招聘技巧从细节谈招聘(ppt文档).ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,从细节谈招聘,Hiring,Great People,从细节谈,招聘,目 录,招聘的重要性,企业如何甄选人才,现场招聘六步曲,避开面试中误区,如何有效的提问,招聘过程中需要注意的地方,招聘面试对,HR,的重要性,了解应聘者,第一印象,完成任务,企业形象展示,招聘面试重要性,企业如何甄选人的？,知识技能：胜任此份工作所需具备的知识,(K),、技能,(S),评价一个人我们看重的是：,心态与信念：什么样的心态,(B),与信念,(A),公司的招聘流程是怎么样的？,招聘七步曲,了解人员需求,发布招聘信息,简历筛选,电话面试,HR,初试,客户复试,录用程序,准确的职位描述,岗位名称，职责范围，要求，工作关系，到位时间等,基于职位需求的能力分析,分析岗位所需的素质能力是什么，关键能力是什么,一步曲：产生人员需求,目前团队中做的好的成功因素是什么,与需求部门负责人的详细沟通,选择合适方式吸引应聘者,是传播企业品牌的有效途径,了解应聘者最关心的信息,选择正确表达你意思的描述,二步曲：发布招聘信息,三步曲：筛选简历,注意与工作有关的关键信息,经验；取得成绩等,设想一下岗位职责,不要想当然的或匆忙的作出结论,留意表达模糊不清的语句,如：参与，熟悉，有,的知识，建议,记录关键信息与疑问点,自我介绍，询问对方现在是否方便,定向：电话面试目的，大概花费时间,基础问题了解：简单的工作经历（是否符合）、求职动机，目前状况,关于公司及职位的简单介绍,提示最好自带一份简历,合适：预约面试时间 不合适：坦诚告知,记录！记录！,告知面试地点,四步曲：电话通知,是关于个人综合素质，个人与工作，公司文化、价值观是否匹配,的把握,是应聘者初步认识企业的开始,流程,自我介绍；说明面试形式,倾听对方的回答，询问细节,介绍公司、职位情况及福利待遇，回答对方问题,五步曲：,HR,初试,根据不同的职位做相应的笔试测试,要求应聘者填人事信息表，与个人简历上信息的核对,你了解求职者的心理么？,求职者是怎样认识公司的？,求职者关注的是什么？,硬性条件：企业规模、行业的前景,软性条件：企业文化、职位空间、发挥平台、培训体系、薪酬福利,面对,80,、,90,后的求职者怎么办？,心理把握,是关于个人专业知识技能的把握,(,客户）,是应聘者对企业的加深认识，与部门人员的初步接触,流程,协助辅导应聘者需要注意的事项,面试结束后及时了解面试过程和结果,根据情况做好安抚工作,协助做好专业方面的辅导,六步曲：客户面试,作出是否录用决定,如何通知求职者？,录用程序,婉拒程序,七步曲：录用程序,一致性：不要通知一些人而不通知一些人,坦诚，直率,及时性,婉拒程序,三个原则,先感谢对方申请公司职位,坦诚告诉对方本次面试的结果：不合适的具体原因,其资料将存入简历库，以后有适合的职位再与其联系,婉拒程序,再次感谢对方对企业的支持,祝愿对方在以后的面试中获得成功,录用程序,口头通知应聘者已被录用,讨论待遇问题，达成一致意见,需要携带的证件资料,确认信,/Offer Letter,避开面试中的误区,缺乏事前定向,面试的目的是什么,匹配什么样的职位（企业）,我想了解什么样的信息,目前的职位需要什么样的人（更详细的）,偏见影响面试,因相似引起的偏见,初次印象产生的偏见,以偏盖全,招聘压力带来的偏见,由于在印象上有明显的反差带来的偏见,试图改变或教育对方,将招聘会变成“公司介绍会”,教育语气，试图影响或改变对方,说话太多，令对方无开口机会,花费大量时间在解释或评价性话语上,“,泄漏,”,出问题的答案,暗示对方应该作肯定性回答,/,选择性问题,面试问题的目的性、逻辑性与关联性,不知道自己要问什么，随便问,重复问问题，或问题之间毫无关联,与应聘者争辩问题答案,不停的记录,暗示“你所说的将成为呈堂证供”,制造紧张气氛，不利对方发挥,只,“,听,”,不看,要善于观察对方的身心语,业余的心理专家,很多的心理暗示,忽视面试中的交流,双向选择，双向沟通,你所代表的是“公司”,做顾问，给意见,如何有效提问？,与过去行为有关的面试问题,确认与行为有关的回答：行为性与非行为性,与行为有关的回答：指描述应聘者在具体情景下实际言行的回答。包括与情景有关的背景情况，其采取的行动及结果。,与行为无关的回答：指回答是理论性的，含糊的，或仅仅是某种观点。,提出有关行为的问题,下面的问法可引出与行为有关的应答：,举一个当你,的例子？,讲述一下你当时,的具体情况？,你有过,的经历？讲述一下这样的经历？,下面的问法容易引导应聘者作为理论性回答或只陈述观点：,你对,有何看法？,如果,你会怎样做？,当你完成一笔业务签单时，会感到很满意吗？（,Y or N,）,职位：客户经理,1.,请讲述自己在过去,3,个月内处理过的最棘手的问题。,理论性回答：对方可能陈述了自己如何处理问题的看法。,2.,我明白了。但我真正想了解的是你当时为解决这一问题所采取的方式和结果。,3.,请谈谈你性格中的优点与缺点。,对方回答了优点，与貌似缺点的优点。,4.,好，请告诉我你的这个缺点曾经在你的工作造成不好影响的一个例子。,才能,理论性问题,引导性问题,行为性问题,协作能力,你将如何对付难缠的雇员,你善于化解矛盾吗,告诉我作为管理人员，你曾如何对付难缠的员工,销售能力,你认为你能卖出商品的原因是什么,我们的销售目标很高，你能应付这种挑战吗,谈谈过去一年中你典型的一次销售案例，你是如何做到的？,应变能力,如果你不得不改变自己的工作安排以适应变化中的要求，你有何感想,三个月内你先后换了不同的工作，你不会烦吧？,请谈谈你工作中不得不适应变化的经历，是怎样的变化，结果如何,问题与问题间的区别,如何发问？,连串式提问,(,多项式,),考察应聘者的应变能力、思维能力、情绪的稳定性和记忆力，在连串式提问下应聘者会感受到一种压力，这正是提问者的目的之一。,如,“,我想问三个问题：第一你为什么希望进入我们公司？第二你希望在我们公司得到怎样的发展？第三如果你到职后发现实际情况与你原来的设想有较大的距离你怎么处理？,”,如一位应聘者表现出对原工作单位很满意而又急于调换单位就可以针对这一矛盾进行质询形成压迫性问话，如：,从刚才的描述中能够感受你对原工作单位带有很深的感情，也看到企业对你的培养花费了很多的精力和成本，那么，请问你为何如此急切的变换工作？你如何看待该企业因你离职而产生的各种时间,/,招聘成本？,压迫式提问,这种提问方式带有某种挑战性其目的，在于创造压力情景观察应聘者的反应，压迫性提问大多会从应聘者的矛盾谈话中引出。,组织得好的角色扮演,考察人际关系能力，服务意识及领导风格颇有效,应基于应聘者将来工作中会面临的实际情景之上,职位：部门经理,假设你现在是一个业务部门经理，如何激励一个高技能低意愿的员工？,如果面试时有,2,人以上，可一人扮演经理，一人扮演员工；,如果面试仅为单独进行，可让应聘者扮演经理，面试官扮演员工；,考察应聘者知识面、快速应变能力、危机应对能力,面试中提出情景问题的好处：,缺乏经验的应聘者可借此展示自己的潜力,你可以用结构合理，前后一致的形式向应聘者提供有深度的不同背景,你可以在短时间内考察各种与工作有关的具体情景,如何设计情景模拟？,职位：项目经理,你目前手头上有几个紧急的事情需要处理：,1,、临时通知，马上必须赶去机场接非常重要的客户,;2,、原本安排好的外籍客户谈业务已经在会议室等候；,3,、需要给税务局提交的几份报表已到提交期限，必须由你审核并签字；请告知你的处理顺序及原因。,如何判断一个人是否拥有实际操作能力而非泛泛而谈呢？,看他做过什么、做成过什么、怎么做成的？举具体案例说明,做过什么是,经验,，做成什么是,能力,，怎么做成的是,思维方法,多设计一些与行为相关的问题,追问细节,招聘过程中其他需要注意的地方,谨慎对待每一位应聘者，他们都很重要，都是公司的客户。,面试前先与应聘者定向，有利于他们了解面试的方式和目的。,关于过去行为问题：每个问题都要求提供一个实例,作记录：避免遗忘而非不尊重,进度：可能会随时打断,保持应聘者的自信，时时尊重对方,始终面对微笑，即使是压力面试时,投入：切忌对对方的行为表示赞成或反对,可以加入一些话语如“那肯定不容易”,理智：不要容易受对方情绪影响，加上同情分,当引导对方讲反面例子时，可先用鼓励性话语：,“我们每个人身上都有优点和缺点”，说说你的缺点,谢 谢！,