离职员工的管理.ppt

离职员工的管理,情景模拟,1,：,某公司老板因经营工作的调整，需要辞退某部门未到期的部分员工，员工没有异议，但要求企业给个说法才愿意离职，如果你是人力资源经理，你怎么办？,情景模拟,2,：,某公路收费站一员工因为晚上上班时打磕睡，导致过路客人冲卡事件，为严肃纪律，公司领导要求人事部门立即解除该员工的劳动合同并不给予经济补偿金，可是人事经理翻遍了公司的规章制度，均没有办法将员工的行为定性为严重违反企业规章制度，因此无法执行领导的意图，你将如何与员工面谈？,情景模拟,3,：,员工提出辞职就要走了，为了了解员工离职的真实原因，人事经理决定与离职员工进行离职面谈，如果你是人事经理，你将怎么做？,离 职,:,指员工根据个人意愿,并经用人单位同意,或达到劳动法规规定的时限，与单位解除劳动关系的行为,.,三、离职员工的管理,员工离职程序,辞退与裁员的前期工作,离职面谈的目的,面谈的主要内容,如何做好面谈的准备,辞退员工及裁员面谈技巧,运用,EQ,与心理技术化解冲突,离职后员工关系管理,如何达到双赢的辞退工作及结果,离职员工的类型,离职类型,非自愿离职,自愿离职,三、离职员工的管理,员工离职程序,辞退与裁员的前期工作,离职面谈的目的,面谈的主要内容,如何做好面谈的准备,辞退员工及裁员面谈技巧,运用,EQ,与心理技术化解冲突,离职后员工关系管理,如何达到双赢的辞退工作及结果,员工离职程序：,人力资源部与部门协商确定裁减人员名单,上报公司分管领导审批,离职前准备工作,人力资源部做离职面谈,办理离职手续,三、离职员工的管理,员工离职程序,辞退与裁员的前期工作,离职面谈的目的,面谈的主要内容,如何做好面谈的准备,辞退员工及裁员面谈技巧,运用,EQ,与心理技术化解冲突,离职后员工关系管理,如何达到双赢的辞退工作及结果,裁员的前期准备工作,人力资源部与部门的协调沟通,准备相关法律文件,(,协议书、离职证明）,安排或提请部门负责工作、物品交接工作,了解员工的岗位、主要工作内容、入职时间、工资、其他收入、考勤、各种假期等,向财务部门了解需结清的资产（如办公电脑、工衣）、财务等方面的情况,做好档案、户口转移，养老保险、失业保险、医疗保险停保，住房公积金的封存或转移,了解其是否掌握公司的核心机密，是否需要脱密期,做好离职面谈准备，了解员工的工作情况和性格特性，对可能被问到的问题，做好对策与策略上的准备。,现代流行语之一：,“你跳槽了吗？”,“根据我的工作来评价我，不要看年头。”现在的年轻就业者如是说。,他们追求的是个人职责的大小，他们认识到社会总是在变，他们还得为自己的将来做准备；他们寻求的是更大的职责，良好的同事关系和更多的培训及提高的机会；他们喜欢述职关系较为灵活的、具有横向组织的机构，他们总在寻找自己的目标和机会。,引自,员工管理,特别注意：,员工往往因为两个并存的原因而辞职：一个是“推力”，即在本组织工作不顺心；另一个是来自另一家公司的“拉力”，即“这山望着那山高”。,某调查显示：离职原因是：,41%,认为是晋升机会有限,25%,认为自己的业绩不被赏识,15%,认为薪酬是主要原因,19%,其他因素,员工为什么离职？,一个心理动因模型的解释,员工离职的原因,:,个人原因,内部原因,外部原因,制度问题、管理问题,薪酬问题、员工满意度,社会价值观、竞争对手,政策法规、经济、交通,经济上的考虑,职业发展前景,公司文化,员工离职的原因分析,:,引才,留才,才用,育才,员工离职的原因分析,:,引才,留才,用才,育才,薪酬,企业文化,企业品牌,(,包括招聘品牌,),招聘条件,企业发展的前景,企业薪酬水平是否反映同行业中的竞争性,企业内部薪酬体系是否体现公平合理性,薪酬,企业文化,企业品牌,(,包括招聘品牌,),招聘条件,企业发展的前景,良好的企业文化可以吸引更多的人才,薪酬,企业文化,企业品牌,(,包括招聘品牌,),招聘条件,企业发展的前景,名不见经传的企业,IBM,、,华为公司,你愿意去哪家？,薪酬,企业文化,企业品牌,(,包括招聘品牌,),招聘条件,企业发展的前景,你们企业要求员工着工衣上班吗？,员工离职的原因分析,:,引才,留才,用才,育才,一般员工辞职的原因,1,企业工作条件及环境不好,？,2,、企业,未尊重,员工的权益和,给与公平,待遇,？,3,、员工感到在本企业没有前途,？,4,、导致员工不满的常见原因,？,5,、其他个人原因辞职的情况,？,离职员工的心理特征与行为表现,一、企业原因：,企业往往根据自己的的经营需要或企业规章制度的有关依据，决定是否与员工续签劳动合同或通过是否胜任的考核制度来决定是否辞退员工。,企业原因离职类型：,1,、合同到期不再续签,2,、不胜任工作单方解除,3,、双方协商解除,4,、严重违反规章制度单方解除,5,、试用期内不符合录用条件的解除,离职员工的心理特征与行为表现,1,、无所适从,2,、不安、焦虑,3,、恐惧、担心,4,、悲观、失望,5,、冲动、不满,6,、早有思想准备,7,、自知之明,离职员工的心理特征与行为表现,几种类型：,一是员工自我感觉良好，认为自己表现不错，应该不会被辞退或应该会续签合同；,二是个人没有社会竞争能力，习惯了在本企业工作，不舍得离开或对自己的未来就业机会没有信心；,三是个人家庭原因或经济困难，迫切需要稳定工作，担心找不到相等待遇的工作，担心没了生活来源。,行为表现：茫然、失望、六神无主、找人说情、消极,怠工、不满、冲动、急躁,离职员工的心理特征与行为表现,二、个人原因,个人因为找到更好的工作或不满意企业的管理制度或因与直接上司关系处理不好，或薪酬等待遇达不到个人要求，提出离职的意愿。,个人原因离职类型：,1,、合同期满个人不愿意续签,2,、找到新工作个人提出辞职,3,、不满企业管理提出辞职,4,、因个人原因不愿继续工作,三、离职员工的管理,员工离职程序,辞退与裁员的前期工作,离职面谈的目的,面谈的主要内容,如何做好面谈的准备,辞退员工及裁员面谈技巧,运用,EQ,与心理技术化解冲突,离职后员工关系管理,如何达到双赢的辞退工作及结果,离职面谈的目的：,通过离职面谈就可以对员工离职的原因有更深入的了解，并能揭示出公司人力资源管理系统存在的问题，只有了解了问题，才能采取行动加以纠正。,三、离职员工的管理,员工离职程序,辞退与裁员的前期工作,离职面谈的目的,面谈的主要内容,如何做好面谈的准备,辞退员工及裁员面谈技巧,运用,EQ,与心理技术化解冲突,离职后员工关系管理,如何达到双赢的辞退工作及结果,离职面谈的内容：,建立融洽关系,了解面谈的目的,对原来工作的意见,探究离职的原因,新旧工作的比较,改进意见,结论,三、离职员工的管理,员工离职程序,辞退与裁员的前期工作,离职面谈的目的,面谈的主要内容,如何做好面谈的准备,辞退员工及裁员面谈技巧,运用,EQ,与心理技术化解冲突,离职后员工关系管理,如何达到双赢的辞退工作及结果,了解员工的性格特点,世界上没有任何两片完全相同的树叶,.,世界上也没有完全相同性格的两个人,.,因此,:,一样的政策,对不同的人会有不同的效果,同一种离职面谈的技巧用在不同的员工身上,会有不同的结果,甚至是相反的结果,.,影响个性形成的因素,遗传因素,环境因素,个人因素,决定了人的体型、性别、相貌,神经系统特征等生理构造。,分家庭环境、学校环境、社会,环境；后者对个性形成有潜移,默化作用。,分为角色因素和主观因素；,不同国家,/,地区人格分析,-,个性分析,美国人,日本人,中国大陆人,中国台湾人,厂家分明,以厂为家,厂家不分,以家为厂,与个性有关的三个理论,1,、认知理论,2,、显著特性理论,3,、心理分析理论,认知理论（凯利）：,所有人的独特的个性来自于他们对待人生的独特模式或风情。这种模式或风格也称为个人观念，个人观念是人们去努力地认识现实世界时所产生的结论。人们通过个人观念去预测和控制他们的环境，使这些环境为自己的奋斗提供帮助。,根本的观点就是,人们为事件预先准备的方式在很大程度上决定着他们的行为,。,-,管理工具,自我认知分析,己知,人知,己不知,人不知,隐私,Self-Privacy,公开,Self-Opening,潜力,Self-Potential,后背,Self-Back,显著特性理论（奥尔波特）：,不同的人之所以能够对刺激作出不同的反应，是因为每个人对刺激反应的倾向和偏爱不同，这种倾向和偏爱就是人的显著特性（即个性）。,每个人的显著特性的集合总是不同的，所以世界上的每个人也都是唯一的。,心理分析理论（弗洛伊德）：,个性包括三个不同的部分：本我、自我、超我；,本我,是人性最初和最基本的体系，包括大脑遗传的部分和本能；,自我,是指导人的行为的引导者，可以区分只存在主观意念中的东西和存在客观现实的东西；,超我,是个性的道德武器，它代表了由父母教给孩子的典型的、社会的价值观和传统。,三、离职员工的管理,员工离职程序,辞退与裁员的前期工作,离职面谈的目的,面谈的主要内容,如何做好面谈的准备,辞退员工及裁员面谈技巧,运用,EQ,与心理技术化解冲突,离职后员工关系管理,如何达到双赢的辞退工作及结果,当员工提出辞职时,要注意,:,快速反应,保密,为员工解决困难以把他争取回来,行为是个性三种方式结合运用的结果；从另一个角度出发，可以将本我看作是个性的生理部分，自我是个性的心理部分，超我是个性的社会部分。,说故事看性格：,唐僧,猪八戒,孙悟空,沙和尚,人际风格沟通,支配,型,和蔼型,表现型,分析型,内向,被动,主动,外向,工作方式,.,严肃认真,有条不紊,有计划有步骤,合乎逻辑,真实的,寡言的缄默的,面部表情少,动作慢,准确语言,注意细节,语调单一,使用挂图,分析型,工作方式,.,果断,独立,有能力,热情,审慎的,有作为,.,有目光接触,有目的,说话快且有说服力,语言直接,使用日历,计划,.,支配型,工作方式,.,合作,友好,赞同,耐心,轻松,面部表情和蔼可亲,频繁的目光接触,说话慢条斯理,声音轻柔,抑扬顿挫,使用鼓励性的语言,办公室里有家人照片,和 蔼 型,工作方式,.,外向,直率友好,热情的,令人信服的,幽默的,合群的,活泼的,快速的动作和手势,生动活泼的,抑扬顿挫的语调,有说服力的语言,陈列有说服力的物品,表 达 型,员工的思维方式对比,离职面谈的技巧,离职面谈,的准备,轻松明亮的,房间谈话时,间,20-40,分,了解辞职者,的资料,面谈中的,技巧,营造轻松气芬,注意倾听,当员工有抵触,情绪时要及时,关心对方感受,不要唐突介入,问题,.,面谈后的,作业,分析离职,的真正原,因,消除,不满情绪,.,1、理解对方的想法或情绪,2.,提出试探性的问题求解,3.,给予支持性的温暖语言,4.,询问对方的深层次需求,5.,确认双方发生实际情况,6.,共同讨论解决冲突方法,7.,说明你的立场以及方法,沟通的过程,编码,解码,信息,解码,编码,反馈,特定,信息,“理解”,了,的信息,干扰,信息发送者,信息接收者,决定信息发送的方法,e-maill,/,电话,/,面谈,/,会议,/,信函,何时发送信息,时间是否恰当,确定信息内容,简洁,/,强调重点,/,熟悉的语言,How?,When?,What?,有效的信息发送,有效的信息发送,谁该接受信息？,先获得接受者的注意,接受者的观念,/,需要,/,情绪,何处发送信息？,地点是否合适,不被干扰,Whom?,Where?,员工沟通注意事项,1,、注意了解沟通对象的性格特点、精神状态、价值观念、交往习惯。,2,、互相尊重、促进合作,3,、注意沟通的语言、符号等。,4,、借助专家、相关团体实现沟通。,面谈提示,(1),应,互相,尊重对,方就事,论,事,方可,达,成目的.,在,面谈时,只,针对问题,.,不要在生,气,時,面谈,容易,语无伦次,.,在,沟通严重问题时,不要有第三者在,场,(人,爱,面子),讲话,內容,简单,扼要,不要,重复,.,不要用命令的,语气沟通,.,面谈提示,(2),当对方,批,评,自己,时,勿,过,份自我,防卫、勿过分情绪,反,应,能,虚心,接受,除非,对,方有,严重误,解,否则,不須急著辯解.,不要因,对,方,攻击,就立刻加以,还击,.,不要用封,闭,式的,问,答,沟通,.,如:只能,让对,方回答:“是,不是,(甲或乙)”,(是,什么,原因,使你,迟到,呢?)-,较,好,(是不是塞車使你,迟到,呢?)-不好,面谈提示,(3),不要,压抑对,方的,情绪,.,沟通,時,要能,倾听,別人的,意见,不要流于,训,話方式,沟通时,要,尊重对方,多站在,对方,的,立场考虑,多,说赞美,的話,当我们站在别人的角度，别人的立场来思考一些问题的时候，我们会豁然开朗，很多问题就会迎刃而解！,原来如此,甲：新搬来的邻居好可恶，昨天晚上三更半夜、夜深人静之时然跑来猛按我家的门铃。乙：的确可恶！你有没有马上报警？甲：没有。我当他们是疯子，继续吹我的小喇叭。,（事出必有因，如果能先看到自己的不是，答案就会不一样,;,在你面对冲突和争执时，先想一想是否心中有亏，或许很快就能释怀了。）,误 会,某日，张三在山间小路开车，正当他悠哉地欣赏美丽风景时，突然迎面开来一辆货车，而且满囗黑牙的司机还摇下窗户对他大骂一声：“猪”张三越想越纳闷，也越想越气，于是他也摇下车窗回头大骂：“你才是猪！”才刚骂完，他便迎头撞上一群过马路的猪。,（不要错误的诠释别人的好意，那只会让自己吃亏，并且使别人受辱。在不明所以之前，先学会按捺情绪，耐心观察，以免事后生发悔意。）,后生可畏,小男孩问爸爸：“是不是做父亲的总比做儿子的知道得多？”爸爸回答：“当然啦！”小男孩问：“电灯是谁发明的？”爸爸：“是爱迪生。”小男孩又问：“那爱迪生的爸爸怎么没有发明电灯？”,（很奇怪，喜欢倚老卖老的人，特别容易栽跟斗。权威往往只是一个经不起考验的空壳子，尤其在现今这个多元开放的时代。）,三、离职员工的管理,员工离职程序,辞退与裁员的前期工作,离职面谈的目的,面谈的主要内容,如何做好面谈的准备,辞退员工及裁员面谈技巧,运用,EQ,与心理技术化解冲突,离职后员工关系管理,如何达到双赢的辞退工作及结果,冲突事件的处理,突发事件,=,冲突事件,冲突的几个观点：,1,、冲突不可避免,2,、正视冲突解决问题,3,、冲突有弊有利,4,、冲突是合理存在的，就应该尽可能有效地处理，最大限度地提升其正面作用。,如果一个企业冲突太少，会使员工之间冷漠、互不关心，缺乏创意，从而墨守成规，停滞不前，对革新没有反应，降低工作效率；,适量的冲突，会提高员工的兴奋程度，激发员工的工作热情和创造力，使企业不停的创新和前进，并促进企业在管理方面新陈代谢，提高凝聚力和竞争力；,冲突过多过大，会对企业造成损害，企业停滞不前。,冲突的发展阶段：,被认识,员工认识到了,问题的存在,被感觉,员工有情绪上,的反应,处理,员工采取行动,结果,积极或消极的,后果,潜伏,冲突的条件产生,冲突成因分析：,1,、价值观念冲突：知法犯法，企业或员工明知道自己的行为不符合劳动法律要求，提出过分要求；,2,、情绪影响：不满、不服气,3,、认识的不一致,突发事件的处理办法：,协商,仲裁,拖延,转移目标,交流、引导,托马斯的冲突处理模型,托马斯认为，处理冲突的模式是两维的。一维是武断程度，另一维是合作程度。两维相互作用产生五种处理方式：,武断,不武断,不合作,合作,强制,合作,回避,克制,妥协,武,断,合作,三、离职员工的管理,员工离职程序,辞退与裁员的前期工作,离职面谈的目的,面谈的主要内容,如何做好面谈的准备,辞退员工及裁员面谈技巧,运用,EQ,与心理技术化解冲突,如何达到双赢的辞退工作及结果,离职后员工关系管理,看看中国人的管理理念,湖南某地的,“,超生就扎！,”,，好一个干脆决绝的口号。,但比起云南楚雄某农村的,“,一人超生，全村结扎！,”,就算不了什么了。,四川某乡路边的农舍上用白漆刷着：,“,该扎不扎，见了就抓。,”,四川某山村：,“,一胎生，二胎扎，三胎四胎,-,刮！刮！刮！,”,广西前往德天瀑布的路上有条更狠：,“,一胎环，二胎扎，三胎四胎杀杀杀！,”,在孩提时代，一个有关牧师的小故事曾使我惊奇不已,一个星期六的早晨，牧师正在准备第二天的布道。,他的妻子有事出去了，小儿子在家哭闹不休，严重扰乱了他的思路。心烦意乱中，牧师随手拿起一幅色彩鲜艳的世界地图，把它撕碎并且丢在地上，愤怒地说：,小约翰，你如果能把这些碎片拼起来，我就给你,2,角,5,分钱。,牧师以为这件事会花掉约翰一个上午的时间。但没过,10,分钟，就有人在敲他的房门，是他的儿子。牧师看到约翰如此之快地拼好了一幅世界地图，十分惊奇地说：,孩子，你是怎样成功的呢？,这很容易，,小约翰慢腾腾地说，,地图的反面有一个人的照片，我试着把这个人的照片拼到一起，然后把它翻过来。我想，如果这个人是正确的，那么，这个世界也就是正确的。,牧师微笑起来一边爽快地付给他儿子,2,角,5,分钱，一边高兴地说,孩子，你启发了我！明天的布道，我知道该讲些什么了,-,如果一个人是正确的，他的世界也就是正确的。,三、离职员工的管理,员工离职程序,辞退与裁员的前期工作,离职面谈的目的,面谈的主要内容,如何做好面谈的准备,辞退员工及裁员面谈技巧,运用,EQ,与心理技术化解冲突,如何达到双赢的辞退工作及结果,离职后员工关系管理,离职后的员工管理,离职后员工管理的两方面,离职员,工的后,时代管,理。,在职员,工的后,管理,离职员工也是我们的员工,离职员工是否带着情绪离开公司直接影响着他们对企业的评价，影响着公司在社会上的招聘品牌的树立，好的招聘品牌可以吸引到更多的优秀人才到企业应聘；同时，员工的离职可能是因为企业经营策略的调整而不得不为之，说不定将来的某一天我们又需要这些人回来工作，因此，为离职员工建立人才库或保持联系将有助于企业的发展需要。,应该为“在岗员工”提供服务,裁员通常伴随着企业组织结构、人员配置的调整，同事的离开也会给留下来的员工导致感情上的失落。留用人员必须要适应这些新的变化，因此应该通过培训来调整适应新变化。有条件的公司还可安排几名心理医生，在一段时间内提供心理咨询，以减轻“裁员幸存者焦虑症”。,美国管理协会（,AM A,）,1997,年做过一次大规模的调查，事实证明裁员后的培训活动对组织的产出有重大的影响。他们发现：,与裁员后不增加培训的公司相比，增加了培训的公司在实行裁员约一年后，,75,的公司因员工提高了生产力而获利。,离职劳动政策的把握,一、合同的协议解除,概念：提前终止劳动合同为解除。,由用人单位提出解除的，应根据劳动者在本单位的工作年限，每满,1,年发给相当于,1,个月的工资作为经济补偿金。,最多不超过,12,个月。,工作时间不满,1,年的按,1,年的标准发放。,二、用人单位单方解除合同,三种情况：,一、随时解除合同、不承担补偿的条件,二、提前,30,天书面形式通知、承担补偿责任的条件,三、经济性裁员,（用人单位）随时提出解除合同，不承担补偿的条件,1,、试用期被证明不符合录用条件的。,2,、严重违反劳动纪律和单位规章制度的。,3,、严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成重大损失的。,4,、被追究刑事责任的。,开除、除名而解除合同应注意事项,从违纪到处理不能超出处理时效。,因开除而解除合同应征求工会意见,涉嫌犯罪未被法院定性的，不能解除但可以不承担合同义务。,劳动者造成重大损失的，可以是法律法规的规定，也可以是用人单位的规章制度。,提前,30,天书面通知承担补偿的条件,1,、劳动者患病或非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作和另行安排的工作。,2,、劳动者不能胜任工作，经培训或调整岗位仍不能胜任的。,3,、合同订立时依据的客观情况发生重大变化，原合同无法履行，协商不能达成一致的。,医疗,期：,停止工作治疗休息,不得解除合同的时限,.,经济性裁员的条件,1,、单位濒临破产在法定整顿期,2,、单位生产经营发生严重困难确需裁员,应提前,30,天向工会或全体职工说明，听取意见并向劳动部门报告！,三、劳动者单方解除合同的,（,1,）、随时解除,（,2,）、提前,30,天解除,随时解除不需要赔偿的条件,1,、试用期（无须理由）,2,、用人单位未按合同约定支付报酬或提供劳动条件。,3,、用人单位以暴力、威胁、非法限制人身自由的手段强迫劳动。,提前,30,天书面通知解除,劳动者违约解除合同，对用人单位造成损失的，应赔偿下列损失：,1,、招录用所支付的费用,2,、培训费用,3,、对生产经营和工作造成的直接经济损失,4,、合同约定的其他赔偿费用,未提前,30,天的应支付等同天数的代通知金！,不得解除合同的条件,1,、职业病或因工负伤被确认为丧失或部分丧失劳动能力的。,2,、患病或负伤，在医疗期内的。,3,、女职工孕期、产期、哺乳期内的。,4,、法律、法规规定的其他情形。,优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。,（美）汤姆,彼得斯 小罗伯特,沃特曼,你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建,IBM,公司。,（美）,IBM,公司创建人沃森,将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。,（美）钢铁大王卡内基,我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在,GE,如鱼得水。,（美）通用电气公司,CEO,杰克,韦尔奇,所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。,（美）德鲁克,为政之要，惟在得人。,凡事皆须务本，国以人为本。,李世民,间于天地之间，莫贵于人。,孙膑,真知灼见,在我們成功的背,后,主要的,动,力是“人”。,机,器,无,法,产,生,创,意、解決,问题,及掌握,机会,，只有全心投入並具,创,意性思考的人才能使世界,变,的不同,。.,全美,国,所有汽車生,产厂,商用的,机,器,几,乎都是相同的，但如何使用他們,则,各,厂,大不相同，是使用這些,机器,的人給了公司,关键,性的能力。,Toyota,汽車公司人力,资,源副,总裁,选择,财富,“100,强”企业工作的原因,“七个因素”使这些企业与众不同,应聘员工,全面的薪酬福利,薪资,/,工作成果认同,福利,工作目标,可行有效,挑战,/,兴趣,权力,/,责任,关系,同事关系,上下级关系,客户关系,领导,值得信赖,工作,/,生活的质量,工作环境,工作于生活的平衡,机遇,个人成长,职业生涯发展,文化与宗旨,企业宗旨,组织的价值观,如何保持公司的吸引力,理想,/,价值,精神,情感,基本需要,一般水平,具竞争力水平,行业领先水平,基本工资,健康保险,学习机会,团队,工作,/,生活平衡,奖金,/,价值承认,绩效管理,行业发展,职业的优越感,绩效激励,有效的领导,积极向上的企业文化,个人参与,多元化价值观,待遇吸引力,感情吸引力,事业吸引力,中国的最佳雇主评选,最佳雇主的成功之处在于：,它们不只是让员工快乐，,而且还使员工更加敬业，,从而打造了持久的竞争优势。,2003,年度中国最佳雇主：,1,、上海波特曼丽嘉酒店,2,、,UT,斯达康（中国）有限公司,3,、微软（中国）有限公司,4,、靳羽西化妆品有限公司,5,、诺维信（中国）投资有限公司,6,、诺和诺德（中国）制药有限公司,7,、,PPG,涂料（天津）有限公司,8,、英特尔产品（上海）有限公司,/,英特尔（上海）有限公司,9,、安捷伦科技有限公司（中国）,10,、强生（中国）医疗器材有限公司,“中国最佳雇主”：,2001,年利润比,2000,年平均提高了,63%,，比参加调研的其他企业的平均增长幅度整整高,21%,。,2002,年度情况：,公司,销售额,增长幅度,年增长幅度,利润增长幅度,UT,斯达康公司,81,亿元,57%,71%,强生（中国）,80%,100%,以上,诺和诺德（中国）,诺和诺德,全球最佳业绩奖。,安捷伦（中国）,销售额跃居,安捷伦全球业务量排名的第三大。,评选的两个关键指标：,一、,员工敬业度,：是指员工在情感和知识方面对企业的承诺和投入，主要通过三个行为来判断：,多大程度上愿意向同事和客户积极地评价公司,多大程度上希望继续在此留用,多大程度上承诺并乐于付出额外的努力，致力于那些有助于促进经营成功的工作,二、,匹配度,：是衡量员工、公司领导和人力资源计划有多大程度上支持公司的整体业务方向。我们认为一个公司的人力资源管理与公司战略的匹配度很高。如果这个公司：,衡量长期股东价值的指标同时也用来衡量公司的业务，以及用作员工奖励的依据,该公司的人力资源实践能支持其整体战略,员工能很好地理解和分享公司高层领导制订的目标和战略方向,敬业度,规章制度,*政策,*人力资源政策,全面薪酬,*薪酬,*福利,人员,*高层领导,*经理*同事,生活质量,*工作与生活的平衡,*工作环境*安全,机遇,*职业发展机会,*认可和表彰,工作,*内在激励*影响力,*工作任务*工作需要的资源,员工敬业的驱动因素,年龄,驱动因素之一,驱动因素之二,驱动因素之三,2024,岁,工作任务,福利,工作需要的资源,2534,岁,职业发展机会,工作需要的资源,工作任务,3544,岁,薪酬,人力资源系统,认可和表彰,4554,岁,薪酬,职业发展机会,影响力,55,岁,影响力,职业发展机会,薪酬,员工敬业的驱动因素,服务年限,驱动因素一,驱动因素二,驱动因素三,2,年,工作需要的资源,工作任务,职业发展机会,25,年,职业发展机会,福利,工作需要的资源,69,年,职业发展机会,人力资源系统,认可和表彰,1014,年,福利,薪酬,工作需要的资源,1519,年,薪酬,工作需要的资源,人力资源系统,2024,年,福利,热量资源系统,薪酬,25,年,福利,薪酬,高级管理层,买菜的故事,菜贩子短斤少两,顾客斤斤计较,&,企业薪酬的竞争性、公平性,员工的主观能动性、工作的效率,马斯洛需求层次理论,马斯洛的需求层次理论是研究组织激励时应用得最广泛的理论。亚伯拉罕,.H.,马斯洛（,Abraham.h.maslow,）,提出，人有一系列复杂的需要，按其优先次序可以排成梯式的层次，其中包括四点基本假设：,*,已经满足的需求，不再是激励因素。人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之,。,大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有许多需求影响行为。,*一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行动。,*满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。,生理需求,安全需求,社交需求,尊重需求,自我实现,谢谢大家！,