,l,在技术任务书已规定其应具备的功能的前提下，以零部件的初始化,构想（如草图）为基础，对潜在的和可能的缺陷进行分析并收集,l,结果纳入风险分析表进行管理,l,风险分析表每个月进行一次审核，跟踪和控制风险变动情况，判断,风险是否已得到消除。,4.2,工业化限制分析：,生产准备部门和零部件开发商针对初始化产品,定义，对其完成工业化所存在的限制条件进行分析,l,设备可能的能力,l,工艺对一致性的保证,l,人员的可操控性,l,零件可制造和装配性,l,及生产成本控制的限制。,l,结果纳入风险分析表进行管理,4.3,设计、试制和试验,l,在设计过程中发现的在当时不可逾越或不能解释的技术障碍,l,零部件和整车试制过程中的问题,l,开发性试验所发现的问题,l,结果纳入质量综合清单进行管理,4.4,整车无限深究质量评价,l,针对小批量生产以前及第一次小批量各阶段的整车,l,质量部至少二名专职的质量评价人员进行的主观质量评价,l,不限定时间、不限定内容、不限定人员,l,采用的标准是通用质量标准和初步的产品定义，扣分员的经验判,断也是极其重要的依据,l,对所有的缺陷和疑点均进行记录和评价,l,对小批量生产车，至少第一次需要进行无限深究质量评价,l,结果纳入质量综合清单进行管理,4.5,用户质量评价,l,针对试制样车,l,由设计部门召集,l,专家代表和模拟的用户代表参加,l,使用评价表进行主观评价,l,涉及造型、风格、功能、技术先进性、人机交互（舒适性、适宜,性、操控方便性）、可能的工业化限制的全面质量评价,l,结果纳入质量综合清单进行管理,4.6,小批量和批量引导车生产质量,l,对整车的正常评价（,AUDIT）,l,生产过程中反映的质量问题,l,试验过程中发现的缺陷及故障,l,结果纳入投产质量唯一性清单进行管理,5质量管理的阶段划分、相关部门的职责,l,质量综合：试制样车,l,投产质量全景会：小批量车、批量引导车、批量投产+六个月,l,质量全景会：批量生产,5.1,质量综合,l,管理样车试制阶段,l,产品、工艺和工装设计逐步得到验证和确认,l,质量管理形式是质量综合会议，手段为质量综合清单,l,综合会由产品部门主持，质量部门参予，会议每周一次或根据需,要调整,l,质量问题的严重性由产品和质量负责人共同进行分级、立项，并,纳入质量综合清单跟踪整改过程的跟踪由产品部门负责,l,各种试验规范由产品部门制订并实施,l,所有新开发外协件，由供应商提出自检报告，产品部门决定零部件能否采用,l,样车、总成能否投入使用（如进行试验等），由产品部门决定,l,质量部门应帮助或应产品部门的要求进行相关测量，提供测量告,l,质量综合阶段结束时，产品负责人将全部质量信息转交给质量部门,5.2,投产质量全景会,l,管理从小批量到批量投产+六月的质量阶段,l,质量管理形式是投产质量全景会，手段为投产质量唯一性清单,l,是实际生产组织的建立和人员培训、工艺和工装调试、投产质量目标和量产目标实现的过程,l,全景会由质量部门主持，会议每周一次或根据需要调整,l,质量问题的严重性由质量部门负责人进行分级、立项，并纳入投产质量唯一性清单管理,l,符合性、一致性及可靠性检查和试验规范由质量部门制订并实施,l,所有新开发零件的质量状态由质量部门确定，并决定零件能否投入装配及整车能否投入使用（进行试验等）,l,投产质量全景会阶段结束时，质量负责人应将遗留质量问题及相关质量信息转移给质量全景会。,