人力资源学位考辅导.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,人力资源管理概论,学位考试辅导,第一章 人力资源管理绪论,人力资源概述,定义、特点,人力资源管理概述,内涵、基本职能、目标,人力资源管理的演进历史,1,、人力资源概述,指包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的,数量,和,质量,表示的资源，它对经济起着生产性的作用，并且是企业经营中最活跃最积极的生产要素，即是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的,体力,和,脑力,的总和。,与人力资源相关的概念,人口：一个国家或者地区在一定时期内所有人的总和。,劳动力：指人口中达到法定劳动年龄，具有现实的劳动能力，并且参加社会就业的那一部分人。,人力资源：,人才资源：指人力资源中层次较高的那一部分人。,人口丧失劳动能力者人力资源丧失劳动能力者（学生、失业者劳动力）丧失劳动能力者（学生、失业者普通劳动者人才资源）,人力资源的特点,生物性,能动性,时效性,智力性,特殊的资本性,增值性,再生性,社会性,2,、人力资源管理概述,指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标。,人力资源管理职责,工作分析,人力资源战略,人员招聘,人员培训与开发,绩效评估,职业生涯管理,薪酬与福利,人力资源管理的目标,保证组织人力资源管理的需求得到最大限度的满足。,最大限度地开发和管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展。,维护与激励组织内部的人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，不断提升其人力资本的价值。,3,、人力资源管理发展历史,从学科发展的角度,手工艺阶段,科学管理阶段,人际关系运动阶段,人力资源方法阶段,从人力资源管理功能变化的角度,档案管理阶段,政府职责阶段,组织的职责阶段,第二章 工作分析,工作分析概述,工作分析信息收集方法,工作分析的重要文件,工作描述,工作规范,1,、工作分析的定义,工作分析是对组织中某个特定工作的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作的所需要的行为、条件、人员的过程。,6W1H,工作分析公式,Who:,谁来完成这项职务？,When:,职务的时间安排？,Why:,为什么要安排这个职务？,What:,这项职务具体做什么事情？,Where:,职务地点在哪里？,For Who:,他在为谁服务？,How:,他是如何履行职务的？,这项工作是什么？,工作描述,什么样的任职者才能顺利完成这项工作？,工作规范,2,、工作分析信息收集方法,访谈法,观察法,问卷法,工作实践法,典型事例法,3,、工作分析的重要文件,工作描述,工作标识：,工作名称、工作代码、工作分类的日期,工作概述：,描述工作的总体性质,工作联系：,任职者与组织内外其他人的联系,工作的职责：,任务、工作权限、工作的绩效标准,工作的环境：有无噪音、污染、温度、光照等,工作规范,一般性人员任职条件,身体素质、心理素质、知识经验、职业品德,管理岗位工作规范,知识要求：最低学历、专门知识、政策法规、管理知识、外语水平、相关知识（精通、通晓、掌握、具有、懂得、了解）,能力要求：理解判断能力、组织协调能力、决策能力、开拓能力、社会活动能力、语言文字能力,经历要求,职业道德要求,员工岗位工作规范,应知、应会、工作实例,第三章 人力资源规划,人力资源规划概念,人力资源需求预测方法,人力资源供给预测方法,1,、人力资源规划概念,又称为人力资源计划（,HRP,），是根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划,。,人力资源规划的功能,确保组织在生存发展过程中对人力的需求,是组织管理的重要依据,控制人工成本,人事决策方面的功能,有助于调动员工的积极性,人力资源规划的原则,目标性原则：即人力资源规划的制定和实施要与组织的发展目标相统一。,动态性原则：即充分考虑环境的变化，积极主动适应环境的变化。,兼顾性原则：尽量达到组织和员工双方的共同发展。,供给与需求分析图,人力资源需求,（为了实现目的,数量,能力,人力资源供给,（可利用的在职者,数量,能力,需求,供给,差距,要求,人力资源,决策,过剩,解雇,提前退休,诱导自愿辞职,降级,重新培训,短缺,雇用,晋升,培训,外聘,2,、人力资源需求预测方法,德尔菲法（定义）,中长期、技术变革,专家独立做出判断,重复多个回合,经验预测法,:,短期预测趋势预测,技术简单,组织因素的选择,劳动生产率的趋势预测,数学模型法,:,以时间或产量为自变量,一元线性回归,3,、人力资源内部供给预测法,从总体上看，预测期组织的人力资源内部供给，是现有各类岗位的人力资源数量减去晋升、调动、流出、退休后的数量，并加上由本组织内部变更而来的人员。,马尔柯夫转移矩阵法,技能存量法,某公共会计师事务所内部人员供给（,A）,（,B,）,人力资源技能盘存清单,(,一览表,),在职者姓名,出生年月,性别,现任工作,目前的工作地点,受雇时间,以前的工作经历,在本组织的工作经历,现在及过去的工作水平,专业团体的会员,(,续,),考试分数,以前工作辞职资料,地理位置偏好,教育,健康资料,特殊技能及知识,外语水平,管理者对在职者能力的评估,在职者自己设定的生涯目标,晋升的潜能,为晋升所受过的必要的培训量,第四章 人员招聘,人员招聘概述,招聘渠道,内部招聘与外部招聘,面试,1,、人员招聘,人员招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划所确定的人员需求，通过多种方法和渠道，吸引具备相应资格的人员向本组织求职的过程。,招聘原则,双向选择的原则,公开、公平原则,竞争、全面原则,级能、择优原则,低成本、高效率原则,招聘策略,招聘地点的选择,招聘渠道的选择,招聘时间的确定,招聘的宣传策略,筛选的方式,2,、招聘渠道,内部招聘,优点：能够对员工产生激励作用；所获得的人员素质比较可靠；晋升者或调职者对组织比较了解，可以较快适应新的工作环境，也不需要一般性的培训；内部招募比较节约费用。,缺点：所获得的人才往往一脉相承，,“,近亲繁殖,”,，因而在观念、思维方式和眼界方面比较狭窄，缺乏创新与活力，导致因循守旧。容易引起员工之间的竞争，可能产生内耗。可能存在不公平，对组织的事业造成危害。,招聘渠道,外部招聘,优点：有利于因事求才，广招贤人；具有工作经验的外聘人才，往往能带来其他组织的工作经验和理念。,缺点：外聘人才与用人单位员工之间因缺乏相互了解，往往存在沟通和配合的困难，工作适应的时间较长。外聘人员担任管理职务，可能使组织内部员工感到升迁无望，从而挫伤许多人的积极性。费用高，工作量大。,3,、面试,结构型面试,非结构型面试,单独面试,集体面试,答辩会,面试的准备工作,（,1,）确认工作描述与工作说明书的内容，澄清,不明确之处,（,2,）确定面谈的目的、时间和地点,（,3,）认真阅读应聘者的所有背景材料，予以必,要的挖掘,（,4,）列出面谈中所需了解的问题和所需确定的事项,（,5,）设计问题的提问方法和面谈过程的把握方法,（,6,）准备需要提供给应聘者的资料,（,7,）制定面试所需要的各种表格,面试者的技巧,避免无计划面谈,选择合适的面谈场所,营造气氛,鼓励应聘者多谈,尊重应聘者,避免情绪化,认真倾听并做好面谈信息记录,第五章 人员再配置,手段,晋升、降职、辞退,工作轮换,竞聘上岗,工作轮换的优点,成本较低、,提高员工工作满意度,减轻组织晋升压力,提高能够员工工作热情,第六章 员工培训与开发,培训需求分析,培训绩效指标,新员工导向活动的意义,1,、培训需求分析,组织分析,组织的人力资源分析,组织的效率分析,组织文化的分析,任务分析,个人分析,2,、培训的绩效指标,反应指标：测定受训者对培训计划的反应,学习指标：测定受训者对所学原理技能和态度的理解和掌握的程度,行为指标：测定受训者经过培训后在实际岗位工作中行为的改变,成果指标：测定受训者在培训后对企业经营成果的贡献,3,、新员工导向,新员工导向活动（,Orientation,，也称导向培训、新员工定位计划等），是对新员工进行的最初的培训与开发，使新员工对企业基本情况、岗位职责、部门人员等有一定的了解。,新员工导向的意义,降低员工流失率,让员工适应工作，以便减少错误、节省时间,展现清晰的职位及组织对个人的期望,帮助新员工更快地胜任本职工作,增强企业的稳定程度,减少员工的抱怨,让员工融入企业的文化,第七章 职业生涯规划,职业生涯规划概述,职业锚,个人职业生涯规划,1,、职业生涯概念,职业生涯,职业生涯是个人职业发展的历程，包括工作、地位等，贯穿人的一生。职业生涯的特征是连续性的和长期的。,职业生涯规划,职业生涯规划是指组织或者个人，把个人发展和组织发展相结合，对决定个人职业生涯的多种因素进行分析，制定有关个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。,2,、职业锚,实际就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。,类型：技术行型职业锚、管理型职业锚、挑战型职业锚、自主型职业锚、生活型职业锚。,职业锚类型,技术型职业锚：强调实际技术或某项职能业务工作，注重个人专业技能的发展，一般多从事工程技术、市场营销、财务分析等工作，不喜欢转专业，也不喜欢转向全面管理工作，其主要的成长是技术能力的提高，成功更多地取决于专家的肯定与认可；,管理型职业锚：具有这种职业锚的人，关心管理责任，而且责任越大越好。他们具有强烈欲望和相关技能，把专业技术仅仅看作通向更高、更全面管理的阶梯，他们的管理才能表现为分析问题能力、人际关系能力；,职业锚类型（续）,创造型职业锚：具有强烈的创造需求和欲望，希望通过发明创造来驾驭自己的事业。他们意志坚定，勇于冒险，且具有一定的管理才能，要求拥有宽松的工作环境和自主权，以便施展自己的才干；,安全型职业锚：通常行为规范，对组织依赖性比较大，重在追求安全和稳定。如职业安全，情感上的安全与稳定等；,自主型职业锚：希望能够自己掌握时间，按照自己的意愿生活，追求能够施展个人职业能力的自由工作环境，一般不会在企业里有规律的上下班，但其活动却会与企业和管理有着一定的联系。,职业锚的功能,职业锚清楚地反映出了个人的职业追求与抱负，从中可以判断员工达到职业成功的标准。,根据职业锚，组织可以有针对性地为员工设置可行、有效、顺畅的职业通道。,为员工中后期的职业发展工作奠定基础。,3,、个人职业生涯规划,确立目标,自我与环境的评估,职业的选择,职业生涯策略,评估与反馈,第八章 绩效评估,绩效考核概述,绩效考核方法,绩效评估结果面谈,1,、绩效考核概述,绩效考核是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估、与传递的过程。,绩效考核在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动。,2,、绩效考核方法,对比法,排列法,强制分配法,标尺定位法,要素评定法,工作记录法,关键绩效指标法,行为锚定法,目标管理法,360,度考核（重）,3,、绩效评估面谈,绩效面谈的作用,面谈准备,面谈程序,面谈注意事项,绩效面谈的作用,对组织的作用,对员工的作用,沟通的作用,反馈的作用,审视工作的作用,激励的作用,纠正失误的作用,调整的作用,增强员工的参与感,增强员工对组织的归属感,使员工明确未来的工作目标,提高员工对组织的满意度,绩效评估面谈的准备,确定面谈者,收集与分析信息,起草绩效评估面谈提纲,选择面谈的时间、地点并通知面谈对象,绩效评估面谈的程序,1,、面谈开场,2,、面谈对象简要进行自我评估,3,、面谈者对面谈对象进行评估,4,、双方商谈,5,、进一步讨论,6,、确定绩效评估的得分或等级,7,、绩效评估面谈结束,绩效评估面谈中应注意的事项,应做什么,事先做好准备,聚焦于工作表现和今后发展,对评定结果给予具体的解释,确定今后发展所需采取的具,体措施,思考负责人在下属今后发展,方面的角色,不应做什么,教训员工,将工作考核和工资和晋升一,并谈论,只强调表现不好的一面,只讲不听,过分严肃或对某些失误,“,喋喋不休,”,第九章 员工激励,内容型激励理论,过程型激励理论,行为改造理论,激励理论,内容型激励理论：研究引起人们行为的原因，即什么样特定的事务会激励人们。,过程型激励理论：研究和描述行为的引起、发展、持续以及终止的全过程。,行为改造理论：研究激励的目的。,1,、内容型激励理论,马斯洛需求层次理论,赫茨伯格的双因素理论,麦克利兰的需要理论,（成就、权力、合群）,ERG,理论,（生存、关系、成长）,2,、过程型激励理论,期望理论：,1.,努力绩效关系,:,个人认为一定努力会带来一定绩效的可能性。,2.,绩效奖励关系：个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。,3.,奖励个人目标关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。,公平理论：,A),在知识经济的时代，公平过程反映的是重视员工价值和尊严的管理理念，重视的结果将提高员工的忠诚度和归属感。,B),员工不仅重视分配公平，而且重视程序的公平。即员工不仅关心结局，更关心产生这些结局的过程的公平性。,C),人的公平感不仅受自己所得的绝对报酬的影响，也受他人与自己比较的相对报酬的影响。,3,、行为改造理论,斯金纳的强化理论,凯利的归因理论,激励理论对,HRM,的启示,人会有各种各样的需要，并且这种需要会随着时代的变迁以及个人所处的生命周期的不同阶段而发生变化,人的行为是由他们的需要、动机及其所导致的态度所决定的,人的行为是可以塑造的,第十章 员工薪酬管理,薪酬的内容,影响员工薪酬的因素,宽带薪酬,1,、薪酬的内容,直接报酬（工资）,基本工资（基础工资、岗位工资、工龄工资）,绩效工资（奖金、浮动工资）,成就工资（红利、股票期权）,津贴（岗位津贴、工作津贴）,间接报酬（福利）,基本福利,特殊福利（交通、设备补贴）,2,、影响员工薪酬的因素,员工的劳动量,职务的高低,技术与能力水平,工作条件,年龄与工龄,企业负担能力,地区与行业间薪酬水平,劳动力市场供求状况,生活费用与物价水平,3,、宽带薪酬,所谓,“,宽带薪酬设计,”,，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的,“,带,”,意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。,双因素理论分析薪酬的激励作用,根据赫兹伯格的双因素理论，薪酬主要属于一种保健因素而非激励因素。即高的薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感，但是并不能自然导致员工产生满意感。事实上，这种情况在我国许多企业员工尤其是那些受教育水平较高的人身上体现得非常充分。劳动力市场上很多人为了个人的能力发挥，以及寻求适应自己的企业文化和领导风格而辞去高薪酬的工作，宁愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事实上，很多时候，当员工抱怨对于企业的薪酬水平不满时，真正的原因并不一定是薪酬本身有问题，很可能是员工对于企业人力资源管理系统的其他方面有意见，只不过是借薪酬说事罢了。这时，加薪仅仅是对员工在其他方面不满所导致的心理损失提供一种补偿，却丝毫不会产生企业所期望的激励效果。,第十一章 人力资源外包,人力资源外包概述,人力资源外包的优势与风险,规避人力资源外包风险的策略,1,、何为外包,所谓,“,外包,”,就是企业把某个项目交给专门从事这种工作的服务商，通过外包那些自身缺少能力的部分，企业可以专注于创造价值的核心竞争力,人力资源外包的主要内容,代办员工的录用、调档、退档手续、社保开户变更手续、年检手续、外来人员综合保险；受用人单位委托招聘派遣岗位所需人才；代办人才引进、居住证、就业证手续；代理户口挂靠及档案委托管理相关人事手续；提供各类商业保险、福利及培训方案，规章制度设计、薪酬设计等；提供人事政策、法规咨询、调解劳动争议等；调查员工满意度，调查薪资、拟定岗位描述；人力资源规划。,2,、企业人力资源外包的主要优势,使企业更加专注于自己的核心业务,能为员工和管理者提供更满意的服务,降低企业的运营成本,人力资源外包实施过程中的潜在风险,来自外包商的风险,管理成本增加的风险,招聘环节,培训环节,薪酬环节,3,、人力资源管理外包风险的规避,精心策划外包项目,选择合适的外包商,签订详细周密的外包协议,加强与外包商的沟通,加强管理层与员工的沟通,妥善安置冗余雇员,