目标管理和绩效考核.ppt

目标管理和绩效考核培训教材广州光耀通讯设备有限公司企划部1.第一章 目标管理一、概论二、目标管理的含义三、目标管理的基本程序四、对目标管理体制的分析五、实施目标管理的注意事项2.一、概论 目标是在一定时期内组织活动的期望成果，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织活动有效性的标准。由于组织活动是个体活动的有机叠加，因此只有各个员工、各个部门的工作对组织活动作出期望的贡献，组织目标才可能实现。所以，如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法为组织的总目标努力工作是管理活动有效性的关键。目标管理正是解决这一问题的具体方法。3.二、目标管理的含义“目标管理”的概念是管理专家德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著管理实践 中最先提出的。德鲁克认为，并不是有了工 作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。4.二、目标管理的含义管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。5.2.1 目标管理的特点l、重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。6.2.1 目标管理的特点2、建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。7.2.1 目标管理的特点3、重视成果 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。8.三、目标管理的基本程序目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置（计划）；第二阶段为实现目标过程的管理（推动）；第三阶段为测定与评价所取得的成果（控制）。9.3.1目标的设置这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境 带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。10.3.1目标的设置重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。11.3.1目标的设置确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。12.3.1目标的设置上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。13.3.2实现目标过程的管理目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。14.3.3总结和评估达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。15.四、对目标管理体制的分析目标管理在全世界产生很大影响，但实施中也出现许多问题。因此必须客观分析其优劣势，才能扬长避短，收到实效。16.4.1目标管理的优点目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。17.4.1目标管理的优点目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。18.4.2目标管理的缺点在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确定性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订 数量化目标是很困难的。19.4.2目标管理的缺点目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。20.五、实施目标管理的注意事项在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。21.第二章 绩效考核绩效考核是对目标完成情况的考核，是对目标完成情况的总结和评估 22.一、本公司绩效考核系统简介1、考核目的获得晋升，调配岗位、调薪的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核；获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核；获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。2、考核时间每月考核一次；公司为特别事件可以举行不定期专项考核；每年年底要对所有部门、员工进行年终考核。23.一、本公司绩效考核系统简介3、考核内容A 公司考核员工的内容见公司员工考核表（见附件）。考核内容分为：（1）工作业绩:本月内完成的重要工作,由任务布置者进行考评.（2）工作能力：与岗位职责中描述的工作内容相关的能力及各种与工作相关的能力，如计划能力，组织能力等,由直接上级进行考评.（3）工作态度:包括对企业的忠诚度、敬业精神，责任心等；这一大类项目包含“德”、“勤”两大类要素。B 指标根据各个岗位的岗位说明书中绩效期望作出。C 公司员工考核表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象、目标，权重应有调整。24.一、本公司绩效考核系统简介4、考核形式和办法A各类考核形式有：（1）上级评议；（2）同级同事评议；（3）自我鉴定；（4）下级评议；（5）外部客户评议。B 月度考核及年度考核只采用上级评议与自我鉴定相结合方式，特殊考核可采用360度考核（即以上五种评议方式同时运用）25.二、绩效考核的功用加强公司与员工之间的沟通了解公司与员工之间彼此的期望检讨上一阶段员工的工作表现是否与原定的个人工作标准有偏差制定下一阶段员工的工作目标及表现标准作为公司人力资源决策的指标（例如：员工培训与发展，论功行赏的薪酬制度）让主管人员了解个别员工的强点及弱点，从而可以帮助他们解决工作上的难题26.三、工作表现标准S SPECIFIC 具体、并符合公司整体目标M MEASURABLE 可以量度的、最好能数据化A ACHIEVABLE 下属有能力达到的R REALISTIC 实际而非抽象的标准T TRACKABLE 可以追查的27.三、绩效考核的原则管理人员与下属都要明白绩效考核的原因有清晰的工作表现标准及以事实为根据的表现结果作品评的基础以客观及公正的态度进行评估要考虑影响表现结果的环境因素要用适当的评估表格28.四、绩效考核的技巧与方法4.1绩效考核面谈前的准备决定最恰当的时间 最恰当的时间是双方都能抽空且在不受干扰的情况下进行。由主管提出一个时间，再征得下属同意，不失为好办法决定最佳场所 单独一间的办公室是最理想的场所，这可能是主管的办公室，也可能是别的地方。保证不受干扰 确定面谈进行时，没有电话也没有访客的干扰，这样你的面谈才能在容易控制气氛的情况下进行。29.4.1绩效考核面谈前的准备集中资料 事前搜集员工工作表现的具体例证，相关的数据，并把资料整理，以便参考。事前集中资料的目的是以协助员工明白你是根据什么来评定工作表现。事先通知员工 让员工有足够的时间来准备面谈，以便面谈时能参加讨论，使评核更加公平。上司的准备 检讨的议程、过去的成就，影响表现的环境因素、下属的工作范围的转变、未来的工作目标及下属的个人发展。下属的准备 已完成的工作目标及每项目标的成就、不能达成目标的原因、未来的工作目标、对改善工作的建议、个人需要发展及培训的重点。30.4.2绩效考核的步骤步骤一、说明绩效考核的目的，并概述面谈的内容面谈一开始，你便要向员工说明绩效考核的目的，以便员工可以清楚了解，绩效考核是要根据事前所订定的工作表现要求，客观地评估员工的工作表现，这对于你、员工及公司三方面都有好处。它是一个帮助员工保持良好的工作表现、解决员工的工作困难、帮助员工发展的机会。当你简要介绍将要进行讨论的内容和方式时，告诉员工你是客观地跟他检讨过往的工作表现，并计划将来的发展。同时也应该告知员工参与评核的重要性，没有员工的参与，你便不能作出合理的评估。31.4.2绩效考核的步骤步骤二、根据每项工作表现要求，检讨员工的工作表现先让员工自评他在受评估每项目上他自己认为达到的表现。将员工的工作表现与要求相比较，当员工的工作表现在某方面达到工作要求时，要清楚明确地予以赞扬，肯定员工所取得的成绩。如员工在某些方面未能达到要求，要清楚明确地指出员工未达到要求的地方。你可以引用任何有助于你说明问题的资料，让对方知道你是对事不对人。搜集关于工作表现的资料，以便准确地找出未能达到工作要求的原因或环境因素。共同协定须采取的行动，并商讨改善的意见。集中于表现而非性格勿让主观的意见加于受评估的下属成就与缺点均需具体32.4.2绩效考核的步骤步骤三就改善及下一阶段的工作表现要求进行讨论，并且达成协议征询员工有什么初步的期望，或述说你对他工作表现的要求。向员工介绍有关的背景资料，以帮助他了解为何这些范畴的工作表现对他的工作来说是举足轻重的。如有需要，可列举在这范畴里取得成效的例子，以辅助说明。寻求员工的参与，争取员工的承诺。尤其是当你跟员工讨论一项新的或较为复杂的工作表现要求时，他可能会感到无法充份了解，甚至可能缺乏信心。这时，你可以回答他的问题，专心聆听表示了解对方感受。并就你们所关心的问题作出回应。当员工觉得要达到工作表现要求有困难时，你可提供适当的协助，以消除障碍。33.4.2绩效考核的步骤步骤四总结讨论归纳和总结对员工的工作表现的检讨和下一阶段工作表现的要求。诚恳地表示你对员工的信心，相信他定能在下一阶段的评核中争取好的表现。跟进行动计划和各项承诺。34.4.3面谈的沟通技巧基本原则一：维护自尊，加强自信自信就是对自己感到满意，通常对自己有信心的人都会表现得有毅力、能干，而且易于与人合作。因此，我们要维护员工的自尊，尤其在讨论工作评估时，要对事不对人，小心避免损害对方的自我价值感，从而加强员工的自信。要清楚明确 在维护员工的自尊，加强他们的自信时，要清楚明确，只说一句你做得好，固然并无不妥。但如果我们说明对方做得好的某件事情和原因，效果会更好。这样做除了可以表示你重视该位员工外，也可证明你是真心地称赞他的。要充满诚意 在赞赏和认同某人时，做到清楚明确，也可表示你是充满诚意的。虚假、不真诚的恭维说话是很容易被人察觉的，这样做不但无益反而有害。35.4.3面谈的沟通技巧基本原则二：专心聆听，表示了解对方感受聆听是打开双方沟通的主要关键。表示了解对方感受，可令对方知道你能体会他的处境。表示了解对方感受及明白说话的内容要让对方知道，你正在专心聆听，同时也明白对方说话的内容，使对方愿意表达内心的感受，对于解决问题有很大的帮助。36.4.3面谈的沟通技巧基本原则三；要求帮助解决问题要求帮助解决问题、不单可以有效地运用宝贵的资源，而且还可以使对方更投入并加强他们的自信心。征求意见，将意见进一步发挥。向对方征求意见，可以营造一起合作，共同参与的气氛。给与支持，也要对方承担应有的责任当下属同意把构思付储实行时，你应该加以支持，但要使他们知道自己应该承担的责任。37.4.4面谈中出现问题如何处理员工呈现的问题你的行动不表赞同以开放的态度细心聆听，不要老是自卫或跟他争辩弄清楚自己是否明白员工不表赞同的原因征询员工意见以解决问题如果你需要时间搜集更多的资料，重订讨论时间表示了解员工感受反应冷淡就员工的兴趣、成就或发问的问题，并作进一步发挥多问开放式问题强调双向沟通的重要性情绪激动让员工心情尽情发泄怒愤，细心聆听维护他的自尊及加强自信保持冷静，不要跟员工争辩如有需要，可重新订定会谈时间38.请认真思考后，回答下列问题本公司的MBO系统有何优缺点？如何改进？本人认为在公司实施MBO有无必要，若实施难点在哪里？为什么？请将答案在下周五之前发给企划部曹霞，打分后将作为当次培训成绩。（两题答案字数均不可少于500字）39.谢谢各位的支持！40.