第六章管理决策.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第六章 决策,决策是管理的本质，管理的各项职能,计划、组织、领导、控制、创新都离不开决策,第一节 决策原理,一、决策概述,（一）定义,教材：,为实现一定目标，在多个备选方案中，选择一个方案的分析判断过程。而如何从备选方案中选出一个最佳方案就是决策问题。,赫伯特,A,西蒙：,管理就是决策。,基,格里芬：,决策是从两个以上的备选方案中选择一个的过程。,（二）特性,目标性,可行性,选择性,满意性,过程性,动态性,目标性,决策者在进行决策时，必须建立起明确的决策目标，以便确定努力方向，在进行方案抉择时提供参考标准，同时也有利于决策者对决策实施的最终效果时行监管和评价。,可行性,每个决策的方案都有一定的可行性,选择性,决策的关键是选择，没有选择就没有决策,满意性,决策遵循的是满意原则，而不是最优原则,原因：,组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息,只能收集到有限信息,制订的方案数是有限的,对有限方案的认识是有局限性的,要使得决策达到最优，必须,a:,容易获得与决策有关的全部信息,b:,真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案,c:,准确预期到每个方案在未来的执行结果,过程性,a:,组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合,b:,在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程,动态性,决策的动态性与过程有关,（三）地位,决策是管理的基础，在整个管理过程中都有决策活动存在。,决策是管理的首要职能，是各级各类主管人员的首要工作。,决策关系到企业的生死存亡。,二、决策类型,战略决策和战术决策,战略决策：确定与企业发展方向和远景有关的大政方针政策。,战术决策：根据战略目标的要求，为解决经济活动系统运行中某一阶段上的重大问题而做出的决策。,二者密切联系，互为补充。,高层次决策、中层次决策和基层决策,高层次决策：企业最高层次最高领导者所做出的重大决策。,中层次决策：企业中层管理人员所做出的决策。,基层决策：企业中基层管理人员所做出的决策,。,确定型决策、风险型决策和非确定型决策,确定型决策：对决策问题的未来情况已有完整的信息，没有不确定因素。,风险型决策（随机型决策）：影响决策的主要因素在客观上存在几种可能情况，这些可能情况事先虽可知道，但决策后出现什么样的结局，决策者事先却不能完全知道。,非确定型决策（不确定型决策）：决策方案面临多种自然状态，而决策者难于确定其出现的概率，需要进行综合分析，做出决策。,单目标决策和多目标决策,单目标决策：判断一项决策的优劣，只考查某一重要目标就可得出结论的决策。,多目标决策：决策中包含两个或两个以上的问题的决策。,个人决策和群体决策,个人决策（经验决策）：依靠个人的经验、智慧和阅历做出的决策。,群体决策：由团体共同做出的决策。,案例,4,：相对于个人决策而言，群体决策既有其优点，也存在着比较明显的缺点。因此，必须根据所做决策的具体情况，决定采用相应的决策方式。以下几种情况中，哪一种通常不采取群体决策方式？,A.,确定长期投资于哪一种股票,B.,决定一个重要副手的工作安排,C.,选择某种新产品的上市时机,D.,签署一项产品销售合同,个人决策与群体决策,影响群体决策的因素,心理定势,自尊、自信与观点表达,合理化动机,从众行为,权威效应与小团体意识,风险转移与责任扩散,如何实现有效的群体决策,科学准备,方案的提出,方案的评价与完善,群体决策和个人决策的效率问题,群体决策虽然不能够像个人决策那样节省时间，却可以为企业的管理决策带来工作过程和工作结果上的便利，同样提高了企业的效率。,群体能够在采取行动之前较为及时地发现判断上的失误，最大限度的避免错误决策的制定。一般地说，如果问题有多个部分，成员掌握着不同而又互补的信息或技能，并能够在问题解决过程中合在一起，那么群体决策要比个人决策效率更高。,群体决策能够体现多方面的代表性，决策过程中可以实现信息的横向和纵向交流，有助于职工较好地掌握决策的内容和任务要求，统一思想，执行和落实决策。同时，群体决策可以增强职工之间及上下级之间的相互了解和信任，可以提高职工承受任务、接受压力的自觉性。,群体决策为执行决策的人员提供了参与决策的机会，使执行决策的人员知道决策的来龙去脉，同时满足了主人翁的心理。这样不仅有助于提高对决策的理解，而且，有利于增强职工的价值观念，提高职工的积极性、创造性和工作信心。,群体决策和个人决策的冒险倾向,重大决策总是由个人而非群体做出，因为群体过于保守，难以果断行事。,许多情况下，群体的集体行动比所有个别反应的平均水平更具有冒险性。可能的解释是,“,责任分散假说,”,，它认为如果没有单独的个人来负责任，人们就都倾向于冒险。,个体决策与群体决策比较,群体决策,个体决策,果断性（作出决断的速度）,差,佳,责任明确性（对决策后果承担的责任）,差,佳,决策成本（所耗费的时间与经费）,高,低,决策质量（有否精确的诊断和丰富的备择方案）,佳,一般,一贯性（不存在前后矛盾）,佳,差,可实施性（执行的难易程度）,佳,一般,开放性（不受个人偏见支配的程度）,佳,差,对抗型决策（竞争型决策）,复杂的战略决策,程序化决策和非程序化决策,1.,程序化决策：,涉及的是那些重复出现的，日常管理的“,例行,问题”,2.,非程序化决策：,涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“,例外,问题”,赫伯特,A.,西蒙（,Herbert,A.Simon,）,程序化决策和非程序化决策的比较,决策类型,问题性质,组织层次,决策制定技术,举例,传统式,现代式,程序化的，经常发生的，解决方法是重复的、例行的程序,例行问题（重复出现的，日常的）,下层,1,惯例,2,标准操作规程,3,明确规定的信息通道,1,运筹学,结构分析模型,计算机模拟,2,管理信息系统,企业：处理工资单,大学：处理入学申请,医院：准备诊治病人,政府：利用国产汽车,非程序化的不常发生的，新的解决方式,例外问题（新的，重大的）,上层,1,判断、直觉和创造性,2,主观概率法,3,经理的遴选和培训,探索式解决问题技术适用于：,1,培训决策者,2,编制人工智能程序,企业：引入新的产品大学：大学：建立新的教学设施,医院：对地方疾病采取措施,政府：解决通货膨胀问题,三、决策的基本要素,（一）决策主体,单个决策者,群体决策者：委员会,（二）决策备选方案,围绕备选方案的制订、评价和选择，构成了决策过程的基本环节，因而备选方案处于决策的中心地位。,（三）不可控因素,决策中虽然对最终结果产生影响，但是不能直接由决策主体控制的部分。,（四）结果,四、决策的理论,（一）古典决策理论,理论前提：,古典决策理论基于“,完全理性人或,经济人,”的假设，决策目的在于决策最佳，又,称规范决策理论或理性决策理论（盛行于,20,世,纪,50,年代前）,主要内容,a.,决策者掌握完全信息,b.,决策者了解所有备选方案,c.,决策者建立一整套规范的组织体系,d.,决策的目的在于追求最大经济利益,（二）行为决策理论,理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济,因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经,验和动机等,“,有限理性,”标准和“,满意度,”原则,a.,人是有限理性的,b.,决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上,偏差的影响，决策是直感式的,c.,决策者只能了解有限多的备选方案,d.,决策者对风险的态度是第一位的,e.,决策的原则是满意或合理而不是最佳,f.,决策是一种文化现象（东、西方决策差异）,（三）当代决策理论,1.,核心内容：,决策贯穿于整个管理过程，决策程,序就是整个管理过程,2.,决策过程：,研究组织的内外环境,确定组织目标,设计可达到该目标的各种可行方案,比较和评估这些方案,进行方案选择,实施决策方案,进行追踪检查和控制,3.,决策技术和人的结合，出现了决策支持系统,（,DSS,），,其中专家决策系统应用最为普遍,一、决策程序：,Simon,的观点,情报活动：,探查环境、寻求要求决策的条件,设计活动：,创造、制订和分析可能采取的行动方案,抉择活动：,从可资利用的方案中选出行动方案,检查活动：,对过去所做的抉择进行评价,第二节 决策过程,本书观点：决策过程,识别问题,诊断原因,确定目标,解决问题,周期,决 策,制定备选方案,评价选择方案,实施和监督,（一）问题的识别,(,一,),差距分析,(,二,),把问题分类,:,结构性问题,非结构性问题,判断的依据,：,发生的频率；信息结构；以往是否具有解决问题的经验、方法或标准；结果的可预知性,。,结构性问题应该用程序化的方法加以解决,程序化方法,：,政策（指导思想）,规则,步骤与程序,从数据、数据处理、信息中去伪存真、去,冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或,诊断问题,忌：信息不足、质量低下,信息扭曲,态度、情感、经验和动机等的局限,（二）识别目标,目标体现的是组织所想要的结果,企业常见的目标：,利润与社会责任,T,、,Q,、,C,、,S,（,Time,、,Quality,、,Cost,、,Serve,）,企业发展、员工福利提高、员工成长发展,产品研发、市场拓展、,资金筹集、投资,企业走向世界的战略目标,长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、,日、班、个人,（三）拟定备选方案,管理者提出达到目标和解决问题的,各种,方案,管理者的个人知识、经验、经历、能力,内部员工的沟通、社会有关部门的沟通,征询专家、学者的意见,形成可量化或用其它方法可评价的方,案体系,（四）评估备选方案,评估备选方案,综合评估：优选出最佳方案,单项或有限项评估（敏感项）,（五）作出决定,根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，选出待实施的方案,（六）选择实施战略,（,1,）选择相应的具体措施,（,2,）确保有关指令为有关人员所接受,（,3,）将目标分解到每个单位和个人,（,4,）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效控制,（七）监督和评估,内外环境变化,多阶段时间节点的目标控制,T,、,Q,、,C,、,S,发生偏离的协调,寻求新机遇、新目标、新方案,对决策实施结果进行评估,对员工的绩效进行评估,判断问题,认识和分析问题,最,困难和最重要的环节 问题容易被表象所迷惑,问题是什么,问题能够解决,问题解决到什么程度,确,定,决策标准,决策依据,拟定可供选择的方案,注意,方案的可行性 方案的差异性 足够多的方案,方案的分析评价,根据决策标准进行各方案的评价,方案的选择,选择满意方案,广泛听取意见，果断决策,决策,过程的关键步骤,二,:,决策的影响因素,（一）环境,1:,环境的特点影响着组织的活动选择,2:,对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择,（二）过去的决策 一般情况下，决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或改变,（三）决策者对风险的态度,决策者对风险的态度影响其对方案的选择,（四）伦理,决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策。如同姓不恋爱。,（五）组织文化,组织文化影响成员对待变化的态度，进而影响一个组织对方案的选择和实施,（六）时间 美国学者威廉把决策分为,1:,时间敏感型决策,:,那些必须立刻迅速作出的决策,2:,知识敏感型决策,:,对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。如,:,组织中大部分的战略决策,三、,提高决策的有效性,有效决策的三个条件,具有科学决策的方法,收集、分析、评价信息和选择方案的技能,经受和承担风险的心理素质,实际决策中的注意事项,克服决策中的心理障碍,急于求成与优柔寡断,学会处理错误的决策,承认、检查、调整、改正,明智的把握决策时机,浮夸和拖延、核心和关键、轻重缓急,准确的收集、利用信息,不要轻信别有用心或与该决策有根本利害关系的人提供的信息，偏见会导致信息的扭曲,不要轻易放弃相互矛盾或截然相反的意见,对专家意见要避免盲从,要注意信息的时间性和获取信息的代价,（一）,集体决策方法,1.,头脑风暴法,(Brain Storming),（,5,6,人，,1,2,小时）,头脑风暴法的创始人,英国心理学家,奥斯本（,A.F.Osborn,）,提出,又称智力激励法,。,方法,:,将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言，,毫无顾忌,。,第三节 决策的方法,四项原则：,（,1,）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限,制在最低限度内,（,2,）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什,么就应该说出来,（,3,）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新,颖、奇异越好,（,4,）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力,适合于解决那些比较简单、严格确定的问题。比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业，如广告业。,2.,名义小组技术,集体决策中，如对问题的性质不完全了解且,意见严重分歧，则可采用名义小组技术,（,1,）小组成员互不通气，也不在一起讨论、,协商,（,2,）先召集一些有知识、有经验、有能力的,人，把要解决的问题和关键内容告诉他,们。思考后制定备选方案。陈述他们各,自的方案,（,3,）对方案进行投票优选,（,4,）决策是否实施，,管理者最后仍有权决定是接受还,是拒绝这一方案。,3.,德尔菲技术,(1),概念,:,又称专家调查法，,是在,20,世纪,40,年代由赫尔姆和达尔克首创的，是采用通讯方式将所需预测的问题征询专家的意见，经过多次信息交换，逐步取得比较一致的预测结果。,(2),基本步骤：,拟定调查表；选择专家；通讯调查；预测结果的处理。,（,3,）详细步骤：,1:,设法取得有关专家的合作；,2:,把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见并对实现新技术突破所需的时间作出估计；,3:,在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家；,4:,让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。,(4),特点：,匿名性、多轮反馈、统计性。,优点,:,能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。,能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。,缺点：,出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。,最大的,缺点,是过程比较复杂，花费时间较长,。,（,5,）德尔菲法的优缺点,（,6,）运用该技术的关键,选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质,决定适当的专家人数，一般,10,50,人较好,拟定好意见征询表,（二）有关经营方向的决策方法,1.,经营单位组合分析法（四象限法、波士顿矩阵）,a.,基本思路：,企业应该根据每个经营单位（,Business,Unit,）,的市场情况确定其活动方向及其组合。,b.,两种标准：,市场增长率和相对市场占有率,市场增长率,是指整个同类产品在某一市场,片的需求增长情况,相对市场占有率,指本产品（经营单位）的,市场份额与市场最大竞争对手的市场份额,的比值,3,、经营单元组合分析法,(,波士顿矩阵）,高,销售增长率,市场占有率,高,低,低,金牛,瘦狗,明星,幼童,矩阵解释,金牛,:,低增长,高市场份额，给组织带来大量的现金收入,但增长前景有限。,明星,:,高增长,高市场份额。,幼童,:,高增长,低市场份额。投机性产品,风险较大,利润率可能很高。,瘦狗,:,低增长,低市场份额。,金牛,维持市场占有率，少量投资，争取高利润。,明星,继续扩大市场，是企业最佳投资机会。,幼童,大量投资或放弃。,瘦狗,缩小规模，逐渐退出或放弃。,相应对策,分析步骤,划分经营单位；,计算业务（市场）增长率和相对竞争,地位（市场占有率）；,计算各经营单位的相对规模；,绘制组合图；,确定各经营单位的活动方向及组合。,2.,政策指导矩阵（九象限法）,a.,基本思路,用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经,营方向。,b.,两种标准,市场前景,：总体市场大小、市场增长率、,行业规范度、产品赢利能力、技术要求、,政策法规、环境影响、通货膨胀、居民,收入等因素,相对竞争地位,：市场占有率、份额成长、,产品质量、品牌、分销网络、生产能力、,单位成本、供应商关系、研发能力等因素,c.,九种划分,建立模型计算其市场前景和相对竞争地位的分值，然后根据市场规模和市场份额，以其所处的象限进行决策。,弱,中,强,经营单位的竞争能力,强,中,弱,市场前景（吸引力）,A,投资或成长,收获或放弃,选择或赢利,（三）有关活动方案选择的决策方法,实质是活动方案经济效果的评价,1.,确定型方案的选择,量本利分析法,又称为,盈亏平衡分析法,，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。,TR/TC,TR,1,TR,TC,F,Q,*,Q,Q,1,盈亏平衡点,E,变动总成本,固定成本,盈亏平衡点产量,(,销量,),法公式,其基本公式为：,即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。,要获得一定的目标利润,B,时，其公式为：,例题,某厂生产一种产品。其总固定成本为,200,，,000,元；单位产品变动成本为,10,元；产品销价为,15,元。,求：,(1),该厂的盈亏平衡点产量应为多少,?,(2),如果要实现利润,20000,元时，其产量,应为多少,?,（,3,）该厂接到某订单，要求产品,2,万件，但售价为,13,元，问接不接受？,TR=13*20000=260000(,元,),TC=200000+10*20000=400000(,元,),TR-TC=260000-400000=-140000(,元,),OR 20000,（,200000+B,）,/,（,13,10,），,B=-140000(,元,),所以不接受,2.,风险型决策方法,知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。常用的风险型决策方法是,决策树法,。,决策点,决策分枝,状态点,状态分枝,50,-10,-1,0.5,开工,不开工,3,2,天气好,0.2,天气好,0.2,天气不好,0.8,天气不好,0.8,1,例,1,：,决策树分析法的基本步骤：,(1),从左向右画出决策树图形。,(2),计算各种状态下的期望值（,各种状态下加权性质的平均值）,。,(3),选择最佳方案。,例：某公司计划未来,3,年生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品的市场状况的概率是：畅销为,0.2,，一般为,0.5,，滞销为,0.3,。现提出大、中、小三种批量的生产方案，求取得最大经济效益的方案。,40,30,-10,畅销（,0.2,）,一般（,0.5,）,滞销（,0.3,）,1,20,30,20,8,畅销（,0.2,）,一般（,0.5,）,滞销（,0.3,）,2,18.4,20,18,14,畅销（,0.2,）,一般（,0.5,）,滞销（,0.3,）,3,17.2,决策始点,大批量,中批量,小批量,20,3,年,计算各种状态下的期望值,大批量生产期望值,=,【400.2+300.5+(-10)0.3】3=60,（万元）,中批量生产期望值,=,【300.2+200.5+80.3】3=55.2(,万元,),小批量生产期望值,=,【200.2+180.5+140.3】3=51.6(,万元,),选择最佳方案,期望值最大为,60,万元。故采用大批量生产。,3.,不确定型决策方法,知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。,Max=240,Max=16,a.,乐观原则,/,冒险法（大中取大法）：,新建生产线,b.,悲观原则,/,保守法（小中取大法）：,协作生产,c.,折衷原则,/,等概率准则,取乐观系数,，,悲观系数,，,+=1,期望收益值,选择新建生产线,d.,遗憾原则,后悔值法,(,大中取小法,),方法是,找出每一列的最大值，用该最大值分别减去这一列中的相应数值，以所得出的数值为一列，,重新构造一个矩阵，这个矩阵即机会损失矩阵。然后从机会损失矩阵的,每一行中选择出最大的机会损失,，,再从选出的机会损失中选择最小的机会损失,，其所对应的方案就是最满意的方案。,d.,遗憾原则,后悔值法,(,大中取小法,),计算各方案在各种自然状态下的后悔值并列出后悔值表，找出每一方案在各种自然状态下后悔值的最大值，取其中最小值。,计算每种状态的遗憾值,确定各方案的最大遗憾值,选出最大值中的最小值,选择改进生产线,某企业准备生产一种新产品，估计这种产品在市场上的需求量（自然状态）大体有四种情况：需求量较高、需求量一般、需求量较低、需求量很低，对每种情况出现的概率无法预测。为了生产这种产品，企业考虑了三种方案：,A,方案是自己动手，改造原有设备；,B,方案是淘汰原有设备，购进新设备；,C,方案是购进一部分关键设备，其余自己制造。该产品准备生产,5,年，据测算，各个方案在各种自然状态下,5,年内的损益值如下表：,典型计算题,市场状态,损益值,方案,需求量 较高,需求量,一般,需求量 较低,需求量,很低,A,方案,95,60,12,15,B,方案,70,45,10,5,C,方案,80,40,15,5,各方案损益表,试分别用冒险法、保守法、折衷法和后悔值法选择最佳方案（假设最大值系数为,0.7,）,冒险法（大中取大、乐观原则）：,max 95,，,70,，,80 =95,它所对应的方案,A,为最佳方案,保守法（小中取大、悲观原则）：,max,15,，,5,，,5=5,它所对应的方案,C,为最佳方案,折衷法,/,等概率准则,折衷值,A:,（,95+60,12,15,）,/4=32,B:,（,70+45+10,5,）,/4=30,C:,（,80+40+15+5,）,/4=35,选择,C,后悔值法：计算损益值的后悔值矩阵,市场状态,后悔值,设计方案,较高,一般,较低,很低 最大,机会,损失,A,方案,0,0,27,20 27,B,方案,25,15,5,10 25,C,方案,15,20,0,0 20,min 27,，,25,，,20=20,对应的方案就是,C,方案,思考题,1,、,何谓决策？决策过程包括哪几个阶段的工作？,2,、,确定型决策、风险型决策、非确定性决策有何区别,?,3,、,盈亏平衡分析,法,、,决策树法计算。,作业题,(,一,),某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为,380000,元；单位产品售价,26,元；单位变动成本为,18,元。,求：,1.,生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？,2.,产量是多少时能实现,60000,元利润？,3.,盈亏平衡点销售额是多少？,4.,销售额为多少时可实现利润,80000,元？,案例：娃哈哈的一步险棋,1994,年，长江三峡工程开始施工。百万移民的安置问题成了举世瞩目的难题。,1994,年,8,月的一天，娃哈哈集团的老总宗庆后随一支由浙江省副省长带队的浙江省政府及企业对口支援代表团来到了三峡库区,有着,2000,多年历史的涪陵市。在三天的考察时间内，宗庆后天天忙碌于考察涪陵工厂，调查了涪陵的交通、工业生产能力等。三天后，宗庆后提出了一份计划：娃哈哈同意在涪陵合并当地的特困企业，,4000,万元组建娃哈哈涪陵分公司，初步决定上矿泉水、果奶、罐头食品、保健酒等四个项目。,为增加杭州干部对涪陵的感性认识，宗庆后回杭后组织了近二十名中层干部到涪陵考察。涪陵自然条件恶劣，崎岖的公路，湿漉漉的空气，生产条件艰苦，配套生产落后，观念冲突尖锐，令前往考察的干部们大为踌躇。回杭后，反对之声充斥在宗庆后的耳边。对于到涪陵投资的困难，宗庆后是十分清楚的。在涪陵的三天考察中，宗庆后同样看到了涪陵的缺陷：涪陵境内运输不畅；劳动力虽然便宜，但就业观念、纪律观念淡薄，对现代生产的快节奏、高效率尚不适应；三家特因企业厂房破败，恢复生产代价很大。更大的问题在于杭州和涪陵相隔千里，指挥协调极其不便，而公司干部又没有在独立的经验。确实前途未卜。,但是，宗庆后认为上这个项目同时有很多有利条件。,一是对口支援、对口扶贫是国家的重要政策，政府一定会给以有力支持；,二是涪陵当地政府具有强烈的合作诚意；,三是在涪陵建厂可实现“产地销”，进一步占领大西南，这也是娃哈哈自身发展的需要；,四是可培养出一批独挡一面的干部；,五是可进一步树立娃哈哈的良好企业形象。,权衡利弊，宗庆后最终决定上涪陵公司这个项目。果不其然，该项目受到了政府的大力支持，政府以“移民经费和移民任务总承包”的方式，直接将移民经费作为投资投入到娃哈哈公司。宗庆后给涪陵公司定下了三阶段发展计划。由于工作对路，措施有力，娃哈哈涪陵公司成效显著：,1995,年头三个月，三家合并进涪陵公司的特困企业即实现扭亏为盈，当年成为当地工业企业利税三强。在中央领导和社会各界的鼓励、支持下，娃哈哈继续大胆投入，涪陵公司效益也翻番增长。娃哈哈以此为契机，实现跨省经营，跃为国内行业的龙头。,问题：（,1,）你认为娃哈哈投资涪陵取得成功的关键是什么？（,2,）企业在决策过程中，如何协调企业发展战略和政府政策的关系？（,3,）通过对宗庆后决策的分析，你认为现代管理者需要具备哪些决策理念？,