奇瑞汽车公司岗位说明书.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,奇瑞汽车,岗位分析,人力资源部,一、企业战略与人力资本增值,二、组织设计,三、岗位设计,目录,一、企业战略与人力资本增值,问题：人力资本与财务资本的本质区别？,一、企业战略与人力资本增值,双向激励模型,（创造动力：双向激励）,价值创造,价值评价,价值分配,创造源泉,创造要素,评价工具,分配形式,（招聘调配）,（培训开发）,（绩效管理、能力管理）,（组织权利和经济利益）,人才不是核心竞争力，管理人才的能力才是核心能力。,从平衡记分卡看人力资本的价值,一、企业战略与人力资本增值,财务,我们在股东,眼里的表现,内部经营过程,要使股东客户,满意，经营流,程需要那些改进,客户,我们在客户,眼里的表现,学习与成长,要实现战略目标,我们应具备或提,升那些能力,愿景与战略,一、企业战略与人力资本增值,举例：,HW,公司,2002,年度平衡记分卡,财务方面,收入,/,方面,投资回报,费用与人员预算,内部业务过程方面,成本控制,质量提升措施,快速响应能力,顾客方面,市场数据,竞争对比分析,客户满意度,学习与成长方面,考核与薪酬激励性,职业化技能提升,IT,及管理项目推行,使命,与,战略,平衡记分卡体现的核心管理思想,1,、员工满意 客户满意 股东满意,2,、内部卓越 外部卓越 整体卓越,3,、短期利益,+,长期利益,=,持续发展,4,、企业发展的因果关系、关键驱动因素,一、企业战略与人力资本增值,一、企业战略与人力资本增值,员工满意度的四个基本维度,文化氛围,员工满意,职业发展,薪酬激励,工作环境,交通距离与员工离职成本比例,一、企业战略与人力资本增值,员工满意度与公司绩效,西尔斯的经验,员工满意,提升,5%,顾客满意,提升,1.3%,收入增长,提高,0.5%,一、企业战略与人力资本增值,企业培训的投资效益,行业,培训项目,ROI,制瓶企业,管理者,15,：,1,商业银行,销售,21,：,1,电力部门,行为规范,5,：,1,石油公司,顾客服务,4.8,：,1,保健机构,团队,13.7,：,1,一、企业战略与人力资本增值,案例分析：关键员工流失的成本,案例：,A,公司正面临产业转型，进入到一个新的领域。通过猎头公司，引进了一位具有,8,年同类产品开发经验的专家级人才担任新产品开发的项目经理，该产品计划开发周期为,6,个月；预算投入,1000,万，预计该产品投资回报率为,50%,，由于种种原因，该员工在工作后辞职。三个月后公司才找到新的项目负责人，产品开发周期因此变更为,9,个月，由于,TTM,（产品上市时间）的推迟，产品的投资回报率比预计下降了,40%,。,问题一,：该人才辞职给公司带来多大的直接经济损失？,问题二,：该人才辞职还给公司带来哪些间接的经济损失？,一、企业战略与人力资本增值,案例分析：企业培训的成本构成,案例：,B,公司为一家大型国有企业，在全国,30,个主要城市设有区域销售中心，为了在全公司有效推行绩效管理制度，于,2003,年,9,月组织了为期二天的中高层管理者,绩效管理,培训。为保证培训效果，特聘请国内知名的人力资源专家担任授课讲师，培训地点选在深圳某高尔夫度假村，参加人员为公司总裁、副总裁，全公司部门总监、区域销售中心总经理以上共,50,人。,问题,：此次封闭培训的成本构成？其中最大的成本是什么？,一、企业战略与人力资本增值,问题一,：如何理解上述原则的含义？,问题二,：可以通过哪些途径来实现人力资本的增值？,“,人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标,。,”,华为基本法,，,1998,一、企业战略与人力资本增值,战略,与,文化,企业战略目标,企业业务目标及关键领域,业务策略与核心流程,组织架构,愿景与使命,工作文化及价值观,绩效目标设定,绩效考核,人力资本增殖,培训,岗位评估,职业化,职业发展规划,工作分析与描述,任职能力管理,薪酬政策与制度,任职资格标准,招,聘,与,调,配,流程,与,组织,人力,资源,政策,与,制度,绩效管理,职位,/,岗位管理,做什么,如何做,谁来做,如何做好,一、企业战略与人力资本增殖,二、组织设计,三、岗位设计,目录,二、组织设计,特 点,非常明确,水平高且令人鼓舞,长期一致,非常有进取性,短期,/,长期结合且具可衡量性,不断调整,扁平式的统一结构,独立核算的业务单位,明确的岗位责任制,/,自主权,业绩衡量清晰,内,/,外部进行参照对比,有时公布业绩结果,明确、迅速、执行,严格程度可以变化,效 果,根据有吸引力的,“,最终结果,”,加以调整,找到设定积极目标的原因,没有误解,永无止境的持续提升,主人翁精神植根于职责当中,首席执行官清晰了解各业务单位的运营和管理情况,无法掩盖,内部之间的压力传递,减少自满情绪,外部市场压力传递到每个人,合适的人员，合适的岗位,世界级企业需要具备的五个基本要素,使命,/,报负,目 标,组织结构,价值评价,价值分配,问题：影响组织设计的主要因素,二、组织设计,案例：,Hw,公司的主要业务流程,集成产品开发,IPD,集成供应链,ISC,采购,制造,定单履行,客户关系管理,CRM,市场管理,客户,客户,财务,人力资源,IT,固定资产,核心 流程,支撑流程,二、组织设计,案例：,HW,公司的组织结构,股东会,董事会,总裁办公室,产品战略发展委员会,人力资源委员会,管理工程部,监事会,财经委员会,研发与行销管理委员会,营销管理委员会,供应链管理部,市场营销部,财经管理部,技术支援部,人力资源部,固定网业务部,移动业务部,光网络业务部,智能网业务部,商业网络业务部,多媒体业务部,中试部,技术销售部,国内销售部,国外销售部,渠道销售部,物料采购部,定单管理部,制造部,二、组织设计,案例：业务流程如何影响组织设计,传统电脑企业的核心业务流程,硬件设计,制造硬件零件,组装机器,零售分销网络,营销和促销,客户服务,戴尔的核心业务流程,E,网络+电话销售力量,客户服务,营销和促销,组装机器,硬件设计,二、组织设计,问题：,企业人力资源管理的核心流程？,二、组织设计,典型的组织结构之一：职能型,总裁,销,售,研,发,采,购,生,产,工,程,财,务,人,事,行,政,二、组织设计,举例：一般家电制造企业的组织结构,总经理,销,售,部,采,购,部,开,发,部,生,产,部,财,务,部,人,事,部,二、组织设计,典型的组织结构之二：事业部型,二、组织设计,总裁,综合管理部,第三事业部,第二事业部,第一事业部,营,销,财,务,营,销,研,发,生,产,财,务,研,发,生,产,财,务,营,销,研,发,生,产,举例：家电企业的事业部结构,总裁,综合职能部门,空,调,事,业,部,电,视,机,事,业,部,洗,衣,机,事,业,部,二、组织设计,典型的组织结构之三：混合型,A,公司研发部的矩阵结构,研发部,研究,设计,开发,物料,测试,A,产品,经理,B,产品,经理,二、组织设计,举例：中兴通讯的组织结构,二、组织设计,董事会,总裁,香港公司、合资公司,高级副总裁,高级副总裁,高级副总裁,高级副总裁,高级副总裁,市场中心,总裁办,人事中心,技术中心,质企中心,财务中心,副,总,裁,网,络,事,业,部,副,总,裁,本,部,事,业,部,副,总,裁,第,一,营,销,事,业,部,副,总,裁,第,二,营,销,事,业,部,副,总,裁,第,三,营,销,事,业,部,副,总,裁,手,机,事,业,部,副,总,裁,C,D,M,A,事,业,部,副,总,裁,移,动,事,业,部,副,总,裁,康,讯,公,司,经营委员会,例：人力资源部的发展阶段：低级阶段,二、组织设计,办公室,人事,后勤,人事行政部,二、组织设计,例：人力资源部的发展阶段：初级阶段,人力资源部,招 聘,工资管理,人事服务,培 训,二、组织设计,例：人力资源部的发展阶段：中级阶段,人力资源部,薪酬管理,任职资格管理,人事服务,招 聘,绩效管理,培训中心,营销培训,研发培训,新员工培训,二、组织设计,例：人力资源部的发展阶段：高级阶段,集团总部,人力资源部,营销培训,培训,招聘,分公司,/,事业部,1,分公司,/,事业部,2,人力资源部,1,人力资源部,2,招聘,绩效,任职资格,培训,绩效管理,企业文化,薪酬管理,营销培训,营销培训,二、组织设计,例：人力资源部的发展阶段：最高阶段,集团总部,分公司,/,事业部,1,分公司,/,事业部,2,人力资源部,1,人力资源部,2,招聘,绩效,任职资格,培训,分公司,/,事业部,n,人力资源部,n,人力资源专家团,组织结构设计的二大误区,扁平化的误区,矩阵管理的误区,二、组织设计,减少部门之间的冲突和矛盾,症状：在按照职能设计的组织结构中，义务相关性越强，,就越容易产生冲突和矛盾，如研发部、生产部、销售部,之间，就经常会因为工作协调与配合原因产生矛盾，如,果处理不当，就会给组织效率带来很大的影响。,二、组织设计,1.,完美定单履行率：华为：,50%,，,IBM,：,90%,；,2.,部门长的业绩不能只与本部门的目标挂钩，需与整个团队挂钩；,3.,干部升迁的要求：“,2+2+2”,。,做法参考：,一、企业战略与人力资本增殖,二、组织设计,三、岗位设计,目录,三、岗位设计,岗 位,定义：岗位（,Position),是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结构挂钩。,公司,部门,部门,部门,岗,位,1,岗,位,2,岗,位,3,岗,位,4,岗,位,x,岗位分析与描述的内容：,基础信息,岗位目的,应负责任,任职条件,岗位范围,汇报关系,衡量标准,三、岗位设计,任职条件：,入门槛，招聘用；,任职资格：,分等级，培训,/,发展用。,岗位分析的基本方法,方法,1,：从组织、流程入手,方法,2,：从现岗位入手,三、岗位设计,岗位,B,岗位,C,岗位,A,职责清单,分发信件,打字,维修打印机,职责清单,分发信件,打字,维修打印机,举例：岗位分析方法,1,部门主要使命及职责,人力资源部,作为公司的核心职能部门，确保人力资源的发展符合公司战略发展的要求,制定公司人力资源战略及实施计划，为公司发展提供及时，有力的人力资源保证,制定员工发展计划，开发、培育一批优秀的经营管理人才,根据工作岗位职责要求制定考核体系，不断完善合理员工激励体系，最大限度调动员工积极性和责任心,分析公司文化特点，设计并推进公司企业文化建设,计划与政策,培训,分析和明确公司总体业务发展对人力资源的要求和差距,制定并实施公司总体人力资源战略和年度行动计划,制定总体人力资源各项工作原则和制度，包括薪资结构、招募原则和政策，培训政策和员工发展计划,制定并实施公司优秀后备人才的培训、发展和使用的战略和计划,制定公司人才培训战略和年度实施计划,收集，分析和汇总业务部门和省区的人才培训需求,制定详细培训工作计划和安排并由省区配合进行实施,指导和督促公司各层次员工培训计划的落实,分析和汇总培训效果；考核外部培训结构,三、岗位设计,举例：岗位分析方法,2,主要,方法,集体面谈,员工日记,/,记录,调查问卷,工作实践,直接观察,个别面谈,从现有岗位入手，可以采用的方法,方法,2,：从现岗位入手,三、岗位设计,岗位,A,岗位,B,岗位,C,职责清单,分发信件,打字,维修打印,机,举例：岗位分析方法,2,用于民警的工作清单,民警任务调查表,逐步核对,符合本职任务的画钩,并说明它对工作的重要性.,1,、保护交通事故现场证据,2,、在经常发生事故的地段注意防止新事故,3,、使用闪光信号灯指挥交通,4,、使用交通灯指挥交通,5,、捕捉违规驾驶员并填写情况表,6,、估计驾驶员的驾驶能力,7,、对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识,8,、跟踪可疑车辆，观察违规情况,9,签发交通传票,10,、对违反交通规则的人员发出警告,11,、监视交通情况，搜寻违规车辆或人员,12,、检查驾驶执照或通行证,13,、参加在职培训,14,、参加射击训练,15,、操作电话交换机,16,、擦洗和检验装备,17,、维修本部门的交通工具,代号 重要性,N,无关,1,很低,2,低,3,一般,4,高,5,很高,三、岗位设计,某公司参考样板,在人力资源管理系统中，,岗位分析和岗位评估是最基础的工作,，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。,员工,招聘,员工,培训,薪酬,福利,绩效,管理,职业生,涯规划,长期,激励,能力,模型,岗位继,任计划,人员,规划,人力资源战略,岗位分析,/,岗位评估,三、岗位设计,岗位分析的三个基本原则,1,、针对,“,岗位,”,，而非针对,“,人,”,2,、着重那些,应该,做的工作，而非,目前正在,做的,3,、分析岗位的职责，而非岗位的任务明细,三、岗位设计,岗位分析的基本程序,准备工作,信息收集,信息分析,/,文件化,三、岗位设计,收集资料是岗位分析工作中最重要的一环。需要收集的资料包括岗位名称、工作内容及职责、工作环境、任职条件等。收集的资料应该能够回答下列问题：,岗位基本信息：如岗位名称、职衔等是什么？,上下级汇报情况？,岗位存在的基本目的是什么？存在的意义是什么？,为达到这一目的，该岗位的主要职责？（什么，怎样，为什么）,什么是该岗位独有的职责？（这个问题使分析者能够总更宏观的角度看待该岗位）,什么是该岗位最关键（必不可少）的职责和负责的核心领域？（这个问题能帮分析者搞清楚公司对该岗位的核心,定位是什么）,该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么？,该岗位的工作如何与组织的其他工作协调？,组织的内部和外部需要有那些接触？（怎样，为什么，何时？）,怎样把工作分配给该岗位的员工，如何检查和审批工作？,有怎样的决策权？,该岗位工作的其他特点：如出差，非社交时间，灵活性要求，特殊的工作环境？,要获得所期望的工作成果，该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经验？（这个问题帮分析者找出能胜,任该岗位的人员所必需的能力和个人素质）,三、岗位设计,岗位分析描述,岗位分析描述的书面结果,岗位说明书,三、岗位设计,确定岗位,说明书,的形式,逐项进行分析描述,小组,讨论,反馈和,确认,岗位分析,岗位目的,岗位设置的目的：用简练而准确的语言来描述本岗位在组织或部门中存在的目的和作用,该岗位实现了公司及部门的那些目的和作用？,如果该岗位不存在，则对公司或部门造成那些影响？,格式：工作依据,+,工作内容,+,工作成果,工作依据：根据,工作内容：动作,+,工作对象,工作成果：描述岗位工作达到的目的,注意：岗位设置目的陈述不包括如何完成结果的过程,演练一,：公司人力资源总监岗位的岗位目的？,演练二,：公司区域销售主管岗位的岗位目的？,三、岗位设计,范例二：某公司招聘工程师岗位的目的：,根据公司的人力资源规划和用人计划，建立和维护公司人才引进渠道，,并具体组织和实施招聘工作，及时的为各部门招聘到合适的人才，有,效控制招聘成本。,三、岗位设计,范例一：某公司人力资源总监（经理）岗位目的：,提升企业的人力资源质量，制定和运行人才吸纳、激励、开发、流动的机制。,问题：,其中哪一个基本符合要求？,工作分析岗位关系,三、岗位设计,同僚岗位名称,该岗位名称,直接下属岗位名称,（上级岗位名称）,工作分析,主要应负职责,主要活动,期望的最终结果,“,如何,”,达到,（行为动词）,期望,“,什么样,”,的结果,它回答以下问题：为实现岗位的目的需要通过什么方式在那些领域,获得最终结果,三、岗位设计,岗位职责描述的注意事项,总的来说代表了岗位的主要产出,每一说明描述了单独的、不同的最终结果,不是广义的，含糊的说明,每一个说明都是没有时限的，如果岗位没有改变，职责不会改变,三、岗位设计,岗位职责描述的句式规范,职责描述句式规范,一份好的岗位说明书包含了准确描述,“,需要做什么,”,的以动词开头的语句，如：可用,“,起草,”,、,“,审核,”,、,“,执行,”,、,“,指导,”,等具体动词的，尽量避免用,“,负责,”,等笼统的词。例如：,每季度起草报告向,倾听客户的买卖指令,比较部门实际费用与预算费用的差别,用动词描述岗位的具体职责时，对每一项职责尽可能提供具体的例子来描述，避免只使用,“,管理,”,、,“,监控,”,等字眼，而是描述出管理监督的具体事项。,三、岗位设计,举例：岗位职责描述内容,职责描述语句通常包含的内容,1,）动词；,2,）宾语；,3,）目的描述。如下所表示：,三、岗位设计,举例：描述应负责任的行为词,1,、决策或设定目标,批准 指导 授权 建立 制定,规划 决定 准备 预备 发展,2,、执行管理,达成 增进 评估 建立 赢得,评定 吸引 限制 确保 维护,评估 衡量 监控 取得 认同 审核 找出,设定 执行 指明 改善 标准化,3,、专业与支援,分析 辩明 界定 建议 提议 促使,建议 预测 协调 解释 支持,4,、特定性或基层工作,检查 检验 执行 履行 对照 提出 分配,处理 收集 汇集 生产 制造 分发 进行,提供 获得 提交 操作 执行 供应,5,、一般性,管理 联系 协助 控制 监督 协调,三、岗位设计,应付责任的主要衡量指标,主要衡量指标,1,、,“,岗位的产出,”,衡量，任职者在岗位上如何有效的体现绩效,2,、可以是定量的，也可以是定性的,3,、使用名词,4,、着重于最主要的绩效标准,三、岗位设计,三、岗位设计,演练一：,某区域销售经理的岗位职责与,衡量标准？,演练二：某公司培训经理的岗位职责与,衡量标准？,三、岗位设计,工作分析,任职条件,学历条件,学术,/,专业资格要求,某领域的技术经验,专业经历,工作经验的长短,工作经验的类型,素质（个性或能力）,在本职位所需达到的最低水平要求,是本岗位所需达到的最低要求而不是理想要求。,举例：公共关系副总裁的任职条件,学历条件,在某些领域被认同的本科学历或同等专业资格。大众传媒专业最佳。,专业经历,至少,10-12,年中型企业公司公共关系方面的工作经验，有上市公司的经验最佳。其中应有,5,年 以上的中级管理层及管理责任方面的工作经验。,素质,很强的人际关系处理能力,良好的沟通技巧,三、岗位设计,定编,岗位结构分析,通过重要性和难度区分工作,根据工作的特征来安排人员,高,重,要,性,低,低,难度,高,3,工作容易完成但是需要组织,内部人员完成,2,核心的工作，需要,2-3,年才能掌握,1,最高领导,者的助理,4,最好让外部的,专业机构完成,5,兼职人员就,可以完成,培养未来,的领导层,关键的正,式员工,正式员工,或合同工,外包给外部专业机构,雇佣兼职人员,1,2,3,4,5,：业务层,正常情况,高峰期,业务变动,利用外部的专家,在高峰期,提供支持,加班,在高峰期,互相帮助,加班,三、岗位设计,定编,常用定编方法,根据工作性质的差异，提升可选择的四种定编方法：,1,、中值标杆法：利用岗位分析结果，根据工作总量和中值劳动生产率进行人员配置，属于自下而上的方法，工作量较大但普遍适用,2,、人员结构比例控制法：根据行业特点和核心能力发展的需要，控制企业中各类人员的比例，特别适用于行政管理类、辅助支撑人员,3,、包干控制法：以部门费用总额进行包干，特别适用于市场营销、广告等经营一线部门,4,、劳动生产率等额控制法：适用于生产、清洁工、保安等工作量稳定、易测算的操作类岗位,利用,“,人均劳动生产率,”,进行交叉验证：根据公司总收入和员工总人数计算人均劳动生产率，定编的结果应保证公司劳动生产率的持续提升,三、岗位设计,人员定编取决于企业预算水平的逐步提高和管理者素质的提高。,HW,公司2004年人员结构,员工总数23，000多人,85%大学以上学历,三、岗位设计,管理及其他人员10%,生产人员10%,市场营销和服务人员35%,技术研究及开发人员45%,岗位价值评估,常用方法,方法一：排列法,定义：是由评价人员对各个岗位的重要性做了判断，并根据工作（岗位）相对价值的大小按升值或降值顺序来确定岗位等级的一种评价方法。,方法二：分类法,定义：也称分级法，是事先建立一连串的等级，给出等级定义，然后，根据工作（岗位）登记类别比较工作（岗位），把岗位确定到各等级中去，直到安排到最合逻辑之处。,方法三：（点值）因素比较法,定义：在因素比较法中，做重要的是先决定岗位评价的因素，再给评价因素确定点值，通过点值计算结果来评判岗位的价值。,三、岗位设计,工资确定：,外部公平：绝对值；,内部公平：相对值。,岗位价值评估,三要素法,三、岗位设计,知能,解决问题,应负责任,（投入）,（过程）,（产出）,技术知识,管理范围,人际关系,行动的自由度,影响的范围,影响的性质,思考的环境,思考的挑战,据统计，世界,500,强的企业中有,1/3,以上的企业在进行岗位价值评估时采用了三要素评估法。,三、岗位设计,单位：,%,三、岗位设计,三、岗位设计,三要素评估法,岗位的形状构成,三、岗位设计,知能与解决,问题的能力,岗位应,负职责,上山型,下山型,平路型,三要素评估法,岗位的形状构成,“,岗位形状构成,”,决定岗位价值评估三个要素的不同权重,知能和解决问题的能力两个要素合用一个权重,P1,，应负职责占一个权重,P2,权重一般性原则,“,上山型,”,P1,：,40%,，,P2,：,60%,“,下山型,”,P1,：,70%,，,P2,：,30%,“,平路型,”,P1,：,50%,，,P2,：,50%,岗位价值,=,知能得分*（,1+,解决问题得分）*,P1+,应负职责得分,*,P2,三、岗位设计,三要素评估法,案例演练,用三要素评估法对,“,小车司机组长,”,、,“,产品开发工程师,”,和,“,分管营销的公司副总裁,”,进行岗位价值评估,三、岗位设计,国际岗位评估法（,IPE V2.0,）,1,对组织的影响,3,职责范围,4,沟通,7,环境条件,6,问题解决,5,任职资格,2,管理,对组织的影响,组织规模,下属人数,下属种类,工作独立性,工作多样性,业务知识,内外部关系,频率,能力,教育背景,工作经历,操作性,创造力,风险,环境,三、岗位设计,