第3章 企业组织设计与工作分析.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源管理实用教程,*,第,3,章 企业组织设计与工作分析,人员配备与目标管理,情节还原一：乔致庸一躬到地：,“,茂才兄专程而来，必有好主意能救乔家渡过这一劫！,”,孙茂才道：,“,留我陪你也行，不过是要付银子的！可怜茂才，今年乡试又名落孙山，想来想去，只好改弦易辙，来商家帮闲，挣几两银子活命。,”,乔致庸问他要多少银子，茂才一年要,3000,两。乔致庸大笑，读书人做了县令，一年俸禄加上皇上奖赏的养廉银，也不过区区几百两，你怎么要这么多银子？茂才站起：,“,既如此，在下告辞！,”,乔致庸早觉得孙茂才是个奇才，拦住他：,“,只要乔家能渡过眼前这一劫，到了年底，我给你,3000,两银子！,”,管理学概念提示：人员配备与目标管理,2,人力资源管理实用教程,危机公关与风险管控,情节还原二：乔家复字号名下通顺店卖的胡麻油掺假，乔致庸怒极，当即命令通顺店掌柜伙计去柜上算账辞号。为挽回商誉，复又命顾天顺和通顺店李掌柜连夜写出告示，贴遍包头城，说明通顺号掺假事宜，并将掺假的胡麻油以每斤一文的价钱卖作灯油！同时，凡是近期到通顺店买过胡麻油的顾客，都可以去店里全额退银子，并可以低价购买不掺假的胡麻油，以示赔罪之意。,管理学概念提示：危机公关与风险管控,3,人力资源管理实用教程,股权计划与组织变革,情节还原三：复字号最能干的伙计马荀来向乔致庸要求辞号。马荀解释说这是惯例，徒弟满师后都要离开，因为别家给的薪金更高。乔致庸纳闷掌柜的为什么没人辞号，得到回答是掌柜的在生意里顶着一份身股，不但平日里拿薪金，到了四年账期还可以领一份红利。乔致庸问马荀，若他是复字号大掌柜，这生意该怎样做？马荀以为他在开玩笑，便告诉他自己若是复字号的大掌柜，定要把生意做出包头，做到蒙古大草原上去，用草原上的牛马和内地的布匹、铁器、日用品做交易。乔致庸遂大刀阔斧地重修店规，破天荒决定给所有伙计也顶一份身股。,管理学概念提示：股权计划与组织变革,4,人力资源管理实用教程,社会责任和企业公民,情节还原四：同治七年，一场百年未遇的旱灾席卷北方，晋、陕两省饿殍遍地。乔家让人在村口埋下大锅，广开粥场，一时间闻讯赶来的灾民竟有十万之众。同治十三年，为平息新疆之乱，陕甘总督左季高决计发兵征讨，却筹措不到粮草。他和胡叔纯想到了乔致庸，到乔家堡来见。众人都担心朝廷用了乔家的银子会赖账。乔致庸流泪道：,“,我越来越老了，活着的时候能为天下做的大事可就是这一件了！,”,他接下了为朝廷三路大军筹措粮草的重任，一半用乔家的银子，一半借贷，然后亲带辎重队随左大帅出征。,管理学概念提示：社会责任与企业公民,5,人力资源管理实用教程,第,3,章 企业组织设计与工作分析,3.1,企业组织结构的设置与调整,3.2,工作分析概述,3.3,工作分析的内容和程序,3.4,工作分析的方法,3.5,工作说明书的编写,3.6,工作分析实践的问题与对策,6,人力资源管理实用教程,3.1,企业组织结构的设置与调整,企业组织结构的设置,企业组织机构的诊断、变革与整合,7,人力资源管理实用教程,一,.,企业组织结构的设置,1.,组织结构的类型,直线制,职能制,直线职能制,事业部制,矩阵制,子公司和分公司,2.,影响和制约组织结构的因素,3.,组织结构设置的原则,8,人力资源管理实用教程,直线制,厂长,车间,车间,车间,班组,班组,班组,班组,9,人力资源管理实用教程,职能制,厂长,设计,财务,销售,质检,车间,车间,车间,班组,班组,班组,班组,班组,10,人力资源管理实用教程,直线职能制,厂长,设计,财务,销售,质检,车间,车间,车间,班组,班组,班组,班组,班组,11,人力资源管理实用教程,事业部制,车间,总经理,研究,计划,人事,财务,电池事业部,录音机事业部,电视机事业部,职能部门,职能部门,车间,车间,12,人力资源管理实用教程,矩阵制,设计,财务,销售,质检,项目,C,项目,B,项目,A,组员,组员,组员,组员,组员,组员,组员,组员,组员,组员,组员,组员,13,人力资源管理实用教程,2.,影响和制约组织结构的因素,信息沟通,技术特点,经营战略,管理体制,企业规模,环境变化,14,人力资源管理实用教程,3.,组织结构设置的原则,1),遵循环境要求原则,2),顾客满意度原则,3),专业分工和协作原则,4),有效管理幅度原则,5),资源约束原则,6),集权与分权相结合原则,15,人力资源管理实用教程,二,.,企业组织机构的诊断、变革与整合,1.,组织结构诊断,2.,组织结构变革,3.,企业组织结构整合,16,人力资源管理实用教程,1.,组织结构诊断,含义,组织结构诊断是针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。,主要内容,1),组织结构调查,2),组织结构分析,3),组织决策分析,4),组织关系分析,17,人力资源管理实用教程,2.,组织结构变革,1),组织结构变革的程序,组织诊断,确定问题,组织诊断,组织变革,提出改革方案,确定实施计划,组织评价,评价效果,信息反馈,组织变革模型,18,人力资源管理实用教程,2.,组织结构变革,2),组织结构变革的方式,(1),改良式变革,(2),爆破式变革,(3),计划式变革,19,人力资源管理实用教程,2.,组织结构变革,3),排除组织结构变革的阻力,(1),反对变革的原因,改革冲击已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，降低工作安全感；,因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。,(2),为保证变革顺利进行，应事先研究并采取相应措施：,让员工参加组织改革的调查、诊断和计划，使他们充分认识改革的必要性和改革的责任感；,大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应改革后的工作岗位；,最后，大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少阻力。,20,人力资源管理实用教程,企业结构整合,新建企业的结构整合,现有企业的整合,3.,企业组织结构整合,21,人力资源管理实用教程,3.2,工作分析概述,工作分析的含义,工作分析中相关术语,工作分析的作用和意义,22,人力资源管理实用教程,一,.,工作分析的含义,1.,含义,工作分析,（,job analysis,），,是一种活动或过程，它是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息、为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。,23,人力资源管理实用教程,一,.,工作分析的含义,2.,内容,(1)what,具体的工作内容是什么？,(2)who,谁来完成这些工作？,(3)when,工作的时间安排是什么？工作将在什么时候完成？,(4)where,这些工作在哪里进行？,(5)why,从事这些工作的目的是什么？,(6)for who,这些工作的服务对象是谁？,(7)how,如何来进行这些工作？或员工如何完成此项工作？,24,人力资源管理实用教程,二,.,工作分析中相关术语,术语,定义,要素,不能再继续分解的最小单位。,任务,工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述。,职责,由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合,职位,由某一时间内一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合，又称岗位。,职务,主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。,工作,指一个或一组职责类似的职位所形成的组合。,工作族,企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又被称为职位族、工作群。,职业,由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。,职业生涯,一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。,25,人力资源管理实用教程,三,.,工作分析的作用和意义,26,人力资源管理实用教程,三,.,工作分析的作用和意义,工作分析是人力资源规划的基础。,工作分析有助于人员的选拔和任用。,工作分析是实现人力资源调控的基本保障。,工作分析为企业培训方案奠定了基础。,工作分析可以为绩效考核提供标准和依据。,工作分析为薪酬决策提供了依据。,27,人力资源管理实用教程,任务,责任,职责,技能,工作规范,工作说明,工作分析,能力,知识,人力资源计划,招 聘,选 择,人力资源开发,绩 效 评 估,报 酬 和 福 利,安 全 与 健 康,劳 动 关 系,人力资源研究,均 等 就 业,工作分析：人力资源管理的最基本工具,28,人力资源管理实用教程,3.3,工作分析的内容和程序,1.,工作分析的内容,工作基本资料,工作内容,工作关系,工作环境,任职条件,29,人力资源管理实用教程,准备阶段,调查阶段,分析阶段,总结评价阶段,3.3,工作分析的内容和程序,2.,工作分析的程序,30,人力资源管理实用教程,3.4,工作分析的方法,一,.,定性的方法,观察法,工作日志法,访谈法,问卷调查法,资料分析法,工作实践法,31,人力资源管理实用教程,3.4,工作分析的方法,二,.,定量的方法,职位分析问卷法,功能性工作分析法,关键事件法,32,人力资源管理实用教程,职位分析问卷法（,PAQ,）,1972,年由普渡大学,E.J.McCormick,提出,是一种适用性很强的工作分析方法,包括,194,个项目，其中,187,个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外,7,个涉及薪酬问题,6,个部分：信息来源；心理过程；识别,“,产出,”,；与其他人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。,6,分制主观评分,33,人力资源管理实用教程,资料投入,1.,资料投入：,1.1,工作资料来源：（请于下列诸项工作资料来源，依其应用频度，评其等次）,1.1.1,肉眼可及的工作资料来源,:,1.,书面资料,(,书、报告、笔记、短文、工作指令等,),。,2.,数量性资料（所有涉及数量或金额的资料，包括图、科目、规格、数字表等）。,3.,图片资料（例如草图、蓝图、地图、照片及,X,光胶片，电视图片等）。,4.,铸模及有关的工具（模板、型板、铸具等。大凡必得依样使用者皆可为资料来源；但不包括上面第三项所得的资料）。,5.,指示器（拨号盘、度规、信号灯、雷达、计速器等）。,6.,测度计（尺、弯脚规等，用来收集实体之测度资料，但并不含第,5,项所示的器具）。,7.,机具（工具、设备、机械及其他在作业时用及的机械性器具）。,8.,在制原料（零件、原料等，凡是可经修饰、加工处理者皆可充为资料之来源，例如面团、经车床加工的元件、裁切过的线、待加鞋底的鞋。）,9.,非在制原料（未加入转化或增饰的过程之原料、零件。凡正受检验、处理、包装、配售、选品的原料，亦可充作资料之源路之一。包括在存储中的原料项或置于配售管道的货品等）。,10.,自然的特征（风景、原野、地质、植物、气候等可以观察到的自然征象皆可充为资料来源）。,11.,人为的环境特征（房屋建筑、水坝、公路、桥梁、船坞、铁道及其他人工或刻意改造的户内外措施，但并不包含第七项所述之设备、机器等单独用于制造上者）。,例：,PAQ,的一页,34,人力资源管理实用教程,功能性工作分析方法（,FJA,）,功能性工作分析法,(FJA,法,),是由美国培训与职业服务中心,(U.S.Training and Employment Service),研究出的一种以工作为中心的分析方法。,通过总结员工在工作时对信息、人、事的处理方式进行工作职能的分析，并在此基础上归纳出任职说明、绩效标准、培训需求等,35,人力资源管理实用教程,关键事件法,由,J.C.,Flannagan,在,1954,年发展起来的，其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。,它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。,36,人力资源管理实用教程,3.5,工作说明书的编写,工作说明书的内容,编写职位说明书注意事项,工作说明书的范例,37,人力资源管理实用教程,一,.,工作说明书的内容,1.,工作描述,职位基本情况,工作条件,职位关系,工作职责,38,人力资源管理实用教程,2,、工作规范,一般要求,工作经验,智力水平,技巧和准确性,生理要求,心理要求,一,.,工作说明书的内容,39,人力资源管理实用教程,职位说明书的内容样板,-1,基本资料,（,1,）职务名称；（,2,）直接上级职位；（,3,）所属部门；,（,4,）工资等级；（,5,）工资水平；（,6,）所辖人员；,（,7,）定员人数；（,8,）工作性质。,工作描述,工作概要,工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等,工作职责,工作结果,工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。,工作人员运用设备和信息说明,40,人力资源管理实用教程,任职资格说明,最低学历；,所需培训的时间和科目；,从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。,一般能力,兴趣爱好,个性特征,性别、年龄特征。,体能要求：,工作姿势,对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求,精神紧张程度,体力消耗大小。,工作环境,工作场所,工作环境的危险性,职业病,工作时间特征,工作的均衡性,工作环境的舒服程度,职位说明书的内容样板,-2,41,人力资源管理实用教程,二,.,编写职位说明书注意事项,清晰,具体,精确,42,人力资源管理实用教程,职位说明书示例,-1,43,人力资源管理实用教程,职位说明书示例,-2,44,人力资源管理实用教程,选择一个同伴。,确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作。,就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题,：,请描述您的一个典型的工作日。,您管理哪些人？,您归谁管？,您的主要责任是什么？,您在每周中都有哪些活动？,您在每项活动中都投入多少比例的时间？,您的工作对脑力和体力都有哪些要求？,胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？,您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？,您的工作做到怎样就可以说做得不错了？,交换角色。,利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。,编写职位说明书练习,45,人力资源管理实用教程,3.6,工作分析实践的问题与对策,员工心理恐惧,动态环境,岗位员工较少,46,人力资源管理实用教程,一,.,员工心理恐惧,1.,员工心理恐惧的表现形式,首先，员工对工作分析实施者态度冷淡，存在抵触情绪。,其次，员工所提供的信息资料的准确性较差。,47,人力资源管理实用教程,一,.,员工心理恐惧,2.,员工心理恐惧的原因,员工将工作分析简单地等同于企业减员降职的前奏。,员工认为工作负荷和强度将要加大。,通过工作分析，依据衡量标准对员工的工作职责进行考评，这是员工产生心理恐惧的根本。,48,人力资源管理实用教程,一,.,员工心理恐惧,3.,员工心理恐惧的解决对策,1),阐明工作分析目的，员工参与工作分析活动,2),适当承诺，消除员工顾虑,3),反馈信息，员工明确工作职责与权限,49,人力资源管理实用教程,二,.,动态环境,1.,动态环境的表现形式,动态环境是指由于经济和社会因素的发展变化，引起企业内外部环境的变化，从而引发企业组织结构、工作构成、人员结构等不断变动。具体表现在：,1),外部环境的变化,2),企业生命周期的变化,3),员工能力和需求层次的提高,4),工作设计、管理人员的发展,50,人力资源管理实用教程,二,.,动态环境,2.,解决对策,1),年度工作分析,实施的具体步骤是：,(1),在一个工作分析间隔期内，各部门主管准确、详细记录本部门内的工作变化情况。,(2),在工作分析实施月,(,周,),，各部门主管对一年内工作变动情况进行汇总，并征询本部门员工的意见。,(3),工作分析实施之前，人力资源管理部门发文给各部门主管，要求其在一定时间期限内，递交本部门工作变化情况汇总表，并在等待期内制定工作分析的初步计划。,(4),人力资源管理部门对各部门的工作变化情况表进行整理汇总，并据此制定工作分析的详细计划，包括具体实施步骤、工作分析小组成员的配置等等。,(5),工作分析的具体实施。,(6),编写工作分析结果,工作说明书。,(7),工作分析结果的反馈。,51,人力资源管理实用教程,二,.,动态环境,2.,解决对策,2),适时工作分析,即让部门主管随时上交本部门工作中的变化情况，并随时进行工作分析。其具体步骤是。,(1),部门主管发现本部门工作有所变化或有必要进行改变时，立即以书面形式报告人力资源管理部门。,(2),人力资源管理部门常设组织,工作分析小组根据该部门主管要求，实施工作分析。,(3),编写工作说明书说明。,(4),工作分析结果的反馈。,52,人力资源管理实用教程,三,.,岗位员工较少,1.,对工作分析过程的影响,如果某工作岗位只有一名或者两名员工，这从前提上就影响了工作分析的合理性、准确性。,2.,对工作分析结果的影响,在工作岗位人员过少的情况下，工作分析的结果也就成为此工作岗位员工的工作行为或者说是工作绩效的描述，而非对此工作本身的分析和描述。,3.,解决对策,加强对工作分析小组成员的培训。,53,人力资源管理实用教程,Questions and Answers,