专题质量管理与风险管理.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,第专题质量管理与风险管理,优选第专题质量管理与风险管理,质量管理发展的三个阶段,第一阶段（,20,世纪初,-40,年代）质量检验阶段,第二阶段（,40,年代,50,年代）统计质量管理阶段,第三阶段（,60,年代,至今）全面质量管理阶段,建设项目质量控制的基本原理,PDCA,循环原理,三阶段控制原理,事前,事中,事后,三全控制原理,TQC,全过程,全员参与控制,质量控制的主要工作内容,1,确定项目质量要求和标准,(,包括设计、施工、工艺、材料和设备等方面,),；,2,编制设计竞赛文件，确定有关设计质量方面的评选原则；,3,审核各设计阶段的设计文件,(,图纸与说明等,),是否符合质量要求和标准，并根据需要提出意见；,4,确定,/,审核招标文件和合同文件中的质量条款；,质量控制的主要工作内容,5,审核,/,检测材料、成品、半成品和设备的质量；,6,检查施工质量，参与分部、分项工程和各隐蔽工程验收和竣工验收；,7,审查,/,组织审查施工组织设计和施工安全措施；,8,协助业主处理工程质量、安全事故的有关事宜；,9,协助业主确认施工单位选择的分包单位，并审核施工单位的质量保证体系。,影响工程质量因素的控制,影响质量,的因素,(4M1E),人,方法,材料、构配件,机械,设备,环境,领导者的素质,人的理论、技术水平,人的生理缺陷,人的心理行为,人的错误行为,人的违纪违章,材料质量标准,材料质量的检,(,试,),验,材料的选择和使用要求,机械设备的选型,机械设备的主要性能参数,机械设备的使用、操作要求,技术方案,工艺流程,组织措施,检测手段,施工组织设计,工程技术环境工程管理环境劳动环境,一、质量管理,产品质量是指产品的使用价值及其属性,高品质产品,质量,产品质量,工作质量,工作质量则是产品质量的保证，它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。,高质量工作,重复性连续过程,一次性暂态过程,项目产品质量与项目工作质量关系,从项目一次性的活动来看，项目质量体现在由工作分解结构反映出的项目范围内所有的阶段、子项目、项目工作单元的质量所构成，也即项目的工作质量；,从项目作为一项最终产品来看，项目质量体现在其性能或者使用价值上，也即项目的产品质量。,项目工作,项目产品,主机,遥控系统,范围管理,PBS,范围管理,WBS,质量成本,通过缩减一致成本来节省项目费用会带来灾难性后果。,一家 公司赢得了供应 零件的合同，最初的合同要求提供10000套零件，在日方审查和测试设备期间，发现了两套不合格品。日方退回了所有10000件产品并指出该批货物不能被接受。,第一次要完全正确。,质量成本,一致成本,非一致成本,培训、指导、查证、确认、测试、维持、测量和审查,损耗、返工、维修许可、产品回收、投诉处理,方法二 控制图法,连续取值，如电视机的使用寿命,分 析 研究测量结果寻找关键因素 计酬方法错误 ABC 分析,用表示，对主控项目和一般项,损耗、返工、维修许可、产品回收、投诉处理,2007年2月28日新疆列车翻车事故,用表示，对主控项目应控制在5%以内，对一般项目应控制在10%以内。,确保所做的改善能够持续，衡量不能中断，才能避免错误再度发生。,5 审核/检测材料、成品、半成品和设备的质量；,JACKELCH称6管理是“通用所采取的最具挑战性和最有赢利潜力的开拓性举措”。,确定组数和组距，组数取决于样本，,其他方法事件（频繁的人事变动）,质量管理发展的三个阶段,头脑风暴法（Brain Storming）,TCL德龙家用电器公司,项目质量管理与常规质量管理区别,常规质量管理,项目质量管理,质量计划,质量控制,质量保证,质量改进,质量标准,发现误差,纠正误差,改进结果,重复性过程,一次性过程,TQC,、,ISO9000,TQC,、,6,管理,质量,质量计划,总目标,具体目标,性能目标,可靠性目标,安全性目标,经济性目标,定量描述,需求确认,产品设计,工艺开发,生产制造,质量检验,包装发货,项目论证,运行流程,质量环,相关资源,质量目标,相关资源,质量目标,组织机构,人力资源,材料,检验设备,质量控制的统计方法,质量数据,数据是质量控制,最重要的信息,计量值数据,计数值数据,连续取值，如电视机的使用寿命,间断取值，如废品数、缺陷数等,波动性和规律性,寻找规律，由部分判断总体情况,重复性高的项目,可建立项目数据库,质量控制常用统计分析方法,分层法,调查表法,排列图法,因果分析图法,相关图法,直方图法,控制图法,工程项目质量控制的统计分析方法,质量数据的收集,全数检验,抽样检验,批量大检验费用高的非破坏性检验,破坏性检验,抽样检验的方法,单纯随机法,系统抽样,二次抽样,分层抽样,单纯随机法,采用随机数表、随机数发生器等进行抽样。,广泛用于：,原材料、构配件的进货检验,分项、分部和单位工程竣工后的检验,系统抽样,每隔一定时间或空间抽取一个样本的方法，,第一个样本是随机的。又称机械随机抽样。,主要用于：,工序间的检验,二次抽样,总体很大时，将总体分为若干批，先从这些批中随机抽取几批，再随机从抽中的批中随机抽取所需样品。,如对砖的抽样,分层抽样,先将批分为若干层，然后从每层中抽取样本的方法。,如对砂、石等散料及分层堆放的构配件的抽样,抽样检验中的两类风险,供方风险,生产者风险，指将合格品判断为不合格品，而错,误拒绝的概率。用,表示，对主控项目和一般项,目应控制在,5%,以内。,需方风险,消费者风险，指将不合格品判断为合格品，而错误接受的概率。用,表示，对主控项目应控制在,5%,以内，对一般项目应控制在,10%,以内。,质量样本数据的特征值,均值,中位数,先按大小排列，样本为奇数时，中间数即为；样本为偶数时，中间两数的平均值即为。,极值，,最大值和最小值,极差值，,样本中的最大值与最小值之差,标准偏差,变异系数,数据的相对波动大小，即相对分散程度，用,C,V,表示。,质量控制常用统计分析方法,分层法,调查表法,排列图法,因果分析图法,相关图法,直方图法,控制图法,分层法,又称分类法或分组法，将收集的数据按不同条件分类或分组，每组成为一层。,分层的方法,:,按班次、日期,按操作者、操作方法、检测方法,设备型号、施工方法,材料规格、型号、供料单位等,调查表法,又称调查分析法、检查表法，是收集和整理数据的统计表，并可粗略进行原因分析。,常用检查表,:,工序分布检查表,缺陷位置检查表,不良项目检查表,不良原因检查表等,排列图法,又称主次因素分析图或帕累托图,频数,频率,80%,90%,100%,A,类,B,类,C,类,因果分析图法,又称鱼刺图、特性要因图，是寻找原因的主要工具。,质量结果,方法,环境,人,材料,机械,相关图法,又称散点图法，是将两个变量（质量特性）间的相互关系用一个直角坐标系表示出来，从相关图中点子的分布看质量特性间的关系以及关系的密切程度。,相关性：,正相关,弱正相关,负相关,若负相关,不相关,非线性相关,直方图法,又称质量分布图，可了解质量波动情况，了解质量特性分布规律，以及判断生产过程是否正常。,绘制直方图：,数据收集与整理，找出极值，计算极差,确定组数和组距，组数取决于样本，,组数极差,/,组距,确定数据分组空间,应遵循：相邻区间在数值上应连续，即前一区间的上界值等于下一区间下界值；避免数据落在区间的分界上。为此，可将区间分解值精度较数据精度提高半级。,编制频数分布统计表,绘制频数分布直方图,直方图分析,正态分布,偏态分布,锯齿分布,孤岛分布,陡壁分布,双峰分布,平峰分布,控制图法,又称管理图法，可动态反映质量特性随时间的变化。,CL,UCL,LCL,时间,质量特性值,方法一 直方图法,正常型,左偏峰,右偏峰,双峰,平峰,尖峰,判断生产过程的稳定性,频数或频率,头脑风暴法（Brain Storming）,确保所做的改善能够持续，衡量不能中断，才能避免错误再度发生。,使 收益提高了4倍（宝石业务，相当于10年价值规模）,7 审查/组织审查施工组织设计和施工安全措施；,Master Black Belt,纯粹风险（无法获利的风险）,确保所做的改善能够持续，衡量不能中断，才能避免错误再度发生。,例如：创维突围廉政风暴,5 审核/检测材料、成品、半成品和设备的质量；,间断取值，如废品数、缺陷数等,第二阶段（40年代50年代）统计质量管理阶段,工作质量则是产品质量的保证，它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。,注：MSA测量系统分析,工程项目质量控制的统计分析方法,每隔一定时间或空间抽取一个样本的方法，,方法二,控制图法,质量特性值,CL,UCL,LCL,时间或样本序号,点全部落在,UCL,和,LCL,范围内，且排列无序，可判断质量处于控制范围内。,既可是计量值，也可是计数值。,偏离状况,偏离状况,判断是否有质量问题,数据离散程度的度量,x,X,平均数,/,时间或样本序号,标准差：表示数据与平均值的偏离程度。,中国常用三倍标准差法,UCL=,+3,CL=,UCL=,-3,方法三 排列图法（,Pareto,图）,85,累计频率（,%,）,A,类因素,B,类因素,C,类因素,寻找质量问题的原因,方法四 因果分析图法,问题说明,机械,方法,材料,测量,人事,环境,又叫树枝图、鱼刺图（非统计法）。,寻找质量问题的原因,什么是,6,管理？,6,管理是一种灵活的综合性系统方法，需要对顾客需求进行理解，使用统计方法对数据进行分析，通过管理、改进、创造业务流程来节约成本，产生绩效，提高顾客满意度。,6,管理是一套管理方法，强调消除错误、减少浪费以及避免重复劳动。,6,管理建立了可测量的方式，以获得战略性问题的解决方案，最终目的是提高顾客的满意度和大幅提高公司净利。,它指导员工如何科学地、根本地改善经营方式，如何保持新的业绩水平。,6,管理是基于数据的决策方法，强调用数据说话而不是凭直觉和经验行事。,6,管理理念,真正关心顾客,以数据和事实驱动管理,针对过程采取措施,预防性的积极管理,无边界合作,力求完美但容忍失败,6,管理方法,-,+,-2,-3,+3,+2,68.26%,95.44%,99.74%,标准正态分布数据来源,:Gujarati,D.N.,计量经济学基础,(,第四版,),中国人民大学出版社,2005,年版,P(-6,6)=99.9997%,3,下产品缺陷约为,2600,件,/Million,6,下产品缺陷约为,30,件,/Million,产品缺陷再降低约,99%,又称调查分析法、检查表法，是收集和整理数据的统计表，并可粗略进行原因分析。,工作质量则是产品质量的保证，它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。,协调与其他6团队的矛盾,其他方法事件（频繁的人事变动）,影响工程质量因素的控制,数据来源：经济观察报，2007，4，9,6管理从质量管理方法演变成企业流程设计、改造和优化的技术，成为大企业追求卓越管理的的战略选择。,危机出现时尽快作出反应,用表示，对主控项目应控制在5%以内，对一般项目应控制在10%以内。,质量控制常用统计分析方法,控制图/趋势分析图/散点图,项目质量管理与常规质量管理区别,步 骤 团 队 行 动 行动成果 工具示例,测 量 黑带带领测量,了解现有水平 25%数量出错 检查表 MSA,步 骤 团 队 行 动 行动成果 工具示例,质量管理中的,6,CL,UCL,LCL,6,6,管理起源,90,年代初由,Motorola,首先倡导，三年后取得空前成功。产品不合格率从,6210,件,/Million,减少到,32,件,/Million,节约成本超过,20,亿美元。,GE,自,1995,年推行该管理模式，取得立竿见影的效果，大企业纷纷效仿，在全球掀起,6,管理浪潮。,6,管理从质量管理方法演变成企业流程设计、改造和优化的技术，成为大企业追求卓越管理的的战略选择。,通用公司,6,投资回报情况,（亿美元）,GE,成效,使CT扫描X射线管的寿命延长了10倍（医疗系统）,使 收益提高了4倍（宝石业务，相当于10年价值规模）,比竞争对手的生产率高出2-3倍（铁路运输业务）,生产能力增加3亿磅（塑料业务，等价一个免费工厂）,JACK,ELCH,称,6,管理是,“,通用所采取的最具挑战性和最有赢利潜力的开拓性举措,”,。,6,管理内涵,DMAIC,6,管理,定义,Define,评估,Measure,分析,Analyze,改进,Improve,控制,Control,定义核心流程和核心顾客，站在顾客立场，找出对他们来说最重要的事项，理清核心事业流程。,量化顾客,CTQ,，收集数据，了解现有质量水平。,分析误差发生的根本原因，运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出暇疵发生的最重要根源。,找出最佳解决方案，拟定行动计划，并执行。这个步骤需不断测试，以保证方案有效性，减少错误。,确保所做的改善能够持续，衡量不能中断，才能避免错误再度发生。,Critical to Quality,6,管理的实施出发点,企业范围,某个或某几个部门,某个问题点,业务变革,战略改进,解决问题,6,管理组成及角色,兼职,保证项目与企业目标的一致,监督与汇报,为团队争取资源,协调与其他,6,团队的矛盾,黑带大师,绿 带,项目负责人,/,倡导者,黑带,全职服务于团队,带领、激励、管理、指导、照顾、代表团队成员,管理项目的进展,普通成员,企业第一次引入,6,时外聘,培训黑带,/,绿带,为黑带提供建议和帮助,兼职领导或成员,把,6,的新概念和工具带到企业日常活动中去,Champion,Master Black Belt,Black Belt,Green Belt,黑带大师,1,名,/,黑带,10,名,/,绿带,50-70,名,/1000,名员工,新角色,黑带,黑带大师,绿 带,普通成员,项目成败的负责者,项目的执行者,项目负责人,/,倡导者,发现、解决问题的能力,收集、分析数据的能力,激励成员的能力,赢得上司信任的能力,协调各方的能力,6,管理实施条件,具备长远发展规划，参与全球竞争,已成功推行,SPC,（统计过程控制）或其他统计方法，目前质量水平至少已达,3,得到企业最高管理者的大力支持,拥有高素质员工队伍，可提任项目负责人和黑带大师,有足够启动资金,6,管理实施步骤,确定问题和度量指标,建立改进团队,(3-8,人,),分析问题的潜在原因,探寻问题根本原因,让改进措施长期化,展示并庆祝改进的成果,控制图,/,趋势分析图,/,散点图,SPC(,Statistical Process Control,)/,MSA(,Measurement System Analysis,),流程图,/,因果分析图,排列图,以顾客为中心,肯定,/,内部出版物,6,实施后的直方图比较,矫正行动前,矫正行动后,案例分析,界定问题 顾客之声,过程,特许任务书 发票错误 鱼刺图,过程图,测 量 黑带带领测量,了解现有水平,25%,数量出错 检查表,MSA,分 析 研究测量结果寻找关键因素 计酬方法错误,ABC,分析,改 进 根据关键因素提方案,再分析 量质兼顾计酬 平衡记分卡,控 制 定期测量，改进 顾客投诉降低 程序文件化,步 骤 团 队 行 动 行动成果 工具示例,背景：,一家大的用 中心处理货物定单的公司发现延迟付款现象严重，催款成本很高，财务副总裁倡导用6解决问题。,注：,MSA,测量系统分析,ABC,分析,排列图法,6,管理对中国企业的价值,缩减企业质量成本,树立高尚品牌,打造一流企业文化,（一次就做好,Do it right first time,）,发现“断链”业务环节并完善,区别超越竞争者,在美国,:,每个小时将丢失,2,万个邮件,;,每周出现,5000,例糟糕透顶的外科手术事故,;,主要的机场每天发生,4,起意外事故,Motorola,General Electric,Siemens,Nokia,Sony,Toshiba,Samsung,LG,Kodak,Polariod,Dupont,Fedex,Johnson,Citybank,Amazon ,6,管理在中国实施的困难,教育与培训问题（企业个体行为，无统一培训标准和认证体系）,缺少激励机制（时间、资金、配合、工具、支持）,评审与授权不足（,Champion,）,需求拉动与命令推动,二、项目风险管理,风险：活动或事件消极的、人们不希望的后果发生的潜在可能性。,在给定情况下和特定时间内，那些可能发生的结果之间的差异。差异越大，风险越大。,不利事件发生的不确定性。,项目风险是所有影响项目目标实现的不确定性。,面对风险应有的态度,事先制定应变计划,危机出现时尽快作出反应,不仅尽量减少风险事件发生的可能性，而且也要减少对正在实施项目产生的影响。,例如：创维突围廉政风暴,风险的特征,客观性,普遍性,偶然性,可变性,“Risk is Salt and Sugar of Life”,项目风险,项目的一次性使其风险比其他一些重复性经济活动要大许多。,项目不同阶段有不同的风险,.,项目风险：造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性。,IBM,咨询集团发现,68%,的顾客,/,服务器项目耗时太长、,55%,的项目成本超出预算。,财富,公布超过,80%,的负责人对企业业务流程再造（,BPR,）的工作感到失望。,1.,项目风险产生的原因,项目的未来性,项目的复杂性,项目环境的变化,项目中人的因素,人类,因素,认识,控制,预期,项目,自然环境,社会环境,人类,因素,认识,控制,预期,项目,自然环境,社会环境,实现的项目,制造项目风险产生的原因,1,、,生产极度复杂的产品,2,、依赖多种数据来源,3,、采用功能交叉的方法,4,、项目管理与企业战略的紧密结合,5,、产品从概念到市场的时间缩短,6,、满足顾客需求,7,、市场的国际化,8,、鼓励参与者取得更大的合伙权和所有权,9,、分散经营,10,、应用更多专业技术,11,、依赖更复杂的工具,风险具备的要素,事件,事件发生的概率,事件的影响或后果,原因（风险源）,2007,年,2,月,28,日新疆列车翻车事故,风险分类,按后果划分,纯粹风险（无法获利的风险）,后果：,损失,不损失,投机风险（可能获益，可能损失）,后果：,损失,不损失,获益,风险分类,按来源分,自然风险,洪水,地震,海啸,人为风险,行为风险,经济风险,技术风险,政治风险,组织风险,风险分类,按影响范围分,局部风险,非关键路线上的活动,总体风险,关键路线上的活动,风险分类,按可预测性,已知风险,概率高,后果可预见,不可预测风险,可能发生,概率不可预见,不预见后果,可预测风险,预见发生,不预见后果,2.,风险管理总体安排,考虑的因素,项目范围所包含或涉及的有关内容；,项目组织及个人所经历和积累的风险管理经验及实践；,决策者、责任方及授权情况；,项目利益相关方对项目风险的敏感程度及可承受能力；,可获取的数据及管理系统情况。,风险管理流程,风险识别,风险分析与评估,风险处理,风险监督,风险识别询问法,财务报表法,流程分析法,现场勘测法,有关部门配合法,索赔统计记录法,环境分析法,风险的概率分布,历史资料统计,理论分布分析,外推法,项目风险量测定,项目风险费用分析,项目风险评价准则,层次分析法,风险控制与对策,回避,损失控制,分离,分散,转移,风险财务对策,转移（有偿）,保险,保险经纪人,项目风险经理,项目风险机构,项目风险管理制度,3.,风险识别,风险识别,来源、条件、后果,识别方法,WBS,图,德尔菲法,(Delphi),头脑风暴法（,Brain Storming,）,核对表,其他方法,事件（频繁的人事变动）,企业名称,集团持股比例,(%),资产负债率,(%),TCL,王牌电器公司,38.74,85.42,TCL,电脑科技公司,100,91.29,TCL,移动通信公司,54.66,82,TCL,空调器公司,86.92,91.46,TCL,家用电器公司,100,74.5,TCL,进出口物流公司,100,88.44,TCL,南海小家电公司,85,71.7,TCL,通讯设备公司,100,60.34,幸福树电器贸易公司,99.9,29.85,TCL,照明电器公司,80,64.72,TCL,低压电器公司,80,35.12,TCL,南洋电器公司,60,22.17,TCL,金能电器公司,100,53.79,TCL,显示科技公司,75,26.79,东芝家用电器销售公司,51,32.84,TCL,德龙家用电器公司,50,61.32,数据来源：经济观察报，,2007,，,4,，,9,至,2006,年,9,月,30,日,TCL,集团,17,家子公司资产状况,2004-2006TCL,彩电业务状况,数据来源：经济观察报，,2007,，,4,，,9,2006TCL,年报,不确定性风险量化,概率分析,(EMV/EOL,等,),决策树,模拟,确定性风险量化,敏感性分析,盈亏平衡分析,风险量化的主要工具和技术,决策树法,1,A,建厂,不建厂,2,B,建大厂,建小厂,效益好，,0.7,效益不好，,0.3,年收益,20,万元,100万元,20万元,项目,10,年寿命,效益好，,0.4,效益不好，,0.6,年收益,8,万元,年收益,4,万元,项目,10,年寿命,年收益,0,万元,前期 3万元,A,：,(0.7,20+0.3 5)10-100=55,B,：,(0.4,8+0.6 4)10-20=36,2,：,A=55,1,：,A=55,年收益,5,万元,敏感性分析,风险应对计划的主要工具和 技术,回避取消项目,转移上级决策/产品,缓和协商、重新谈判,接受内部消化变更,