绩效管理的基本流程.ppt

绩效管理的基本流程1.绩效管理的基本流程绩效管理的基本流程绩效管理系统中各环节的有效整合绩效管理的责任承担2.案例分析案例分析罗云与老云与老马罗云在航空食品公司担任地区经理近一年。她是MBA，在本公司总部干过4年多职能性管理工作。目前分管10家供应站，每站有一位主任，负责向一定范围的客户销售和服务。该公司不仅为航空公司服务，也向成批订购盒装餐的单位提供服务。该公司雇请所有厨房工作人员，采购全部原料，按客户要求烹制食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算，监控指定客户的销售服务员等工作。罗云上任的第一年，主要是巡视各供应站，了解业务，熟悉各站的工作人员。获得不少信息，信心大增。3.罗云手下的10个主任中，资历最老的是老马。老马只念过1年大专，从厨房代班长干起，3年后当上这个主任。老马很善于和他重视的人，包括部下搞好关系。他的客户都是铁杆，3年来没有1个转向竞争对手那里去订货的，他招来的部下，经过他的指点培养，好几位被提升，当上了其他地区的经理。不过，老马不良的饮食习惯严重影响了健康，身体过胖，心血管加胆囊结石，这1年请了3个月假.医生早有警告，他置若罔闻。另外，他太爱表现自己，做了一点小事，也要向罗云表功。他打给罗云的电话超过其他9主任的电话总数。罗云还没遇到过这种人。4.由于业务扩展，需要给罗云添一名副手。老马公开说过，自己资格最老，地区副经理非他莫属。但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。两个人的管理风格太悬殊；而且老马的行为一定会惹怒地区和公司的工作人员。年终绩效评估到了。总体而言，老马这一年干得不错。评估表是10级制：最优10；良好7-9；合格5-6；较差3-4；最差1-2。罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该提了；太低了，老马肯定会发火，会吵闹对己不公平。5.老马自我感觉良好，认为与别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也喜欢跟手下人打成一片。他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。老马跟罗云谈过几次后，就知道罗云讨厌他事无巨细打电话表功，有时1天2-3次。不过，老马还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗云对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但也认为罗云跟自己比，实际经验少多了，只是学了点理论，到基层干，未必能玩得动。他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得副经理非他莫属，而这只是他实现抱负过程中的一个台阶而已。6.罗云考虑再三，决定给老马打了6分。她认为这是有足够理由的：他不注意卫生，病假3个月。罗云知道这个分数远远低于老马的期望，但她要用充分的理由来支持自己的评分。然后她开始给老马的各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向老马传达所给的考评结果。Q Q问题：罗云云对老老马的的绩效考效考评是否合理？是否合理？为什么？什么？如果你是如果你是罗云你会如何做？云你会如何做？如果你是老如果你是老马听了听了罗云的打分云的打分结果会如何反果会如何反应？如果你是如果你是罗云，云，对于老于老马的反的反应你会如何你会如何应对？7.一、绩效管理的基本流程绩效效计划划绩效效辅导绩效效评估估与反与反馈绩效效激激励励1234公司公司战略略绩效效计划划l制定公司、部门、个人目标l反复沟通、建立共识绩效效辅导l观察与记录l中期评估与调整l辅导与反馈绩效效评估与反估与反馈l个人绩效评估l组织绩效评估l沟通、共识绩效激励效激励l薪酬福利l职务调整l绩效改进计划l培训发展8.绩效效计划划 是指在绩效周期开始 时，结合企业的中长期规划即年度经营计划，在公司、部门、个人层面设定绩效目标和衡量指标的过程。在绩效计划过程中，需要注重个层次之间的沟通工作，保证员工理解并认同他们的绩效目标和责任。绩效效评估与反估与反馈 是更为正是和完整的一种绩效反馈形式。通常在绩效周期的末端，管理者通过正式的评估形式和谈话，对员工在一整个绩效周期的表现进行反馈，同时为下一周期的绩效计划做好准备。绩效效辅导 是指上下级之间对绩效完成情况、绩效与能力的差距展开充分讨论的过程。管理者通过反馈让员工了解自身的工作进展，辅导时基于反馈基础之上的一种双向式讨论，着重培养能力和提高绩效水平。绩效激励效激励 是根据绩效评估的结果，实施绩效奖励政策，包括薪酬激励、晋升、发展手段等。同时，也可以根据评估的结果，对绩效欠佳的人员进行酌情分析，并进行差别性管理，包括在岗培训、岗位调动等。9.罗云的云的问题u绩效计划：没有商定绩效计划，被考核者印象模糊，认为自己把制定计划，编制预算，监控服务员的工作做好就行，以至于在考核中，没有一个对被考核者进行全面评价的依据。u绩效沟通：没有看见这个过程，只是个人好恶，使老马不能通过沟通改进自己的行为。u绩效考核：全凭自己主观印象和个人好恶考核，不能做到公平、公正、合理。u反馈：难以反馈，让人信服。10.二、绩效管理系统中各环节的有效整合11.三、三、绩效管理的效管理的责任承担任承担绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。（组织绩效管理的第一效管理的第一责任人任人是是CEOCEO及各及各级主管主管）12.1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工工为什么需要什么需要绩效管理效管理13.不知为什么干/如何干/干什么五流五流管理者管理者自己干/下属无事干四流四流管理者管理者自己干/下属跟着干三流三流管理者管理者自己不干/下属干二流二流管理者管理者自己不干/下属玩命干一流一流五种五种级别的管理者的管理者14.超一流企超一流企业卖什么什么三流企三流企业卖力气力气二流企二流企业卖产品品一流企一流企业卖技技术超一流企超一流企业卖标准（或文准（或文化）化）超一流管理者做什么超一流管理者做什么三流管理者自己做事三流管理者自己做事二流管理者二流管理者带人做事人做事一流管理者一流管理者让人做事人做事超一流管理者超一流管理者让人思考人思考（价（价值观的的领导）超一流管理什么超一流管理什么三流管下三流管下级（靠（靠职权）；）；二流管同事（非正式二流管同事（非正式领导，个人影响力）；，个人影响力）；一流管上一流管上级（准确定位，（准确定位，艺术）；）；超一流管自己超一流管自己15.绩效管理中的角色效管理中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部16.相关部相关部门和人和人员在在绩效管理效管理过程中的分工程中的分工企企业管理部管理部门、财务部部门及其他及其他计划划统计部部门和和岗位位人力人力资源管理源管理部部门和和岗位位企企业管理部管理部门和和各各级管理者管理者企企业家、家、战略略制定部制定部门和各和各级管理者管理者绩效改效改 进循循环战略略规划划经营管理目管理目标与与计划划绩效效监控控绩效考核效考核考核考核结果用于果用于分配和激励分配和激励17.绩效管理是企效管理是企业各各层管理者的共同管理者的共同责任任主管的主管的责任任主管的能力主管的能力行行为1.保保证员工有任工有任务去做。去做。2.按要求的按要求的标准去做。准去做。3.在在规定的定的时间内完成。内完成。4.使工作使工作趋于熟于熟练化。化。1.分析任分析任务的要求和的要求和员工的能力。工的能力。2.分析个人能力是否达到工作要求。分析个人能力是否达到工作要求。3.向向员工工阐明任明任务的要求，必要的要求，必要时传授具体的知授具体的知识和技能。和技能。4.检查工作工作过程，程，给予支持，予支持，评价最价最后后结果。果。结果果1.保保证目前的目前的绩效令人效令人满意。意。2.分析分析绩效下降的原因。效下降的原因。3.激激发员工提高自身技能工提高自身技能和水平的和水平的动机。机。4.为员工的学工的学习和和发展展创造更多的机会。造更多的机会。1.明确明确规定你所期望的定你所期望的员工工应达到的达到的绩效水平。效水平。2.诊断断员工在工在绩效上出效上出现问题的原因。的原因。3.通通过提供正确的支持与适度的挑提供正确的支持与适度的挑战，使使员工得到学工得到学习。4.和和员工一起工一起总结经验，使他，使他们从中从中获取最大益取最大益处。18.绩效管理是企效管理是企业各各层管理者的共同管理者的共同责任（任（续）主管的主管的责任任主管的能力主管的能力职业1.挖掘挖掘员工个人工个人职业发展的潜力。展的潜力。2.对员工在工在职业生涯的抉生涯的抉择提出建提出建议。3.帮助帮助员工做出最适当的工做出最适当的选择。4.支持支持员工达到工达到预期目的。期目的。1.了解了解员工内在的需求和工内在的需求和动机。机。2.现实地地评价其价其职业发展愿望与自展愿望与自身能力是否相称。身能力是否相称。3.在本在本组织内和广内和广阔的就的就业市市场中，中，为他他们的的职业生涯生涯发展展设计最佳最佳途径和制定途径和制定实现谋略。略。生生涯涯1.弄清楚弄清楚问题的的实质及其及其对员工个工个人和人和组织绩效的影响。效的影响。2.协调员工个人与工个人与组织的利益。的利益。3.策划如何帮助策划如何帮助员工达到工达到预期生活期生活目目标的方案。的方案。4.在适当的在适当的时候，用感情表达方式，候，用感情表达方式，表明自己表明自己对员工的支持。工的支持。1.倾听和了解听和了解员工的需求。工的需求。2.弄清楚你所能提供帮助的弄清楚你所能提供帮助的边界。界。3.让员工思考他工思考他们所面所面临的的问题。4.帮助帮助员工找出他工找出他们自己自己认为自理自理这些些问题的最佳方法。的最佳方法。19.人力人力资源部源部门的管理的管理责任任设计、试验、改、改进和完善和完善绩效管理制度，并向有关部效管理制度，并向有关部门建建议推广。推广。在本部在本部门认真真贯彻执行企行企业的的绩效管理制度，以起到示范作用。效管理制度，以起到示范作用。宣宣传企企业员工的工的绩效管理制度，效管理制度，说明明贯彻该项制度的重要意制度的重要意义、目、目的、方法与要求。的、方法与要求。督促、督促、检查、帮助本企、帮助本企业各部各部门贯彻现有有绩效管理制度，培效管理制度，培训实施施绩效管理的人效管理的人员。收集反收集反馈信息，包括存在的信息，包括存在的问题、难点、批点、批评与建与建议，记录和和积累累有关有关资料，提出改料，提出改进方案和措施。方案和措施。根据根据绩效管理的效管理的结果，制定相果，制定相应的人力的人力资源开源开发计划，并提出相划，并提出相应的人力的人力资源管理决策。源管理决策。20.