领导科学第三章领导理论.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,领导科学第三章领导理论课件,一、领导特质理论,时间：20世纪开始到30年代,研究假设：个人领导者的品质是天生的而非塑造出来的，即领导者是天生的而非塑造出来的。在探索成功领导者具备的共性的特质上，主要目的是企图制定出一种有效领导者的标准，以此作为选拔领导人和预测其领导有效性的依据。,研究视角,将领导者与非领导者的特质相比,有效领导者的特质与无效领导者的特质相比较,研究的特点,从领导者所具有的特质去理解领导，以领导者为中心，去探讨领导者不同于其他一般人的特点。,身体特征,品质特征：自信、决断力、正直、合群,智力特征,日本企业界要求领导者应有的,10,品德和,10,项能力,中国的领导人,柳传志（联想集团董事局主席）：年轻（45岁以下最好）；胸怀大志，有上进心和不屈不挠的精神，有责任感和诚信；具备工商管理、法律、经济等方面的专业背景和交流能力；有很强的学习和总结能力，善于从书本上、实践中，从自己和别人身上学习。,郭为（神州数码总裁）：知人善任，审时度势，充满人性。,张继升（三联集团董事长）：40岁左右，思想敏捷，创新意识强烈，有激情和号召力，熟悉中西文化，创造财富的欲望强烈但不以追求财富为目标，极具应变能力和公关能力。,孙振耀（惠普大中国区总裁）：,“,out of the box,”,，,思维能力，能够跳出现有社会的思维模式；不断学习的能力及态度；有效处理人际关系并且知道如何激励人。,魏家福（中远集团总裁）：,懂得经济和企业经营；了解国际情况，受过国际性教育，有海外学习、培训或工作经历。,美国管理学家彼特把难以胜任领导者的品质归结为,12,点：（领导的有效性与无效性）,具体的研究方法,领导者特质的另一种现代研究方法，是领导者的特征进行人口统计学分析,例如国外学者于1989年进行的对近800名首席执行官的调查研究，得出了有关这些领导者的如下人口统计学特征,44%以上是第一个孩子；,大部分出生于中产阶级家庭；他们大部分出生于温暖潮湿地区,平均年龄58岁；,61%身高在1.78,1.85米之间；,80%以上是右撇子；,94%饮酒，60%在白天饮酒；,2%以上是单身；,1%以下没有接受大学教育；,大部分在公立大学就读44%接受商学教育，24%是工程师，12%是文科背景；,47%接受继续教育，大部分有,MBA,学位;47%拥有硕士学位。,品质真的灵？,1、抽烟喝酒,2、抽烟喝酒嫖娼,3,、,不抽烟不喝酒不嫖娼,抽烟喝酒 丘吉尔,.,抽烟喝酒嫖娼 罗斯福,不抽烟不喝酒不嫖娼 希特勒,领导人格特质大五模型,大五模型将一个人的特质划分为,5,个纬度，这种划分明确可靠，每个纬度包括多个特质。,外向性（,surgency),和谐性,(agreeableness),调整性,(adjustment),敬业性,(conscientiousness),开放性,(open to experience),二、领导的行为理论,时间：从,20,世纪,40,年代到,60,年代,内容：从人际关系和情感因素的角度去研 究领导行为，强调通过领导活动对组织成员施加影响，激发员工的工作热情来完成组织的任务。,本质：从研究领导者应具备的素质、特性，转向研究领导者的领导方式、领导作用和领导方法。,研究的特点：,1,、维度划分避免了以往趋于极端的方法：以工作（生产）为中心还是以人职工（人）为中心,2,、思想上：天赋论转为后天的培养论,3,、改过去的定性研究为定量研究,（一）麦格雷戈的,“,X,理论,”,和,“,Y,理论,”,：对人性假设的基础上,X,理论建立在,“,人性恶,”,的基础上,1,、一般人的天性厌恶工作,2,、大多数人都必须通过强迫、控制、指挥和惩罚习惯内的威胁才能作出足够的努力来实现组织目标，因为他们天生以自我为中心，对组织的需要不关心。,3、一般人胸无大志，大多数人的行为动机建立在对生理和安全的需要上，本性上反对变革,2、确定三项情境因素,美国管理学家彼特把难以胜任领导者的品质归结为12点：（领导的有效性与无效性）,2、领导者把员工个人的目标和组织结合起来。,在探索成功领导者具备的共性的特质上，主要目的是企图制定出一种有效领导者的标准，以此作为选拔领导人和预测其领导有效性的依据。,不抽烟不喝酒不嫖娼 希特勒,四、领导者参与模型,日本企业界要求领导者应有的10品德和10项能力,管理方格理论是美国行为科学家布莱克和莫顿(Blake and Mouton)二人发展了领导风格的二维观点，在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格(Managerial grid).,47%接受继续教育，大部分有MBA学位;47%拥有硕士学位。,（3）“比例”政治也从另一个方面阻碍着妇女从政。,（一）麦格雷戈的“X理论”和“Y理论”：对人性假设的基础上,1、厌恶工作，认为工作中的体力和脑力的支出是自然的。,其领导行为：,1、,领导者专制独裁，用监督或控制的手段来进行管理；或,“,松弛的,”,管理方式，自生自灭,2、,被领导者表面遵从领导者的命令，但隐藏着抑制和不信任,3、,信息沟通是由上而下的单向的,Y,理论建立在,“,人性善,”,的基础上，特点是,1、,厌恶工作，认为工作中的体力和脑力的支出是自然的。,2、,外来的惩罚和控制并不是促使他们实现组织目标的唯一方法，他们能实行自我指挥和自我控制。,3、,在适当的条件下，人们不但能接受，而且能主动承担责任。,4、,大多数人具有运用较高的想象力、机智和创造力，从而解决组织问题，他们的潜能只得到了部分的发挥。,其领导行为：,1,、领导者亲自参与工作，实行参与管理，以创造人们发挥其智慧和能力的机会。,2、,领导者把员工个人的目标和组织结合起来。,3、,信息的流向是多向的。,（二）威廉,大内的,“,Z,理论,”,1,、注重集体价值观，人们之间的整体关系，实行长期或终生雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运。,2,、对员工实行长期考核和逐步提升制度,3,、培养适应各种工作环境的多才多能的人才,4,、管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又要注重对人的经验和潜进行细致而积极的启发诱导，,5、采取集体研究与个人负责相结合的决策方式，最后由领导者作出决策并承担责任。,（三）斯托格儿和沙特尔的,“,二元理论,”,“,二元理论,”,也叫,“,领导四分图理论,”,，是美国俄亥俄州立大学斯托格尔和沙特尔在大量,调查研究的基础上，于1945年提出的一种归结为对人关心和对组织关心。,对人关心是以人际关系为中心，包括建立互相信任的气氛，尊重下级意见，注意下属感情和问题等。,对组织关心是指领导为了以实现工作目标，规定自己和下属的任务，包括组织设计、制定计划和程序、明确责任关系，建立信息途径，确立工作目标要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。,（四）,管理方格论,管理方格理论是美国行为科学家布莱克和莫顿,(,Blake and Mouton),二人发展了领导风格的二维观点，在,“,关心人,”,和,“,关心生产,”,的基础上提出了管理方格,(,Managerial grid),.,它在两个坐标轴上分别划分出9个等级，从而生成了81种不同的领导类型。但是，管理方格理论主要强调的并不是产生的结果，而是领导者为了达到这些结果应考虑的主要因素。,尽管在管理方格中存在81种类型，但布莱克和莫顿主要阐述了五种最具代表性的类型。,1.1贫乏型（,impoverished management）,9.1 偏重任务型：被称为,“,权威,服从型管理,”,（,authority-obediedce）,1.9 乡村俱乐部型(,country club management),5.5 中庸之道型(,organization man management),),9.9 团队型也叫集体精神型(,team management),三、,权变领导理论,所谓权变就是指行为主体根据情境因素的变化而作出的适当的调整。从领导学的角度来看，权变论就是指领导者应该根据情景因素选择有效的领导方式。,权变领导理论的观点认为，领导行为的有效性不单纯是领导者个人的行为，某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情景和场合。,权变领导理论表明领导方式的有效性受多种变量影响的。,S=f,（,L,，,F,，,E,），,其中,S,代表了领导方式，,L,代表了领导者特征，,F,代表追随者特征，,E,代表环境。,一、菲德勒的模型,二、情景理论,三、,路径,目标理论（,Path Goal Theory,）,四、领导者,参与模型,一、菲德勒的模型,菲德勒权变模型(,Fiedler contingency model),指出，有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者的风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。,菲德勒认为并不存在一种普通适用各种情景的领导模式，然而在不同的情况下可以找到一种与特定情景相适应的有效领导模式。,1、确认两种领导风格,菲德勒确认了两种领导风格：一种为任务导向性（类似于以工作为中心和主导型结构行为）,另一种为关系导向性（和以职工为中心及关心型的行为相似）。,2,、确定三项情境因素,菲德勒列出影响领导效果的关键,“,情景因素,”,有三个，即领导者与领导者的关系、工作任务的结构与领导人所处职位的固有权力,。,1、领导者,-,成员关系,(,Leader,member relations),。,领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。,2、任务结构(,Task structure)。,工作任务的程序化程度，即工作任务规定的明确程度,(,即结构化或非结构化,),和部下对这些任务的负责程度。,3、职位权力(,Position power)。,领导者拥有的权力变量(如雇佣、解雇、训戒、晋升和加薪)的影响程度。,3,、领导者与情景的匹配,4,、提高领导有效性的途径,要记住按照菲德勒的观点，个体的领导格是稳定不变的，因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：,1,、你可以替换领导者以适应情境。,2、改变情境以适应领导者。,大学生活的几大,“,定律,”,1、,女生定律,大一女生是芒果（好看不好吃）,大二女生是苹果（好看又好吃）,大三女生是凤梨（好吃不好看）,大四女生是番茄（自以为还是个水果呢）,2、,上课定律,大一：,你怎么迟到了？,大二：,你今天怎么没上课？,大三：,你上课去吗？,大四：,你怎么上课去了？,大学四动（追,MM,的）,大一按兵不动；,大二蠢蠢欲动；,大三全面出动；,大四个个反动。,大学四草,大一兔子不吃窝边草；,大二好马不吃回头草；,大三疾风知劲草；,大四天涯何处无芳草。,二、情景理论,(,Situational leadership theory),另一个被广泛推崇的领导模型是保罗,赫塞,(,Paul Hersey),和肯尼思,布兰查德,(,KennethBlanchard),开发的情境领导理论,，,这是一个重视下属的权变理论。赫塞和布兰查德认为，依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格会取得领导的成功。,1、赫塞和布兰查德将成熟度(,Maturity),定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。,（1）工作成熟度：包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。,（2）心理成熟度：指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励,。,赫塞,-,布兰查德理论的最后部分定义了成熟度的四个阶段,第一阶段，这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。,第二阶段，这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。,第三阶段，这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。,第四阶段，这些人既有能力又愿意干领导得让他们做的工作。,2,、情境领导模式,（,1）,没能力，不情愿,指示,telling,（2）,没能力，情愿的,说服,selling,（3）,有能力，不情愿的,参与,partcipating,（,4,）有能力，又情愿的,授权,delegating,三、路径,目标理论（,Path Goal Theory,）,这是美国管理学者罗伯特,豪斯发展的一种领导权变理论。是建立在期望模型的基础上的，期望模型认为，个人获得的激励程度取决于他对得到报酬的可能性的估价，以及报酬对他的吸引力。该理论认为领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。,1、领导过程,2、,目标的设置：组织目标与个人目标的完美结合,3、,路径的改善：排除障碍,4、确定,领导风格,5、权变因素,领导风格,领导者的行为被下属接受的程度取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉还是作为未来获得满足的手段。领导者行为的激励作用在于：（,1,）它使下属的需要满足与有效的工作绩效联系在一起；（,2,）它提供了有效的工作绩效所需的辅导、指导、支持和奖励。,（1）,指导型领导（,directive leadership,）,（2）,支持型领导,(,supportive leadership),（3）,参与型领导,(,participative leadership),（4）成就型领导,(,achievement-oriented leadershi,p),权变因素：该理论提出了两类情境或权变变量做为领导行为与结果之间关系的中间变量，它们是下属控制范围之外的环境（任务结构、正式权力系统以及工作群体），以及下属个性特点中的一部分（控制点、接受他人影响的意愿）,作业：,（,勇气）,Competence（,能力）,从政的优势：,1、情感优势,2、智力优势,3、意志优势,不利因素,（1）传统角色分工制约中国妇女从政。,（2）生产力发展水平制约从政,（3）,“,比例,”,政治也从另一个方面阻碍着妇女从政。,（4）舆论宣传的偏差是妇女从政的障碍，,（5）受教育时间短制约了女性的文化素质，阻碍了女性从征。,（6）用人制度不完善，制约了女性从政。,阻碍女性领导者晋升的因素,组织障碍,1、对女性绩效和努力的高标准,2、歧视性的公司文化,3、对作为晋升决策基础的性别一致的偏好,4、男性领导者的忽视与消极以及作为“沉默的大多数”的男性同僚,5、认同不足与支持解决辣手问题之间的失横,缺乏确定性的发展机遇,人际障碍,1、男生的偏见、固执与成见,2、感情支持与人际支持的缺乏,3、脱离非正式的关系网络,4、缺乏可信赖的有经验的人,