根本原因分析(RCA).ppt

Cliquez pour modifier le style du titre,Cliquez pour modifier les styles du texte du masque,Deuxime niveau,Troisime niveau,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,*,根本原因分析,(RCA),ATC,2010,安全提示,自我介绍,你的姓名,你来自的,BU,和工厂,你对,RCA,方法了解多少,(110,分,),?,你对本次培训的期望是什么,?,RCA,案例分享,请各位学员一起来看以下来自于工厂,RCA,案例，然后回答如下问题,这个,RCA,是否主题明确,?,RCA,使用者是否找到了根本原因,?,是否找到了解决问题的方法,是否制定了行动计划,?,制定的行动计划是否利于实施并有效解决问题,?,培训目标,在这个培训过程中，你将学习到根本原因分析方法（,RCA,）的相关知识和使用技巧,完成这个培训后，你将能够,:,了解标准的,RCA,分析方法,能够快速的应用,RCA,分析方法来帮助解决你的问题,.,安全,质量,工厂的可靠性,生产,工艺,环境,等等,.,什么是,RCA?,每一个问题的发生都是有原因的,任何问题都是一连串原因产生的结果（负面影响），例如：,根本原因分析（,RCA,）就是一个方法帮助我们分析和找到那些造成超出我们期望结果或事件的原因。,通过采取措施处理这个,/,这些原因能够避免事件再度发生或大大降低该事件发生的几率。,人员受伤,摔倒,地面湿,阀门漏水,密封失效,没有维修,RCA,介绍,请注意，它们不是,RCA,鱼骨图,5M,法,解决一个问题意味着消除或解决造成这个问题的原因，以避免问题再次出现。,为了达到这个目的，我们需要找出造成这个问题的根本原因,但现今解决问题的方法中有以下常见的情况，使组织及个人无法找出有效的解决方案,认为问题显而易见,忽略目标,为事故排序,武断的思维方式,存偏见的思考方式,偏好答案的思考方式,正确的使用,RCA,进行分析可以尽量避免上述情况。因此，对于工厂内经常出现的问题，使用,RCA,进行分析应该是非常有效的。,为什么要做,RCA?,RCA,介绍,如何有效地解决问题,-RCA,欣赏并理解他人的见解,别人的想法也同样有价值的,不要认为有唯一正确答案从同一个窗子可以看到不同的风景,接受自己的无知不要过于相信常识,明确我们的目的,/,在解决什么问题,对“问题”的界定达到共识,意识到问题的价值,达成共识,避免武断的思维方式和权威性,寻找证据,分析因果关系创建因果关系图,根据因果关系制定解决问题的行动计划,要解决造成问题的原因，采用行之有效的方法,RCA,介绍,什么时候使用,RCA?,根据工厂的要求自行确定,推荐：,安全问题,烧成系统停机,磨系统停机超过,xxxx,小时,生产或维修损失超过,xxxx RMB,发生频次较高的事故,RCA,介绍,Safety,Environmental,Revenue(Production),Out of Pocket Cost(Maint.),Frequency,Customer,Service,Reliability,RCA,的主要步骤,根据你的经验,执行,RCA,的主要步骤是什么？,前提条件,指定一名负责人,确定团队成员,必要的步骤,(5S),步骤,1:,定义问题,(5W),步骤,2:,分析并创建因果关系图,步骤,3:,找出解决方案,步骤,4:,确定行动计划,步骤,5:,跟进实施效果,前提条件,:1,指定负责人（召集人）,为什么,?,他是谁？,他的角色是什么？,为什么,:,带领团队正确的执行,RCA,谁,:,熟悉,RCA,方法,没有必要是部门经理或某方面的专家,做什么,:,带领团队使用正确的分析方法,确保团队能够做出一致的行动方案,前提条件,前提条件,:2,确定团队成员,他们是谁,?,他们的角色是什么？,谁,:,与事件相关的人员,如果管理人员不是必须的，尽量避免过多的管理层参加,每次,510,个人,取决于问题的严重性,做什么,:,现场调查,执行,RCA,分析,前提条件,与我们,期望或目标,之间的,偏差,。,它们能够引起我们的,注意,/,关心,必要的步骤,(5S),步骤,1:,定义问题,问题是什么？,步骤,1,为什么要定义问题,?,正确的定义问题是解决问题的一半,!,步骤,1,正确的定义问题非常重要,当美国国家宇航局开始启动送宇航员进入太空时，他们发现钢笔在失重状态下不能使用，因为墨水不能流出。,为了解决这个问题，他们花费了十年的时间和,1200,万美元。,他们改进了钢笔，使之可以在零重力状态、颠倒状态和水下使用，它几乎可以书写在包括水晶在内的所有表面，使用温度范围也从零点至,300,摄氏度以上。,但是,俄罗斯人怎么做的呢,?,他们使用铅笔。,问题的定义是选择解决方法的重要导向,定义问题使用的方法（,5W,）,:,事件 （,What,）,:,发生了什么,?,时间 （,When,）,什么时候发生的,?,地点 （,Where,）,在哪里发生的,?,人员,(Who),谁已经被这个事件影响了？目的不是为了谴责！,为什么,(Why),为什么要进行,RCA,分析,?,列出它们的影响：,安全,成本,生产,环境,等等,如何定义问题,?,步骤,1,以清晰、准确为原则,：,使用,3,5,个字描述问题,采用,动词名词,的表述方式,阐明一个“可观察到”的客观事实,该阐述应得到所有成员的一致同意,团队的负责人要确认是否达到了一致认可,定义问题发生了什么（,What,）,步骤,1,定义问题为什么要对该问题进行,RCA,分析（,Why,）,关注问题产生的影响,：,安全重大事故、人员伤亡,成本、经济损失,生产工艺控制、产量,环境,问题发生的频次经常发生的小事也会产生重大影响,等等,当清楚了解该问题产生的影响（重大程度）后，可以更清楚准确地反映问题与业务、组织或团体目标的分歧,步骤,1,定义问题练习,-15,分钟：,2009,年,12,月,25,日大约早上,8,：,30,，,X,公司的送货员小李在培新区北大街上开车送货，当他在一边开车一边确认街号时，一辆小轿车突然冲到他的车前。为了避免碰撞，小李立即将车打向了右侧，由于用力过猛，车失去控制，撞向路边的水泥墩。因为他系了安全带，没造成生命危险，但颈椎受到了一定的伤害，至少要休息一周。该送货车需,6,000RMB,的修理费用。,小李本来负责朝阳区的送货任务。由于培新区的送货员小王在此之前的半年内收到了,6,起因交货迟到的客户投诉。这对公司来讲是不能接受的，所以公司决定派他们公司最准时送货的驾驶员,-,小李来负责这个区域。最近两周交货迟到的事情时有发生，这个区域上的,7,个客户中有,3,个来电询问。其中一位张先生甚至威胁要取消订单，这位客户占我们总营业额的,10%(50,000RMB),。,我相信事故是因为小李在寻找不熟悉路线的地址，而且当时下着小雨，车又多造成。我已向所有的驾驶员强调了在那种环境下要更加谨慎地驾驶。,步骤,1,步骤,2:,分析和找出根本原因,逻辑方法：,建立因果关系图，找到根本原因,这个步骤包括部分,(3C):,假设,(Create,hypotheses,),收集资料,(Collect data),建立因果关系图,(,Create R,oot,C,ause,D,iagram,),步骤,2,2.1:,假设,为什么,?,假设能够帮助我们发现问题可能的原因,如何做,?,询问为什么会出现这个问题,?,你可以使用“头脑风暴”或者使用,”5M”,的方法,记录下所有可能的假设,步骤,2.1,5M,的方法,:,人,相关的人员,机有相关的设备,料使用的物料,法,方法，程序,环 环境，媒介,步骤,2.1,练习,-,“假设”,“,车掉到沟里”,1,0,分钟,步骤,2.1,练习,-,“假设”,“,车掉到沟里”,5M:,人,司机,:,经验,?,自身状况,:,酒后,视力有问题,疲劳？,物料,N/A,机械,汽车,:,刹车,加速器,轮胎,等,方法,超速,超车,?,环境,道路：冰,油,石子,玻璃，等,天气条件,:,雨,雪，风,雾,等,步骤,2.1,尽可能的收集与此事相关的事实：,证明或否定你的假设,是否有新的发现,这些信息将能够帮助你回答“为什么,/,如何能,.?”,记录下正确的和客观的事实（看到，听到，读到,）,使用下面原则：,不要主观臆断，凭空猜测,避免判断价值和影响,每次只阐明一个事实,步骤,2.2:,收集资料,步骤,2.2,收集资料,资料从哪里来,?,现场调查,技术文件，手册，设备记录，等等,专家的建议：帮助我们进行分析,步骤,2.2,收集资料,如何的做现场调查,?,收集所有与分析相关的事实,从目击者和当事人了解,从现场状况,主要涉及：,事件的具体过程：发生的和处理的，尤其是各种现象和,行动的先后次序,时间，地点，设备，人员，等等,端正的态度，客观公正，不忽略细节,步骤,2.2,丢了一个钉子 坏了一片蹄铁；,坏了一片蹄铁 伤了一匹战马；,伤了一匹战马 折了一名将军；,折了一名将军 输了一场战争；,输了一场战争 丢了一座城池；,丢了一座城池 亡了一个帝国。,以下面的一则西方民谣为开始,因果关系,步骤,2.3:,创建因果关系图,亡了一个帝国,丢了一座城池,输了一场战争,折了一名将军,伤了一匹战马,坏了一片蹄铁,丢了一个钉子,因果关系,步骤,2.3:,创建因果关系图,步骤,2.3,因果关系的常见形式,一对一,一对多,多对一,E,1,C,E,C,E,C,1,C,2,E,2,结果 原因,司机,停,下车,石子飞溅到,散热器上,散热器内没有水,长距离的行驶,路上有,石子,发动机,冒烟,散热器漏了,发动机过热,构建逻辑联系图,:,10,分钟,因果关系,散热器内没有水,long distance covered,the engine overheats,发动机冒烟,司机停下车,Radiator pierced,路上有石子,长距离的行驶,发动机过热,石子飞溅到散热器上,散热器漏了,结果,:,因果关系,因果关系的特性,因果的连续性,因果关系可以一直找下去,我们分析的只是无限因果关系中的一部分,问题的起点取决于个人的观点和角度,因果的同一性,每个结果都有造成它的原因,当问为何有因时,原因变成结果,每个结果的形成至少有一个,条件,的原因和一个,行为,的原因,当引起结果的所有原因同时空存在时,结果才能够产生,可以以此来检查因果关系的有效性,因果关系,每一个结果都至少可以找到,2,个原因：一个行为原因、一个条件原因,结果,原因为,原因,行为,原因,条件,因果关系,行为的原因,是瞬间存在的原因,它使所有的条件相互作用产生结果,条件的原因,先于行为原因之前就已经存在,练习,手指割破,行为,条件,条件,原因为,车胎漏气,行为,条件,条件,原因为,因果关系,创建因果关系图,从定义的问题,/,故障着手,(,事故,停机等等,),每次都问你们自己下面问题：,为什么会出现这个问题,?(,哪些行为原因和条件原因会造成这样的问题,?),发现的这些行为和条件原因是否是必要的？,发现的这些行为和条件原因是不是足够的？,步骤,2.3,创建因果关系图,条件的因和行为的因,条件结合行为才能创造结果以此来检验因果关系,不要忽略条件的因往往倾向于只看到动作,记录所有提出的原因，所有原因都是关联的，不能与其他原因关联的也许不是原因在最终作图时删除不能互相关联的因,分析因果关系时要“小步前进”因果之间还有因果,步骤,2.3,创建因果关系图,因果关系用词,原因应该以名词动词叙述,每个原因格内避免过多词组，否则可能将多个原因写入同一个格内,;,并且避免使用连词,形容词往往反映了武断分类的思维不易理解,如操作员水平,差,，可以改为操作员不能正确使用,SOP,应该用更具体的描述,步骤,2.3,因果关系用词练习,检查下面因果图方格中的用词，找出存在的问题并修改用词,练习,房屋因地震倒塌,最近地震多发而且房屋被旁边倒塌的房屋砸到,房屋质量差,当初设计房屋时房屋的抗震性差,原因为,多个原因累加,不应该出现因果关系,表述不清晰,因果关系用词练习,改为,房屋倒塌,近期地震多发,房屋被砸,房屋存在质量问题,原因为,练习,房屋的抗震等级没有达到防震要求,创建因果关系图,为每个原因提供证据支持,在因果关系图上，将证据写在每个原因的下面,证据的要求,:,感官,:,是最高级别的证据（看到，听到等）,推断,:,是次一级别的证据,直觉：不应该做为证据,情感：可以使用它来发现更多证据,结果,原因为,原因,行为,证据,原因,条件,证据,步骤,2.3,创建因果关系图,寻找原因是一个无止境的过程，我们必须停在什么地方,在哪里停止,?,我们应该研究到什么程度？,我们应该停止在超出我们能够控制或者影响的地方。在这里，向下分析已经对于我们没有什么价值了。,当我们发现缺乏知识或者对事件不是很清楚向下进行分析的时候，我们应该使用,“,?”,进行标记，以便做进一步的调查。,步骤,2.3,RCA,因果关系图模板,CAUSE/EFFECT,CAUSE/EFFECT,CAUSE/EFFECT,CAUSE/EFFECT,CAUSE/EFFECT,CAUSE/EFFECT,CAUSE/EFFECT,CAUSE/,EFFECT,CAUSE/,EFFECT,CAUSE/,EFFECT,Caused,By,CAUSE/EFFECT,CAUSE/EFFECT,Caused,By,CAUSE/EFFECT,CAUSE/EFFECT,Caused,By,CAUSE/EFFECT,CAUSE/EFFECT,Caused,By,Caused,By,Caused,By,Caused,By,Stop,Stop,CAUSE/EFFECT,CAUSE/EFFECT,PRIMARY,EFFECT,Evidence,Evidence,Evidence,Evidence,Evidence,Evidence,Evidence,Evidence,Evidence,Evidence,Evidence,Evidence,Evidence,Evidence,Evidence,Evidence,Evidence,Evidence,步骤,2.3,创建因果关系图,注意,使用记事贴纸,可以协助各位了解并参与因果图的制作,将贴纸贴在大板或大纸上,可以用不同颜色的贴纸分别表示行为原因和条件原因,不存在唯一正确的因果图,在寻找原因时，每个人对事件的观点可能都不一样，角色也不一样。,尊重他人的观点,在进行图表制作时，要对别人的付出表示赞赏，不要妄加评判,不要过于拘泥形式,从条件和行为两方面寻找原因，但要避免陷入僵局。,步骤,2.3,创建因果关系图,注意,所有原因都需要证据支持,使用感官和推断得到的证据，避免使用直觉和情感的证据,证据可以随时添加，不要因为要找证据而打乱讨论过程,因果图中的,停止,或“？”,当所有参与分析的人员都觉得因果图中的,停止,或“？”已经不值得分析下去时，才可以结束,利用定义问题时“为什么要对该问题进行,RCA,分析”，分析该问题影响的重大程度，以此来决定该在什么阶段停止分析,步骤,2.3,因果关系图,步骤,2.3,事件描述,老李使用石膏修补房子。完成后，为了防止石膏凝结在容器内，他在洗手间的水池内对其进行了清洗。随后，他关闭水笼头离开。但是，水没有停（在此之前，水笼头的密封不是很好，但是没有人维修和更换）。后来有些人发现房间内被淹了。,每个小组,15,分钟,内,用记事贴创建一个因果关系图,练习,:,步骤,2.3,房间发水,石膏凝结,水池水溢出,老李洗石膏容器,使用时间超过年限,(?),U,型管堵塞,水龙头流水,老李装修使用石膏,水龙头密封不严,(?),步骤,2.3,有效方案标准,：,防止再次出现，减轻问题的影响,在我们的控制之内,满足我们的目标,简单，有效性长，满足规章制度，经济性等,步骤,3:,发现和选择方案,步骤,3,从因果关系图的右边向左回顾所有原因，,并询问：,我们做什么能够避免、克服或者限制这些原因再出现,?,步骤,3:,发现和选择方案,步骤,3,为每个原因提供可能的解决方案,记录所有的观点,注：不要对所产生的任何观点做评论，判断和批评,步骤,3:,发现和选择方案,步骤,3,根据上述标准，选出所要采取的有效方案,基于根本原因所产生的解决方案，应作为优先方案,步骤,3:,发现和选择方案,扼杀解决方案的因素,我们已经试过一次,这不在预算中,我们太忙了做不了这个,没有其他人这样做过,领导不会接受的,不可能！,步骤,3,步骤,3:,发现和选择方案,找到创新性的方案,要超越自我,为什么不？,挑战思维定势,这是阻碍我们的因素,寻求团队外的意见,关注解决措施而不是问题本身,步骤,3,你有思维定势吗？,公安局长在茶馆里与一位老头下棋。正下到难分难解之时,跑来了一位小孩,小孩着急地对公安局长说,:“,你爸爸和我爸爸吵起来了。”老头问,:“,这孩子是你的什么人,?”,公安局长答道,:“,是我的儿子。”请问,:,这两个吵架的人与公安局长是什么关系,?,篮子里有,4,个苹果,由,4,个小孩平均分。分到最后,蓝子里还有一个苹果。请问,:,他们是怎样分的,?,如果,1=5,，,2=15,，,3=215,，,4=3215,，那么,5,?,分别是公安局长的丈夫和父亲,其中的一个孩子拿走了篮子,5,1,步骤,3:,发现和选择方案,(,推荐,),步骤,3,效果,要付出的成本,效果,第一,成本,第二,优先权矩阵,根本原因,根本原因,是造成这个事件产生的原因。通过有效的消除、修改和控制它们后，能够有效的防止或者减轻这个的事件出现,.,什么是根本原因,?,如何定义根本原因,?,在,RCA,分析中，根本原因就是我们将要采取有效的解决方案避免这个事故再次出现的那些原因,步骤,3,练习,一个发电厂的警报系统汇报了大量的假警报（每天,125,次），一个小组被授权来找出根本原因并对其进行改善，（由红外线系统产生的假警报可接受水平为每天,25,次），小组询问了保安人员，询问的结果让小组相信假信号是由浣熊引起的，至此小组决定对浣熊收集数据并且收集了表格来记录不同的动物进入工厂的次数，他们发现,76%,的假信号都是由浣熊引起的。,浣熊为什么会进入工厂呢？他们发现是一个小的垃圾堆放处吸引浣熊进入工厂。,根据上述事件，可以做出如下因果图，请根据该因果图找出解决方案,基于所选择的方案，制定行动计划,(3W),对于每一个方案：,什么（,What,）：所要采取的相关行动,期限,(When),：设定每个任务的期限,责任人,(Who),：对于每一个行动都指定一名负 责人,选择一名监督人为了监督整个行动计划的实施过程,执行行动计划,步骤,4:,决定行动计划,行动计划,N Person in charge Deadline Ressources,行动计划,1,N Person in charge Deadline Ressources,行动方案,2,N,内容 负责人 期限 资源,步骤,4,为什么,?,确保已经制定的行动计划被顺利的执行,是否在要求期限内,对结果的衡量方法是否准确有效,步骤,5:,跟进,步骤,5,RCA,报告,RCA,实施成功的,10,个要点,导致,RCA,失败的,10,个因素,选择正确的团队成员,一个人独立完成,或者团队成员选择不正确,RCA,应该在事件发生后的,10,天内进行,在事故一个月后才开始执行,RCA,平衡“闭门造车”和“现场调查”,闭门造车,确保每个人都积极的参与,进行,RCA,分析是为了取悦老板,以事实说话,主观臆断,认真倾听和尊重每个人的意见,不尊重其他人的意见,着眼于相对简单的方案，方法和行动,行动方案过于复杂，或者好看却不实用,花时间正确的执行,RCA,认为根本原因分析是浪费时间,确定可应用的解决方案，以便快速的实施,仅达成临时的方案，迷失在无意义的细节中,RCA,总结,是否需要,RCA?,应用工厂标准,前提条件,定义问题,分析并找到根本原因,找出解决方案,确定行动计划,跟进,5W:,What,When,Where,Who,Why,3C:,假设,(5M),收集资料,创建因果关系图,1M:,优先矩阵,3W:,What,When Who,1V:,验证,定义负责人和团队成员,工具不是万能的，除非有人使用它！,谢谢！,此课件下载可自行编辑修改，此课件供参考！,部分内容来源于网络，如有侵权请与我联系删除！感谢你的观看！,