将战略变成行动——战略绩效管理.ppt

将将战战略略转转化化为为行行动动企企业业成成长战长战略与企略与企业业运运营绩营绩效管理效管理 1.企业所面临的问题？市场 员工 成本 利润 产品 股东生存与发展关键在于企业在其经营的过程中所选择的成长战略一、什么是一、什么是战战略与略与战战略管理？略管理？2.企业战略与战略管理是什什么?n战战略略应应使使资资源与源与变变化的化的环环境，尤其是它的市境，尤其是它的市场场、消消费费者或客者或客户户相匹配，以便于达到所有者的相匹配，以便于达到所有者的预预期希望。期希望。n战战略管理的四个要素：略管理的四个要素：分析分析 选择选择 实实施施n战战略的略的进进程程 逻辑渐逻辑渐近近 动态动态决策决策评价 评价3.怎怎样样成成为为一个具有生命力的公司一个具有生命力的公司?n公司之间寿命的巨大差距 原因？n n企企企企业战业战业战业战略和策略制定的略和策略制定的略和策略制定的略和策略制定的“强强强强势逻辑势逻辑势逻辑势逻辑”n n组织组织组织组织与文化存在的与文化存在的与文化存在的与文化存在的“积积积积极的惰性极的惰性极的惰性极的惰性”n政策和活政策和活动过动过分地基于分地基于经济经济学的学的观观点点 利利润润：企企业业 氧气：生命氧气：生命利利润润：必需品但不是生命的最：必需品但不是生命的最终终目目标标企企业业管管理理者者重重要要的的是是：激激励励企企业业的的生生长长与与更更新，而又不危及到所照料企新，而又不危及到所照料企业业的生命。的生命。4.兼谈有效性和高效性管理控制系统一个重要的企业循环二、什么是管理控制和管理控二、什么是管理控制和管理控制系制系统统？5.战战略、流程、略、流程、绩绩效、激励效、激励战战 略略战战 略略 业业务务 单单 元元的的 实实 施施组织绩组织绩效效评价指标运行状况激励管理控制系管理控制系统统有效的管理控制系统能帮助管理者将注意力引向哪些与组织预定的绩效有差异的行为和结果6.企企业业循循环环：业务业务流程和管理控制流程流程和管理控制流程业务流程管理控制流程业务流程管理控制流程业务流程管理控制流程组织功能紊乱仅理顺业务流程来革新企业循环关键是同步理顺业务流程和管理控制流程7.有效性和高效性是正确地做事还是做正确的事？n有效性：做正确的事有效性：做正确的事n高效性：正确地做事高效性：正确地做事加速死亡昌盛缓慢死亡维持高效性高效性有效性有效性高高低低高高低低8.管理控制系统的构成构成n对确定的实体（个人、单位、产品、项目和竞争对手等）的绩效评价指指标标体系体系n将与期望或基准进行比较的准准则则n获得和评估指标的过过程程管理控制系管理控制系统统：对结对结果果进进行控制的主要工具行控制的主要工具提供提供对对已已发发生的事件的生的事件的测评测评指指标标（实际绩实际绩效）效）提供可能提供可能发发生的情况的生的情况的评评估方法（可能的估方法（可能的绩绩效）效）9.管理控制系管理控制系统统的的设计设计n管理控制系统设计的挑战n不可避免地与组织的战略和环境相联系n不可避免地与组织结构相联系n不可避免地将绩效与激励相挂钩n外部人员和内部人员设计的两难困境在在给给定的定的战战略下，哪些是最重要的略下，哪些是最重要的绩绩效指效指标标？这这些指些指标标之之间间有什么有什么联联系？系？在我在我们们的企的企业业中哪些指中哪些指标预标预示着示着长长期的期的经济经济效益？效益？10.管理控制系统的关键问题n我们的绩效考核指标体系是否与经营理念和价值观管理相协调？价值观的表述：一个案例n是否对恰当的内容进行了测评？什么是合适的内容?n是否对恰当的实体进行了测评？n是否由恰当的人员接受了绩效评价信息？绩效信息的处理n我们的绩效考核指标体系是否与组织结构相协调？绩效指标体系与组织结构n报酬与控制系统挂钩的程度如何？激励系统n系统是否已原来未曾设想的方式使用？11.价价值观值观的表述：一个案例的表述：一个案例关心关心顾顾客客比竞争者提供更高的性价比产品说明的完整性产品交付的完全性产品交付的完好性服务需求相应的及时性关心关心员员工工有益于自我发展的环境足够的教育和培训恰当的工具和系统相对公平较高的成就标准和客观评价每一件工作的有用性和价值成功要素成功要素关心顾客关心员工关心产品关心成本关心创新关心关心产产品品高的性价比高的价值成本比易于制造与服务关心成本关心成本高的人均生产率物料采购与供应的效益集成的流程消除浪费关心关心创创新新营造创业环境鼓励承担风险征集由价值的建议并实施寻求革新12.绩效评价与激励系统n结果：与绩效相联系的激励机制看起来很实际，实施却很难。n原因：模式简单（仅仅考核几个关键指标）n模式复杂（数字游戏）n指标变量的相对重要性经常发生变化n解决方案n选择做事的人和做事的组织n经理人员公正地对下属解释激励的原因，使下属学会对自己工作进行有效地评测n借助外部资源13.绩效管理体系与组织信息结构n建立信息体系结构n不同的发展战略，需要不同的信息运用与决策和绩效评价。n如何形成自己所需要的绩效指标体系n如何获取有效的信息支持绩效评价体系n运用技术于体系结构以支撑其运转14.三、集三、集团团公司运行模式公司运行模式是控制还是责任?15.市市场场?成本成本 价价值值核心核心:交易成本与交易成本与协调协调成本成本n基于分基于分权权的网的网络组织络组织，而不是集，而不是集权权的等的等级组织级组织；n基于流程的扁平化基于流程的扁平化组织结组织结构，而不是功能分工构，而不是功能分工的的层级层级式式组织结组织结构；构；n基于基于动态动态的敏捷的敏捷组织组织，而不是静，而不是静态态的的稳稳定定结结构；构；n基于合作基基于合作基础础和价和价值值最大化的虚最大化的虚拟拟企企业业，而不，而不是基于是基于竞竞争争优势优势的企的企业业集集团团。组织组织模式模式变变革的革的经济经济学学动动因因16.集集团团公司管理模式公司管理模式n管理控制模式管理控制模式n强强制性的制性的“控制控制”模式模式 激励性的激励性的“责责任任”模式模式以以计计划控制划控制为导为导向的集向的集团团公司公司 以以财务财务控制控制为导为导向的集向的集团团公司公司 以以资产资产控制控制为导为导向的集向的集团团公司公司 以价以价值值控制控制为导为导向的集向的集团团公司公司17.四、怎四、怎样样把把战战略略转转化化为为行行动动?战略实施与绩效管理18.好好战战略成功的关略成功的关键键是什么？是什么？实实施施n现象：为什么这么多合理的、经过充分分析论证的、科实施的战略，会在从概念相实际转化的途中流产？n答案：管理性能源被误导，或被分配导太多的机会上去。n解决方案：保证管理者的精力都用在正确的项目和事务中提高管理回报率n员工是否知道哪个机会不会对公司战略任务由直接的贡献？n管理人员是否知道什么会导致公司运作失败？n管理者能否记住哪些是重要的关键指标？n公司组织是否会碑文商会海所淹没？n老板关心什么？你也关心吗？19.怎样才是一个有效的实施控制?n如果发展战略是既定的:n什么是最重要的绩效评价指标?n这些指标之间由什么联系?n什么样的指标可以真正指出企业能在利润指标上取得长期成功?n权责发生制为基础的绩效指标(由会计系统形成的数据),无法支持对新技术和新市场的投资,是思维短期化和短期行为的重要诱因。n虽能总结过去决策的执行结果，但不能很好的预测未来n将以财务数据为基础的绩效评测指标体系转变为一个更广泛的指标体系以竞争和贡献为基准的指标体系20.战战略与略与绩绩效管理效管理满满意意传递传递战战略略流流程程能力能力利益相关利益相关者者满满意意利利 益益相相 关关者者 贡贡献献利利益益相相关关者需求者需求战战略指略指导导开开发发解决方案解决方案21.企企业经营绩业经营绩效管理的目的效管理的目的n通通过对过对关关键键的信息提取和的信息提取和对对关关键键参数的控制达到参数的控制达到对对企企业业的的经营经营管理的有效控制；管理的有效控制；n通通过给过给予企予企业员业员工的利益来工的利益来实现实现人力人力资资源的有效集成；源的有效集成；n通通过给过给予供予供应应商的利益来商的利益来实现实现价价值链值链的有效集成以的有效集成以为为最最终终顾顾客提供有效的解决方案；客提供有效的解决方案；n通通过为顾过为顾客提供有效的，完美的解决方案来客提供有效的，完美的解决方案来实现顾实现顾客客为为中中心的心的经营经营管理管理战战略；略；n通通过对过对政府，投政府，投资资者等其他的利益相关者的有效者等其他的利益相关者的有效评评价和价和对对关关键键参数的有效控制使利益相关者的参数的有效控制使利益相关者的满满意，保持他意，保持他们对们对企企业业的支持。的支持。22.绩效管理的效管理的战略位置略位置执行行流程流程核心流程核心流程 支持流程支持流程股股东会管理会管理 股股东价价值发展展战略略经营绩效管理效管理股东价值的传递 阐述战略意图创建新的管理沟通 联接行动动因与未来绩效效准经营行为目标动态的控制企业经营实现 战略目标.平衡平衡平衡计计计分卡分卡分卡23把战略置于中心平衡计分表：一个有效的战略实施工具顾客角度目标测评指标财务角度目标测评指标创新与学习角度目标测评指标内部业务角度目标测评指标我我们们怎怎样样满满足股足股东东？我我们们必必须须擅擅长长什么？什么？顾顾客怎客怎样样看看待我待我们们？我我们们是否能是否能继续继续提提高并高并创创造价造价值值？24.策略性議題策略性議題 收益成收益成长长組合組合 成本減少成本減少/生生产产效率提升效率提升 资产资产的利用的利用 企企 业业 成成 长长 各产品线销售增长率 来自新产品、新服务及新顾客的收益百分比 收益/员工 投资（销售的百分比）R&D（销售百分比）整整 体体 的的 战战 略略 保保 持持 目标客户占销量的比例 顾客与产品线的获利力 成本VS.竞争者的成本 成本減少率 间接費用（销售收入百分比）营运資本比率 现付现收循环（cash-to-cash cycle)主要资产类別的ROCE 资产利用率 收收 获获 非获利顾客的百分比 单位成本（每单位的产出及每笔交易）回收期 完好品 战战略性略性财务绩财务绩效指效指标标 顾客与产品线的获利力25.客客户户价价值值模型模型 价值 产品属性 服务 文化 功能性 品质 价格 时间 =+26.创新程序营运程序售后服务程序辨识顾客需求滿足顾客需求开拓市场开发商品运送及服务客户维护管理風險管理業務決定销售通路上市及销售锁定获利部门顾客与销售通路的配合服务品质交叉销售(cross-sell)策略策略 市场占有率的 新产品的收益%內部顾客满意度 交叉销售比率（部門的获利力）通路交易组合 顾客不滿意情況指标 每個销售員的销售合同(Trailway to Trolls)每個销售員的新收益內內部部计计分卡分卡 Bank27.ECI的平衡计分表：一个示例财务财务角度角度目目标标 测评测评指指标标生存 现金流成功 各分部的季度销售 增长率和经营收入繁荣 市场份额增加率和 权益报酬增加率内部内部业务业务角度角度目目标标 测评测评指指标标技术能力 相对于竞争的生产规律制造水平 循环周期单位成本报酬 的卓越 率设计能力 设计效率/工程效率新产品 相对于计划的实际引入引入 进度 创创新与学新与学习习角度角度目目标标 测评测评指指标标技术领先性 开发新一代产品所需时间制造过程中 产品成熟过程所需时间的学习产品重心 占销售10%的产品所占百分比产品上市时间 相对与竞争对手的新产品引 入顾顾客角度客角度目目标标 测评测评指指标标新产品 新产品销售所占百分比供应反应灵敏度 按时交货率优先供应商 重要的客户购买份额顾客伙伴关系 合作性工程活动的数量 28.平衡平衡计计分表分表设计设计原理原理说说明明远远景景阐阐明明远远景景达成共达成共识识业务规业务规划划设设定目定目标标新新战战略与新略与新举举措保持一致措保持一致分配分配资资源源建立建立标标尺尺沟通与沟通与联联系系沟通与教育沟通与教育设设定目定目标标保保报报酬与酬与绩绩效效测测 评评指指标联标联系起来系起来反反馈馈与学与学习习明确明确对对于于远远景的共景的共识识提供提供战战略反略反馈馈促促进战进战略考察与学略考察与学习习平衡平衡计计分表分表29.平衡平衡计计分表分表设计设计方法方法为为了使股了使股东满东满意，意，我我们们必必须须取得什么取得什么财务财务指指标标？财务财务指指标标目目标标测评测评指指标标具体具体目目标标新新举举措措为为了了实现远实现远景，我景，我们们怎怎样样保持改革保持改革与提高的能与提高的能力？力？财务财务指指标标目目标标测评测评指指标标具体具体目目标标新新举举措措为为了了实实现远现远景，景，我我们们怎怎样对样对待待顾顾客？客？财务财务指指标标目目标标测评测评指指标标具体具体目目标标新新举举措措为为了使股了使股东东和和顾顾客客满满意，意，我我们们必必须须擅擅长长于什么于什么业业务务程序？程序？财务财务指指标标目目标标测评测评指指标标具体具体目目标标新新举举措措战战略略30.平衡平衡计计分表分表设计过设计过程程对远对远景的景的陈陈述述1.1.经营单经营单位的位的战战略定略定义义2.2.使命使命陈陈述述3.3.远远景景陈陈述述 对对我的我的股股东东财务财务角度角度对对我的我的顾顾客客顾顾客角度客角度对对我的内部我的内部管理程序管理程序内部角度内部角度对对我的我的创创新与新与发发展能力展能力创创新与学新与学习习如果我的如果我的远远景景设设想成功了想成功了,我会我会有什么不同有什么不同?1.1.什么是关什么是关键键的成功因素的成功因素?什么是关什么是关键键的的绩绩效指效指标标?31.圖圖13:支援性支援性单单元的元的计计分卡与集分卡与集团团公司及公司及业务单业务单元的元的战战略略连连接接图图 集集团团公司公司主要主要业务单业务单元元支援性支援性单单元元SBUASBUBSBUCSBUD集集团团公司公司计计分卡分卡(共享的共享的战战略目略目标标)主主题题 量度量度1.财务增长 XXX2.使销費者愉悅 3.双贏的关系 4.安全与可靠 XXX5.有竞争力的供应商XXX6.良好的政府关系 XXX7.品质 XXX8.激励与培训 XXX2.使消費者愉悅3.双贏的关系XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX便利商店行销汽油产品行销制造服务供应商计划环保人力资源集团公司的計分卡定义整体战略的优先順序各业务单元建立自己的长期计划和计分卡，其计分卡需与集团公司的战略性目标相符合各支援单元建立共享服务计划(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.48.)32.平衡计分表成败的关键n平衡计分表只能把公司的战略转化为具体的、可以测量的目标，其成败除了自身执行的问题外，还可能来自以下因素：n绩效指标来自公司对环境的特定看法和对关键的成功因素的认识，但公司的观点不一定正确。即使是一套很好的平衡计分测评指标，也不能保证战略的成功。n指标设计不合理，不能体现公司的关键成功要素。n如果信息系统不够灵敏，它就会成为绩效评价方法的致命弱点。n绩效评价与激励不协调，没有体现公平和公正的原则33.绩绩效表效表现评现评价指价指标标集集n利益相关者利益相关者满满意程度意程度评评价指价指标标体系体系n顾顾客客满满意度意度 n员员工工满满意度意度 n投投资资者者满满意度意度 n政府及行政府及行业协业协会会满满意度意度n供供应应商商满满意度意度 34.绩绩效表效表现评现评价指价指标标集集n战战略略评评价指价指标标体系体系n品牌、品牌、产产品、服品、服务战务战略略 n业务单业务单元元战战略略 n企企业战业战略略 n经营战经营战略略 35.绩绩效表效表现评现评价指价指标标集集n经营经营流程流程评评价指价指标标体系体系n产产品开品开发发/服服务务 n满满足需求足需求n产产生需求生需求 （市（市场维场维系和市系和市场场开开发发）n企企业计业计划及管理划及管理-财务财务运作运作 n企企业计业计划及管理划及管理-人力人力资资源管理源管理 n企企业计业计划及管理划及管理-运运营营管理管理 n企企业计业计划及管理划及管理-企企业计业计划划 n企企业计业计划及管理划及管理-质质量管理量管理 n企企业计业计划及管理划及管理-利益相关者管理利益相关者管理 36.绩绩效表效表现评现评价指价指标标集集n能力能力评评价指价指标标体系体系n基基础设础设施施 n人力人力资资源源n技技术术n利益相关者利益相关者贡贡献指献指标标体系体系 n消消费费者者贡贡献献n员员工工贡贡献献 n投投资资者者贡贡献献 n政府与行政府与行业协业协会会贡贡献献 n供供应应商商贡贡n献献 37.YAMAHA摩托摩托车车运运营营体系体系(制造制造创创新前新前)MCMC（250cc250cc或以上）或以上）经营经营体系体系MCMC工程中心工程中心生生产产中心中心业务业务中心中心CVCV（250cc250cc以下）以下）经营经营体系体系CVCV工程中心工程中心亚亚洲洲业务业务中心中心中国中国业务业务中心中心RV(RV(多功能摩托多功能摩托车车)经营经营体系体系YAMAHA YAMAHA 制造制造创创新新战战略案例分析略案例分析38.MCMC经营经营中国中国业务团队业务团队质质量保量保证团队证团队全球工程和制造中心全球工程和制造中心产产品管理品管理团队团队全球系全球系统统集成供集成供应应商管理商管理团队团队采采购购管理管理团队团队供供应链应链管理中心管理中心YAMAHA YAMAHA 制造制造创创新新战战略案例分析略案例分析制造创新：重构全球经营体系（2001年五月）合并合并MCMC，CVCV，RVRV运运营营系系统统共享核心技共享核心技术术优优化和整合全球管理化和整合全球管理资资源源实现实现从采从采购购到到销销售整个流程的再售整个流程的再造造39.全球工程和制造中心：旨在促进整个业务运营过程中制造和开发的持续改善，建立了国内工厂和海外工厂在制造、采购和工程方面的共用平台。产品管理团队：开发具有竞争力的产品，创建面向全球的产品平台，并负责管理和强化核心技术。全球系统集成供应商管理团队：从全球的视觉创建最优的制造结构，统一技术标准和状态，是现在标准化体系下的模块化集成供应。提高质量的同时削减30的成本YAMAHA YAMAHA 制造制造创创新新战战略案例分析略案例分析40.案例研究案例研究:宗申集中采购战略远景百年企业,中国本田中小型摩托车的行业领导者战略环境分析宏观环境分析n国际市场/国内市场竞争环境分析n国内/国内摩托车行业运营状况分析核心能力与竞争优势n制造资源整合/制造能力/生产控制竞争劣势n产品创新/品牌管理/管理控制战略目标在各个市场高速增长经营绩效的持续改进资源整合与资源控制知识领先平台41.案例研究案例研究:宗申集中采购战略战略目标在各个市场高速增长经营绩效的持续改进资源整合与资源控制知识领先平台关键成功要素新的市场营销体系的建立与维护供应链管理(集中采购)大规模客户化定制新的产品平台和运营平台的建立42.案例研究案例研究:宗申集中采购战略关键成功要素供应链管理(集中采购)财财务务n成本下降率n资金周转次数/年n业绩可靠性顾顾客客n产品价值(个性化产品)n竞争性价格n交付速度n维修零部件的一致性内内部部n供应商满意度n交付质量n资源整合度创创新新n创新的产品/运营平台n持续改善的供应商关系n合作创新43.圖圖18:ABB Switzerland公司公司之平衡計分卡整合到策略性規劃流程之之平衡計分卡整合到策略性規劃流程之內內容圖容圖價值動因(成長、獲利)與成功構面的目標(顧客、市場、流程、創新、員工)我們的企業使命是什麼？我們現在在哪裡？未來四年我們又應該在哪裡？我們可以如何描述我們的市場？競爭者是誰？對我們有利與不利因素是什麼？修改目標我們應該如何前進？準備平衡計分卡的發展將策略轉化成一套目標與衡量指標建立一個平衡結果指標與績效動因的行動計劃將策略行動計劃連接到管理流程0.由上而下的目標(行動+KPI)1.事業構想2.現況與目標3.市場描述4.競爭情況5.SWOT分析6.策略7.策略性目標8.衡量9.事業計劃10.將平衡計分卡整合至公司中傳統的策傳統的策略發展流略發展流程程新的策略新的策略展開流程展開流程策略性策略性指示指示從情節從情節到策略到策略從策略從策略到行動到行動管理流管理流程程(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.283.)44.策略性議題策略性議題:採購與配送採購與配送衡量指標衡量指標目標目標行動方案行動方案財務面財務面n營業收入n銷售額(與去年比較)n成長20%n成長12%n複製計劃顧客面顧客面n退貨率n品質問題n其他n顧客忠誠度n採購量n主動光臨率n每年下降50%n2.4個單位n60%n品質管理n顧客忠誠方案內內部程序面部程序面n從“A”級工廠來的商品比率n庫存商品項目(與計畫比較)n在第年達到70%n85%n公司與工廠之發展計劃學習與成長面學習與成長面n策略性技能之取得率n第一年(50%)第三年(75%)第五年(90%)n員工發展計劃圖圖19：資源的分配與預算圖：資源的分配與預算圖獲利性收入成長產品品質購物經驗“A”級工廠生產線計劃之管理工廠關係管理技巧商品購買與規劃的技巧公司與工廠之發展計劃公司與工廠之發展計劃負責人:專案期間:FredBell1/988/99需投入資源:兼職人力 X 5人5X$1,900=$9,500預期利益 合計19981999Q1Q2Q3Q4Q1 Q2Q3Q4成本資金收入950096001050012000500009500 9500200008000合計對於策略性議題的影響:透過長期的投資，發展對A級工廠的採購數量成長。維持與B級工廠的關係。辨認新的採購來源。(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.293.)45.策略性議題策略性議題A:爭取及維持高潛力價爭取及維持高潛力價值值的顧客的顧客策略性目策略性目標標衡量指標衡量指標次衡量指標次衡量指標1997年基準年基準 1998年目年目標標相關的策略相關的策略性行動方案性行動方案財財務務面面營收成長營收成長(擁有者)1.產品/服務收入(擁有者)n產品/服務收入n減除通路費用後的產品收入n帳單收入毛額N.A.$15,500$1,276N.A.$15,500$1,276待擬定2.主動光臨之顧客的人數和比例(擁有者)n主動光臨之顧客人數(平均)162,600483,700顧客接觸計劃顧顧客客面面爭取與維爭取與維持高潛力持高潛力價價值值的顧的顧客客(擁有者)3.增額及全部客戶數(擁有者)n增額顧客n新顧客%n新客戶數n轉入客戶數n總客戶數(年底)n總客戶數(平均)127,00015%18,00073,000186,000167,000215,00020%41,000126,000419,000356,000顧客取得之資料庫4.每位顧客的利潤和每項產品組合的利潤(擁有者)n每一轉入客戶之淨獲利第一年第二年第三年第四年n每一新客戶之淨獲利第一年第二年第三年第四年$200.00$250.10$310.00$410.00$120.00$260.00$400.00$460.00$250.00$300.00$340.00$490.00$120.00$260.00$450.00$500.00交叉銷售計劃內內部部程程序序面面學學習習與與成成長長面面極大化可極大化可靠度靠度(擁有者)5.加權後的可取得性(擁有者)加權後的可取得性-待擬定6.回應時間95%的交易在_秒內完成-責任監督圖圖20:National銀行之網路金融服務的策略性目標、衡量指標、行動方案及短期目標圖銀行之網路金融服務的策略性目標、衡量指標、行動方案及短期目標圖營收成長爭取與維持高價值的顧客移轉新顧客n多元的通路n服務n功能/易使用n產品n節省時間n安全n價格n可靠性差異化重點基本要求顧客價值主張極大化可靠性管理摩擦執行具成本效益的行銷計劃繼續維持對高級產品之發展的領導地位發展優越的服務能力全面吸引及留任主要的參與者和員工(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.293.)46.圖圖21:National銀行之網路金融服務的策略行動方案計分方式圖銀行之網路金融服務的策略行動方案計分方式圖分數分數準則準則權重權重定義定義/次類別次類別策略性重要度40%n競爭優勢n對顧客的價值n機會窗口n可維持性n率先進入市場n取得市場佔有率n迎擊競爭對手n對本單位的價值很低80分低160分中等240分高320分很高400分企業方案執行行動方案的成本15%n執行成本很高$1m30分高使用公式中等使用公式低使用公式很低$300k150分淨現值15%n淨利益的現值(3年)很低NPV$15m150分持續時間10%n專案執行的期間(從觀念到實際展開)很長16個月20分長12-16個月40分中等8-12個月60分短4-8個月80分很短4個月100分方案相依程度10%n此方案對另一行動方案之相依程度高度相依20分相對相依40分中等60分相對獨立80分完全獨立100分執行的風險/複雜性10%n營運風險n技術風險非常高Alpha級20分顯著Beta級40分中等非新風險60分不顯著非新風險80分非常低非新風險100分合計100%行動方案總分之範圍從200分到1,000分(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.299.)47.圖圖22:Grupo BAL 公司的動態模擬模型圖公司的動態模擬模型圖財務財務內內部部基礎建設基礎建設顧客顧客EVA股利再投資銷售成本及費用產產能的延誤能的延誤知覺的延誤知覺的延誤新區隔的新客戶客戶群在科技上之投資對新市場區隔進行促銷的產能經紀人生產力改善計劃流程改善競爭優勢競爭優勢改善的構想構想的存量訴請給付案件待處理案件已結束的案件(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.312)48.表表3:平衡計分卡之組織綜效表平衡計分卡之組織綜效表(出處:AdaptedfromKaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.167-187.)綜效來源綜效來源SBU型態型態總公司層級之總公司層級之BSC重點重點釋例釋例1.資金配資金配置之最適置之最適化化彼此間業務無關聯，互相獨立u現金流量u營運資本之效率u投資報酬率u其他的股東價值衡量法FMC統籌旗下各營運單位之資源運用，使內部資金之運用有效率，進而使集團之目標得以達成。2.成長與成長與風險之平風險之平衡衡各SBU之環境和經營等風險呈反向變動。u風險指數例如有些集團同時經營內外銷事業。3.交叉銷交叉銷售，共享售，共享客客戶戶，面，面對相同之對相同之價價值值主張主張SBU間共享相同之客戶，或面對相同之顧客主張u交叉銷售u轉撥計價u客戶資訊分享u全面性的解決方案(一站購足)Citibank(大型金融集團)提供顧客一系列之金融服務，節省銀行與客戶雙方之成本。Johnson&Johnson提供與健康照護有關的產品和服務給顧客。4.創造顧創造顧客焦點客焦點各地區的SBU面對不同的顧客型態，但整個區域層級之單位的目標是使顧客滿意和維持與顧客的關係。u顧客滿意度u顧客維持率Mobil公司建立國家層級的共同策略，可對顧客和經銷商傳達一致性的訊息。49.綜效來源綜效來源SBU型態型態總公司層級之總公司層級之BSC重點重點釋例釋例5.共用相共用相同之流程，同之流程，俾俾產產生規生規模經濟模經濟SBU擁有共同之服務需求u支援性服務成本之分攤u強調流程之效率和效果TheLimited(珠寶零售商)有一個獨立的不動產部門，負責統管旗下其他事業部門的不動產事宜；另有一個管理與工廠間的關係之獨立部門。6.整合價整合價值值鏈鏈SBU間具有垂直整合之關係u生命週期成本u製程時間長短u穩定之供料及通路u整合性服務所創造的收益比重u創造整合性能力u發展系統整合者的組織文化Halliburton公司之Brown&Root能源服務部門：在船舶建造業之上下游整合。Chalotte市政府之各種主題委員會。華盛頓州政府整合民間保育鮭魚組織。保險業者對目標客戶組成專案小組(內含多個部門)。7.最佳實最佳實務分享，務分享，或共用核或共用核心專長心專長SBU共用一核心技術，利用同一技術創造不同之收入來源，同時不斷強化核心能力。u核心技術分享給有需要之SBU的效率和效果u利用核心技術開發新產品的情況u核心能力的進步情況本田之引擎技術共享於汽車、機車、除草機等；NEC之微晶片技術應用於家電、電腦和電信業。表表3:組織綜效表組織綜效表(續續)(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.167-187.)50.圖圖24:Charlotte市政府的平衡計分卡圖市政府的平衡計分卡圖增加安全感強化鄰里關係提昇服務品質維持具競爭力的稅率提供安全及方便的交通減少犯罪增加經濟發展機會極大化成本效益擴大稅基保障財源上/服務上的夥伴維持AAA評等與顧客互動順暢強化社區自治之問題解決方式提高生產力增加正向的接觸增加基礎建設之產能提昇知識管理能力達成正面的員工文化縮減技能上的落差市政府計分卡市政府計分卡顧客構面顧客構面財務構面財務構面內內部程序構面部程序構面學習與成長構面學習與成長構面增加非市政的財務來源會受交通部門所影響的目標。此計分卡是Charlotte市原本的計分卡，共有21個目標。(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.179.)51.圖圖25:Charlotte市政府為策略性議題訂出之平衡計分卡圖市政府為策略性議題訂出之平衡計分卡圖市長市長市政府市政府市政閣員市政閣員支援性單位支援性單位業務單位業務單位領導團隊領導團隊社區安全城中之城交通市政重組經濟發展預算與評估業務支援服務財政人力資源航空規劃委員會警察水電公用事業工程與財產管理消防鄰里發展固體廢棄物處理服務交通策略性議題城中之城城中之城顧客顧客構面構面財政財政責任責任構面構面內內部部程序程序構面構面學習與學習與成長構成長構面面提昇知識管理能力達成正面的員工文化縮減技能上的落差保障財源上/服務上的夥伴促進以社區為基礎的問題解決方式增加基礎建設之產能擴大稅基增加新的市府財源強化鄰里關係(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.185.)52.谢谢大家!53.