供应商的日常管理及QC手法.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,供应商的日常管理及,QC,手法研究,2,各位平时上班呆在电脑前忙些啥？,3,为什么把日常管理和,QC,手法结合一起研究？,4,重温广汽丰田对供应商的日常管理：,供应链的管理，管理学上更多的是指（或仅视作、仅理解为）供应商的选择、评价。（分供方选择）,鲜有看见对供应商开展持续的日常管理工作的。,丰田的进入带来了对供应商进行,“,期待值,”,的日常管理模式,5,对供应商的日常管理,期待值管理,期待值管理,丰田对供应商日常管理的一大特色,供应商管理担当的日常工作要和供应商融合在一块，,、,要很清楚地把握供应商生产管理、成本管理、品质控制、供货等变化情况。,、,并和供应商一起定期（周期性）地拟订下一周期的管理课题、目标要求等，,、,持续跟进，进而开展供应商评价，和不断的优化整合。,6,期待值管理的精髓：,协助供应商制定期待值课题的措施计划,对供应商的措施计划进行动态跟进和评价（,PDCA,循环）,以此为依据开展供应商评比与竞争,组织供应商相互借鉴学习活动,持续地推动全供应链的,“,（设备、刀夹量仪具、作业）标准化管理、生产看板物流、定置化、可视化管理等等,7,“,期待值”管理模板：,QC,改善模板,QC,改善模板,.xls,PDCA,手法应用模板,.xls,8,如何协助供应商制定期待值课题的措施计划：,提出,09,年期待值,(,部品,)(,参考,).xls,三？,09 5 12,提交,2009,年度？,E,期待値,(,中文）,.xls,2009,年？期待値,(,中文,),修正版（爱佛回复）,.jpg,9,协助供应商制订年度改善实例,（广汽丰田期待值活动展开实例）,信阳银光情况,经营目标展开表,20071219(2).XLS,信阳银光情况,经营目标展开表,20071219(2).XLS,信阳银光情况,信阳银光改善推进项目管理表,07-12-21(2).XLS,10,供应商的措施计划，如何进行动态跟进？,大日程管理,定期（周期性）点检,每次点检又形成新的（阶段性）“期待值”及供应商应对措施计划，,每一次与供应商拟订“期待值”就是一次,QC,手法的应用：,把握现状,找出差异,分析真因,制订措施计划，,每进行一次就是一次,PDCA,循环。,11,QC,手法的灵活应用举例：,惊吓优秀提案,(,中文制造部,200708,）,.xls,万宝井改善想法,20070917,（制造）,.xls,12,这就是为什么我要把供应商日常管理和,QC,手法的应用结合一起研究！,13,丰田的“期待值”活动实际上就是推进供应商的持续改善：,我们现在协助供应商推进持续改善当务之急的一个重要领域：品质管理。,下面，换一个主题：,我们举例看看广丰对供应商的期待值活动里，是怎样对质量的期待值进行评价的,14,质量控制管理有很多具体的技术、质量知识是要我们学习的：,现在需要我们最为关注的，也是我们马上要进入的重点工作领域，就是供应商的质量控制管理，所以我们看看广汽丰田对质量评价的一些基础知识。,15,质量管理部 技术科,品 质 评 价 类,16,主要内容,品质评价的内容说明,目的：,为达成高目标值，请再次确认评价指标的内容,品质向上重点实施项目,目的：,为达到目标，关键的是做好未然防止、不良发,生源对策和流出防止工作,17,1,、关于不良级别,S,、,R,、,E,、,A,、,B,、,C,级根据部品检查法（图纸）来判定。（级别定义请参考,SQAM P12,、,P46,）,品质评价的内容说明,2,、不良情报合计数据源,（,OA,部品）部品检查以品质月报的情报为基础统计结果,（,OG,部品）以从车身科品质系到达质量管理部的情报为基础 统计,18,品质向上重点实施项目,未然防止,1,、标准类再点检,、,QC,工程表,、,作业基准书,、,检查法再确认,。,、,运用管理图对工程进行管理,。,、把握工序能力指数以及偏差状况。,、,对应工程内的,4M,变化点。,、,Tier 1,对应,Tier 2,的品质保证。,2,、确认自工程完结,19,、,QC,工程表,、,作业基准书,、,检查法再确认,。,受到工序变更时,过去发生的不良：现在的“良品条件”是否编入标准类,QC,工序表,作业基准书,检查法,图纸品质要求是否全部都已包括体现？,对照生产工程，是否起到正面作用？,按作业基准书进行规范作业,困难作业是否实施保障措施？,检查法所记载内容是否毫无遗漏的在现场展开？,抽样频度是否妥当，有无根据工程能力制定？,再确认,20,、,运用管理图对工程进行管理,。,目的,：,工序因为各种原因发生变化。为了把工序的状态是否得到保持和管理进行可视化，管,理图是其中的手法之一。这里就灵活运用管理图，及早发现异常的要点进行说明。,【,管理图,】,：管理图是保持工序稳定状态的一种有效工具，能够把工序状态可视化，在不良,产生之前发现工序异常，并采取措施。在收集数据时，按设备、按模具分层收集,数据。更重要的是按照工序的能力和不良的严重程度分别使用作业标准和检查表,等管理手段。发现异常时，不是简单地对设备进行调整，而是追查真正的原因，,防止再次发生。,管理图,规格,不良,异常,在这里采取对策,规格,管理界限,(UCL),管理界限,(LCL),(CL),21,管理图的异常,（,1,）,管理界限,异常,异常,醒目地用标识,管理界限,数据超出管理界限,一旦超出管理界限，将被认为是异常，要考虑追查原因和采取措施。,管理界限,管理界限,数据存在周期性,如果出现诸如每周一情况不良这样的周期性时，一定存在原因。,管理界限,醒目地用标识,管理界限,出现连续（连串）,如果在中心线的一侧连续出现,7,个以上的点，从概率上考虑为异常,。,22,管理图的异常,（,2,）,管理界限,管理界限,管理界限,管理界限,管理界限,管理界限,管理界限,管理界限,有上升趋势、下降趋势,出现,7,点以上的上升、下降趋势时为异常,。有时上升很快，因此，出现明显的趋势时，应该立即追查原因。,数据的分布有两个高峰,原始数据的分布出现两个高峰时也是异常。有可能是两种以上的数据混在一起。例）,2,种模具等。,数据过于集中在中心,连续,15,点以上处于,时也是异常，乍一看似乎没有问题，从概率上考虑仍旧为异常。,。,点频繁地出现在管理界限处,即使没有超出管理界限，但点频繁地出现在界限附近时，从概率上考虑，这也是异常。,23,、把握工序能力指数以及偏差状况。,Cpk,判断,措施,pk,1.33,具备足够的,工序能力,检查方法：,抽取检查,对,工序能力,进行保持和管理。,（,没有必要采取,特別,的措施,。）,1.0,Cpk,1.33,具备,工序能力,。但是在进行质量管理时需要注意。,检查,方法：,原则上进行全数检查。,利用,4M,标准化和管理图表对,工序能力,进行认真管理，或改善,工序能力,。,例：,强化,工序,管理和设备维修。,完善夹具,/,工具类,在数值变化上出现某种趋势时，设定调整宽度。,让作业人员的经验得到充分发挥。,Cpk,1.0,工序能力不足,。,检查,方法：,原则上进行全数检查,明确,工序能力,的,不足,是由中间值的偏移引起的还是由散差引起的？,对,原因,进行调查后，采取正确的对策,例：,4,M,的,再,探讨,机械能力的调查,如果,原因不明,而不能马上采取措施，要全数进行严格的检查。,24,对偏差目标值的判定,Cpk,判断和措施,超过,1.33,时,与偏差的存在,/,不存在没有关系，具有工序能力。没有必要采取措施。但是要尽可能对偏差进行纠正，改善,Cpk,。,1.001.33,虽然在偏差上没有问题，但是如果,Cpk,和,Cp,之间的差较大，就需要对偏差进行纠正。,不足,1.00,时,应该考虑到偏差过大。需要马上进行调查并采取措施。,25,、,对应工程内的,4M,变化点。,GTMC,Tier 1,情报共有化,：,工序变更申请，,ECI,等,Tier2,Tier 3,彻底遵守,SQAM,相关规定,26,4M,变化点事例,计划的变化,突发的变化,原因,变动项目,原因,变动项目,人,生产节拍变更工序变更替换外援职务变更年休暂时离岗,暂时交班短期离岗返回生产线外作业者变更热身时间午休上班开始时、下班时,人,暂时离岗（上厕所等）突然年休作业中断时跟随停止生产线停止运转和再起动,设备,改造工程改装工程模具改造改装工程模具新设模具更新工程设备移动能増新设模具变更模具更新工具夹具刃具的变更变换检查夹具、检具新设、更新部分更换定期检查、保养涂装托盘变换清扫高频线圈更换,纠错,装置的变更移设,设备,设备故障、设备异常模具异常工具与夹具与刃具的劣化破损模具故障（含 破损）全数检查夹具与侧量仪器的故障、破损抽样检查夹具与测量仪器的故障、破损生产指示下降（,纠错,装置落下）,27,计划的变化,突发的变化,原因,变动项目,原因,变动项目,物,设备变更工序变更毛坯变更材料变更毛坯材料变更油脂类变更精度修正、调谐辅助资材的变更长期连休前后的适应备品先行品流动的场合,物,处理异常跟踪点检追溯点检产品不良因误装和漏装而不得不使其流动的场合,工序,工序变更特殊情况的工序变更条件变更中间工序变更工艺变更铸造方案的变更周期时间变更生产节拍变更生产线施工生产线变更（移设）季节变动试行调试,工序,作业延迟跟踪作业中断时跟踪作业错误跟踪条件设定错误跟踪中间工序错误跟踪,其他,地震、台风,火灾、事故,停电、停止供气,28,、,Tier 1,（一级供应商）,对应,Tier 2,（二级供应商）,的,品质保证。,Tier 1,指导、调整,Tier 2,质量保证业务时的职责与在,SQAM,中指示给,Tier 1,的主要事项是相同的。,Tier 1,对,Tier 2,的产品质量和生产准备负有责任，同时负有评价,Tier 2,的零件和材料的责任。,29,2,、确认自工程完结,、标准的遵守状况,、按基准书确认作业难度：,确实困难的话，一定要考虑作业方法或,者确认是否需要进行工程内检查。,30,不良发生源对策,降低工程内不良的工作推进：,、彻底进行真因解析。,、针对真因是否有对策,。,、再发防止,进行横向展开。,31,利用,5W,真因解析的推进方法,项目,说明,思路,马上进行调查。,实物和现场时刻都在发生变化。,(,实物的变形复原。,工序因卫生清扫再次启动而发生变化),相关人员的记忆模糊。,从发生流出两方面进行调查,以防止发生的对策为主，从整体上对发生流出进行对策,原因调查验证,现象 原因推断现地现物证明,最少执行次，调查真正的原因,从发生流出的一种现象开始。,对是否调查出了真正的原因进行判断：相同的原因是否会再次发生？,如果事实不清时，要进行全部检查，调查原因，直到能够发现不良。,过时的不良品信息将导致难于调查原因。,在这样的情况下，要进行全部检查，找出不良品，调查原因。,在真正原因不明的情况下继续生产，会生产出不良品，流出到后面的工序中。,原因、对策最好归纳成一个,两种原因同时存在的情况很少，原因可以归纳成一个。,验证现象原因对策是否符合逻辑,对现象、原因、对策进行单独确认，然后验证在情节上是否存在矛盾。,特别要注意的是，要由负责人进行验证。,32,对策,采取的措施不要过度。,想象出来的措施会花费不必要的成本和时间，下面新增的工程也会增加成本。,如果是制造问题，要彻底防止再次发生。,从制造、流出的整体角度研究对策，如果在制造是上已经采取充分的对策时，就没有必要采取过分的防止流出的措施。,效果确认,要对效果进行完整的确认,为了绝对防止相同的原因的再次发生，要进行完整的确认。,要从产品、工序两个方面进行确认。,例）产品：必要时对完成品进行分解确认,工序：对有问题的工序进行确认。,每班、每名作业人员根据原因进行确认。,其他,要重视工程内不良。,虽然快速、确实、低成本的进行对策的条件已经具备，但从过时的不良品信息着手调查原因是难于查清事实的，而且进行对策时，要浪费时间和成本。,按照工序内不良为（对策结束）不制造不良品不良品不会发生流出的思维进行实践。,33,由于接合剂的误品,导致发生,Holder,脱落,问题点,QC,工程表,使用,已规定的,接合剂,作业者难于理解,保证度较低,！,与其他接合剂难于区分,作业者,上司,请对照接,合剂的品番,事例介绍,34,针对贵公司工程内不良，请实施确实有效的,真因对策,若无真因对策的话,此不良一直都很多,检查员,检查员,漏检,！,GTMC,人为失误导致,不良流出,实施真因对策的话,工程师,实施对策后此不良不再发生,工程师,由此类推，其他生产线是否存在同样问题呢,？,其他部品工程,同类不良的,未然防止,发生源对策,35,供应商管理还应该掌握的基本知识很多：,产品知识,产品制造工艺知识,质量控制管理知识,生产管理知识,生产物流管理知识,成本管理知识,企业管理知识,财务知识,商务知识,企业管理知识,国家产业政策,36,一个及格的采购员,供应商管理者,如果没能很好的掌握这些知识，或是掌握的不深不透，很难说自已是一位及格的采购员！,37,如果：,没有从事好供应商的日常管理工作，很难说自已是一个“称职的采购员”！,没有开展好供应商的日常管理工作，很难说这个采购部是及格的采购部！,没有做好供应商日常管理工作，公司就不可能拥有一个在汽车市场竞争中傲立于同业的，具有持续竞争实力的供应链！,38,任重道远，同志还需努力！,谢谢大家！,