第六章社会组织.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,社会学教程,主讲教师：黄璐,holly318,第六章 社会组织,主讲教师：黄璐,holly318,2,第六章 社会组织,3,第六章 社会组织,4,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,一、社会组织的定义与特征,为了实现特定的目标而有意识地组合起来的社会群体。它是人类的组织形式中的一部分，是人们为了特定目的而组建的稳定的合作形式。,1,、含义,5,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,一、社会组织的定义与特征,2,、特征,第一，社会组织是人们有目的、有意识得组织起来的群体。（非自发性）,第二，社会组织的目标比较简单、明确。（目标确定性）,第三，组织成员之间的关系不那么亲密。（非亲密性）,第四，社会组织成员的可替代性强。（可替代性强）,第五，,为了更高效率地达成群体目标而进行的劳动分工和权威分配。,第六，权力相对集中在领导或执行主管手中，他们使用权力控制组织成员活动并将它们导向组织目标。,6,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,二、社会组织的类型与构成要素,1,、社会组织的类型,（,1,）帕森斯从社会组织在社会生活中承担的职能进行的分类,把经济利益放在首位的组织，不局限于从事物质生产的组织（公司）,形成和部署社会的权力的组织（政府机关、正式的社会团体）,调节冲突的组织，所有以减缓社会冲突、进行社会控制为目的的组织。（法庭、警察局）,具有文化、教育功能的组织。（学校、教会）,经济生产组织,政治目标组织,整合组织,模式维持组织,7,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,二、社会组织的类型与构成要素,1,、社会组织的类型,（,2,）艾兹奥尼根据组织中的权威性质或组织对成员的控制方式的进行的分类,强制性组织,功利性组织,规范性组织,建立在暴力基础上的、以强迫的手段使其成员服从的组织。（监狱、军队）,用规范对其成员进行控制的组织。（各类宗教组织）,通过金钱和物质报酬对成员进行控制的组织。,（公司、企业）,8,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,二、社会组织的类型与构成要素,1,、社会组织的类型,（,3,）布劳从组织运行的受惠者的角度对组织进行分类,经营性组织,服务组织,公益组织,互利组织,布劳关于社会组织的分类,A,D,B,C,10,9,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,二、社会组织的类型与构成要素,2,、社会组织的构成要素,（,1,）通过一定的手续加入的成员,通过一定的手续加入组织，具有的功能如下：,强化和确认参与者对组织目标的认同；,明确组织与成员各自的权利和义务；,通过履行一定手续产生社会组织的边界，强化参与者对社会组织的归属感；,有益于组织对成员的有效管理。,10,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,二、社会组织的类型与构成要素,2,、社会组织的构成要素,（,2,）确定的目标,组织从这个意义上来说，就是精心设计的以达到某种特定目标的社会群体。,11,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,二、社会组织的类型与构成要素,2,、社会组织的构成要素,（,3,）规定性的章程,社会组织的章程是关于本组织的性质、目标、任务、结构、组织原则、组织成员的权利与义务以及组织活动规则的规定。,SOP,就是,standard operation procedure,三个单词中首字母的大写，叫,“,标准作业程序,”,，标准作业程序就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。,12,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,二、社会组织的类型与构成要素,2,、社会组织的构成要素,（,4,）权威的领导体系,权威的领导体系是指由职位等级所确立的权力和领导体系，它确立了不同层级成员之间的权利、义务关系，从而保证组织内部的秩序和共同行动的可能性。,13,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,二、社会组织的类型与构成要素,2,、社会组织的构成要素,（,4,）权威的领导体系,组织中的权威及其与之相对应的组织名称：,领袖人物往往具有超凡的魅力，在他的身边聚集着一群追随者。组织成员对命令的服从只是基于领导者的个人感召力，所以这种组织的内在基础并不稳固。,传统型组织的基础是传统和习惯。组织成员之所以会服从传统型权威，乃是因为人们对于传统的不可侵犯性和依据传统进行统治的统治者的地位深信不疑。传统型的组织形式有两种：世袭制和封建制。其本质具有惰性、独裁和专断。,法理型权威代之以对法律的忠诚和理性的信仰，法理型的组织以法律为依据进行治理。,超人型权威与神秘主义组织,传统型权威与传统型组织,法理型权威与法理型组织,14,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,二、社会组织的类型与构成要素,2,、社会组织的构成要素,（,4,）权威的领导体系,韦伯肯定了法理型权威及组织对资本主义发展的重大意义：,合理的法律结构和合理的行政管理结构肯定对推动资本主义发展具有巨大的重要性，近代合理的资本主义不仅需要生产的技术手段，还需要一种可靠的法律制度和一种依据于正式规章的行政管理制度。,15,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,二、社会组织的类型与构成要素,2,、社会组织的构成要素,（,5,）物质基础,任何组织的运行都需要一定的物质基础作为支撑。,16,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,三、社会组织的结构,1,、社会组织结构的含义,结构：事物内部各部分之间相对稳定的关系。,社会组织的结构：社会组织各构成部分之间所确定的、相对稳定的关系形式。它指的是一个社会组织中由哪些部分组成，各部分在组织整体中所处的地位以及它们在组织运行中的比较稳定的相互关系。,非正式结构,正式结构,17,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,三、社会组织的结构,2,、正式结构,社会组织的正式结构是为了实现组织的目标所设置的，并由组织规章正式规定的各层次、各职能部门之间的稳定的关系模式。它具体表现为不同层次、各部门之间的分工合作关系。也就是，横向的和纵向的分工。,组织的正式结构反映了各正式关系，也就是工作关系。,正式结构还包括本组织的规章、法规、内部细则、命令和达成目标的时间表。,正式结构的显功能就是富有效率地达成组织目标。,正式结构还提供给组织成员正式的约束手段，即运用于群体成员的详细奖惩规则，以此确保组织成员对规则的服从。,18,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,三、社会组织的结构,3,、非正式结构,非正式结构由非工作关系构成，非工作关系是一种非正式的关系，这种非正式关系会组成组织中的非正式群体，布劳将这种非正式群体称为非正式组织。,一种是社会组织中存在的、并非由组织分工所形成的社会群体。,非正式群体类型是在正式的工作关系中衍生出来的。,（,1,）非正式群体的分类：,19,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,三、社会组织的结构,3,、非正式结构,A,、积极作用：,a,、可以满足职工的需要。,b,、人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。,c,、非正式组织虽然主要是发展一种业余的、非工作性的关系，但是它们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常重视的。,（,2,）非正式群体的作用：,20,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,三、社会组织的结构,3,、非正式结构,B,、消极作用：,a,、非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。,b,、非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的个人发展。,c,、非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。,（,2,）非正式群体的作用：,21,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,三、社会组织的结构,4,、组织结构的类型,直线型组织结构，又被称为军队式结构或单线制结构。直线型组织结构是指组织中的职位完全按垂直系统直线排列、上级对下级进行指挥、下级对上级负责的一种组织结构形式。这种组织结构中，命令传递和信息沟通只有一条直线通道，任何下级都只接受各自唯一上级的命令。,（,1,）直线型组织结构,22,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,三、社会组织的结构,4,、组织结构的类型,（,1,）直线型组织结构,直线型组织结构图,23,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,三、社会组织的结构,4,、组织结构的类型,（,1,）直线型组织结构,优点：,结构简单、职责分明，权力集中，可以有效地保证统一指挥、集中管理。,缺点：,由于一个人在精力、知识等方面都是有限的，在解决复杂、困难的问题时，难于应付，失误较多。同时管理工作简单粗放。,组织成员只注意上下沟通，横向联系差，结构中的各部门工作相对独立，比较容易产生,“,本位主义,”,。,适用于：,简单的小型企业。,24,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,三、社会组织的结构,4,、组织结构的类型,职能制组织结构由科学管理之父泰罗提出，被称为多线型组织结构。职能型组织是以组织成员工作中所需要的主要技能为基础把人们集合起来的组织形式。在组织运行中，职能部门借助于其职能系统直接向下级行政和单位下达任务和命令，进而形成由职能部门指挥下层部门运行的情形。这种形式以企业各部门职能实行专业化分工为基础设计。,（,2,）职能型组织结构,25,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,三、社会组织的结构,4,、组织结构的类型,（,2,）职能型组织结构,职能型组织结构图,26,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,三、社会组织的结构,4,、组织结构的类型,优点：,能适应现代化工业生产技术比较复杂、管理分工精细的要求。,由于这种组织结构形式设有职能机构和人员，从而能减轻主要领导的日常工作负担，使主要领导能将自己的主要精力来实现自己的职责。,缺点：,容易形成多头领导，政出多门，妨碍了企业集中统一的指挥。,各职能机构往往不能很好配合，协调性差。,职能部门过分强调专业化，不利于在管理队伍中培养全面性人才。,适用于：,只有单一类型产品或少数几类产品，同时面临相对稳定的市场环境的企业。,（,2,）职能型组织结构,27,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,三、社会组织的结构,4,、组织结构的类型,直线职能型组织结构也叫直线参谋型，它是直线型和职能型的结合。直线职能型组织强调了自上而下的行政主管的统一领导，同时也注意发挥职能系统在专业、技术方面的作用。它以权力集中于高层为特征，按职能分工原则在每一领导层中设置必要的职能管理部门，以协助该层次主管领导的管理工作，对该层次各部门工作提出工作建议。直线职能型结构里的职能部门只有建议权而没有直接的指挥权。,（,3,）直线,职能型组织结构,28,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,三、社会组织的结构,4,、组织结构的类型,（,3,）直线,职能型组织结构（结构图）,29,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,三、社会组织的结构,4,、组织结构的类型,优点：,组织结构分工明确,实行统一领导,避免了组织的“多头领导”或“多头指挥”。,各级领导都有相应的参谋和助手,充分发挥了职能部门的业务特长和参谋作用,能对本部门的生产经营活动进行有效指挥,减少决策失误,适应企业管理工作复杂和细致的特点。,缺点：,企业管理横向联系较差,下级缺乏必要的自主权。,各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾。,上级协调直线部门和职能部门的工作量较大,信息传递缓慢,对环境变化适应性较差。,适用于：,组织规模较小、产出比较单一、集中在一个地区的企业。（我国的学校和医院）,（,3,）直线,职能型组织结构,30,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,三、社会组织的结构,4,、组织结构的类型,事业部制组织结构形式也称部门化组织结构,最初是由美国通用汽车公司总裁斯隆于,1924,年提出来的,因此又称为斯隆制。事业部制是整个组织氛围几个从事不同事业的二级组织，即事业部。每个二级组织有统一的领导和决策机构，但是各事业部之间又有相对独立的利益、相对独立的市场和相对独立自主权，从而形成集中决策、分散经营的的组织形式。,（,4,）事业部制,其特点是，在企业内部按产品或销售地区或用户类别组成事业部，各事业部均为独立的利润中心，在总公司的领导下实行独立核算、自主经营、自负盈亏的经营方式。体现了,“,集中决策、分散经营,”,。,31,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,三、社会组织的结构,4,、组织结构的类型,（,4,）事业部制,组织结构图,32,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,三、社会组织的结构,4,、组织结构的类型,优点：,改善了企业决策结构,划小核算单位,有利于大公司改进目标管理和提高决策的效率。,有利于调动各事业部的工作积极性。,有利于大公司开展多元化经营,保证长期获得稳定的利润。,有利于培养高级管理人才。,有利于企业最高领导从繁杂的管理事务中抽出时间,集中考虑企业的战略决策问题,提高企业发展战略决策水平。,（,4,）事业部制,33,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,三、社会组织的结构,4,、组织结构的类型,缺点：,容易引发本位主义，影响各事业部之间的协作配合。,公司和各事业部的职能机构设置重叠，增加了管理人员和管理费用。,各事业部相互竞争会产生一定的内耗。,适用于：,企业规模较大，产品种类较多，各种产品间工艺差别较大，而且市场条件变化也较快，要求适应性比较强的大型联合企业。,（,4,）事业部制,34,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,三、社会组织的结构,4,、组织结构的类型,项目小组就是一种团队式组织，一般情况下，它是为了完成某一特定的任务或项目，或组织某一新型产品的试制生产，由来自不同职能部门和生产部门、具有不同知识与技术特长的若干个人共同组成，如技术攻关小组、项目试制小组等。其主要特征是根据任务的特殊需要，把有关的各种人才聚集在一起共同合作，任务完成后项目小组即行解散。,（,5,）矩阵型组织结构,项目小组：,35,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,三、社会组织的结构,4,、组织结构的类型,优点：,机动灵活、集散自如，不受职能部门等的限制，广泛、综合地发挥各方面人才的优势，高质量、高效率地完成任务，对企业面对的日益激烈的竞争市场有很强的适应性。,缺点：,这种组织结构形式也存在人员规模有限、缺乏稳定性以及员工工作从属性差。,适用于：,那些具有复杂的不确定因素、需要不同专业的人共同合作才能完成的工作。例如，领导决策工作、开发创新工作、科学研究工作等。,（,5,）矩阵型组织结构,项目小组：,36,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,三、社会组织的结构,4,、组织结构的类型,矩阵型结构是依据职能划分的部门和依据产品,(,任务,),划分的部门所组成的形似矩阵的组织结构。矩阵型组织结构是指在组织中采取职能部门与项目小组交叉管理的方式，每个员工既能接受职能部门技术上的领导和监督，又接受项目负责人的领导和管理。,（,5,）矩阵型组织结构,37,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,三、社会组织的结构,4,、组织结构的类型,（,5,）矩阵型组织结构,组织结构图,38,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,三、社会组织的结构,4,、组织结构的类型,优点：,创造了集权与分权较好结合的新形式，克服了职能部门原有的局限和职能部门之间的脱节现象，加强了各部门之间的通力协作与横向交流。,它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度民主的适应性。,把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题，更加圆满地完成工作任务。,缺点：,存在明显的双重领导，权责不清，容易出现意见分歧、协调困难等问题。,项目小组临时性的特点也局限了项目经理对小组成员的控制能力。,适用于：,和项目小组一样，矩阵式组织结构特别适应于产品种类多、变化大，以研究、开发、创新为主的企业。,（,5,）矩阵型组织结构,39,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,三、社会组织的结构,4,、组织结构的类型,委员会是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。实际中的委员会有直线指挥式，也有参谋式；有临时的，也有常设的。,（,6,）委员会制,40,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,三、社会组织的结构,4,、组织结构的类型,（,6,）委员会制,结构图,41,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,三、社会组织的结构,4,、组织结构的类型,优点：,集思广益，实现智慧共享；,促进沟通协调，实现信息共享；,反映各方要求，实现利益共享；,有利于权力制衡，实现权利共享；,委员会的决定，合法性强，易于为人们接受，以调动各方面的积极性；,虚职的委员会，也有利于减少摩擦。,缺点：,责任不清；,议而不决，折中调和，决策成本高；,易于出现派系斗争，为少数人支配。,鸡毛蒜皮定律。,（,6,）委员会制,42,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,三、社会组织的结构,5,、组织结构类型的发展趋势,（,1,）扁平化,组织结构的扁平化，就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑的扁平组织结构，使组织变得灵活、敏捷，从而提高组织效率和效能的一种趋势。,43,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,三、社会组织的结构,5,、组织结构类型的发展趋势,（,2,）网络化,组织结构,网络化,企业内部,结构网络化,企业间,结构网络化,纵向网络,横向网络,企业内部结构的网路化是指在企业内部打破部门界限，各部门及成员以网络形式相互连接，使信心和知识在企业内部快速传播，实现最大限度的资源共享。,纵向网络是指由行业中处于价值链不同环节的企业共同组成的网络组织。,横向网络指由处于不同行业的企业所组成的网络。,44,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,三、社会组织的结构,5,、组织结构类型的发展趋势,（,3,）无边界化,无边界化就是指企业各部门间的界限模糊化，目的在于使各种边界更易于渗透，打破部门之间的沟通障碍，有利于信息的传递。,45,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,三、社会组织的结构,5,、组织结构类型的发展趋势,（,4,）多元化,多元化就是指随着外部环境的多变性增强，企业不再被认为只有一种合适的组织结构，企业应当根据具体环境及组织目标来构建不同的组织结构。,46,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,三、社会组织的结构,5,、组织结构类型的发展趋势,（,5,）柔性化,组织结构的柔性化是指在组织结构上，根据环境的变化，调整组织结构，建立临时的以任务为导向的团队式组织。,47,第一节,社会组织的特征与结构,第六章,三、社会组织的结构,5,、组织结构类型的发展趋势,（,6,）虚拟化,组织结构的虚拟化是指用技术把人、资金、知识或构想网络在一个无形的组织内，以实现一定的组织目标的过程。,创造虚拟化的办公空间就是指同一企业的员工可以置身于不同的地点，通过信息和网络技术连接起来，如同在同一办公大厦内，同步共享和交流信息和知识。,虚拟化的研究机构是指企业借助于通信网络技术，将属于或不属于本企业的研究开发人员、专家或其他协作人员联系在一起，组成跨越时空的合作联盟，实现一定的目标。,虚拟化的,办公环境,虚拟化的,研究机构,虚拟化,48,第三节,社会组织的管理,第六章,一、家长制,1,、家长制的含义,家长制是建立在下级对上级的个人效忠、服从和信赖基础上的组织管理方式，是与封建家庭制度相似的管理制度，是前资本主义阶段比较普遍的管理方式。,49,第三节,社会组织的管理,第六章,一、家长制,2,、家长制的特征,组织管理的权力高度集中于组织最上层，不向下分权。,最高领导人和管理者基本上凭个人经验进行管理。,管理行为具有较大的随意性,组织的领导人把组织当做自己的私人领地，不容别人侵犯。,组织中缺乏严格的办事规则，没有明确的组织规范，即使有组织规范也形同虚设，采用的是人治而非法治。,50,第三节,社会组织的管理,第六章,一、家长制,3,、家长制存在的条件,根本条件：生产力状况所决定的。,组织规模小，内部分工粗放，技术单一，外部环境稳定。,组织的建立与最高领导人的努力有关，最高领导人在组织中处于绝对权威。,组织成员的臣民思想。,51,第三节,社会组织的管理,第六章,二、古典管理理论,1,、泰罗的科学管理理论,经济人假设是指人是以完全追求物质利益为目的而进行经济活动的主体，人都希望以尽可能少的付出，获得最大限度的收获，并为此可不择手段。,在这样的假设的基础上，泰罗就认为只要给工人合理的报酬就能刺激他们的积极性，从而提高企业的效率，并带来劳资两利的效果。,52,第三节,社会组织的管理,第六章,二、古典管理理论,1,、泰罗的科学管理理论,任务管理由管理人员通过科学方法测定完成任务所需的时间，精心定出计划，每天分配给每一个工人具体的任务，并附有关于这项工作的每一个组成部分的详细的书面指示以及确定的时限规定，限制了工人磨洋工的问题。,泰罗的工时研究把工作解析为简单、基本的要素，进行动作分析，去掉不必要的动作，将最快的动作汇集成标准动作系列，然后进行工时分析，用秒表测出每个标准动作所需的时间，最后为每项工作制定出标准的时间。,任务管理,（确定工作定额）,工时研究,（工作程序标准化）,差别计件工资制,53,第三节,社会组织的管理,第六章,二、古典管理理论,1,、泰罗的科学管理理论,以工具分析为例。泰勒曾进行过一次铲料的实验。以前铲料工人都是自卑一把铲子，不管铲社么都是使用它。泰勒对此进行了观察和研究。他为了确定每铲最合适的重量，对大小不同的铲子逐一进行反复试验，并做好观察记录。用大铲铲料，虽然每铲重量大，但人疲劳得快；用小铲虽然疲劳得慢，但工效不大，而且浪费体力。最后泰罗发现，每铲的重量在,21,磅时效果最好，每天完成的工作量最大。所以他研制了,10,种大小不同的铲子，不论铲什么，都使每铲在,21,磅左右。,泰勒的工时研究,54,第三节,社会组织的管理,第六章,二、古典管理理论,1,、泰罗的科学管理理论,任务管理由管理人员通过科学方法测定完成任务所需的时间，精心定出计划，每天分配给每一个工人具体的任务，并附有关于这项工作的每一个组成部分的详细的书面指示以及确定的时限规定，限制了工人磨洋工的问题。,泰罗的工时研究把工作解析为简单、基本的要素，进行动作分析，去掉不必要的动作，将最快的动作汇集成标准动作系列，然后进行工时分析，用秒表测出每个标准动作所需的时间，最后为每项工作制定出标准的时间。,差别计件工资制，对于完成或超额完成定额的人，按高工资率计算工资（,120%,），对达不到定额的则按低工资率计算工资（,80%,）。,任务管理,（确定工作定额）,工时研究,（工作程序标准化）,差别计件工资制,55,第三节,社会组织的管理,第六章,二、古典管理理论,1,、泰罗的科学管理理论,优点：,泰罗最重要的贡献是创造性地把管理当作一门科学，因此他被称为“科学管理之父”。,泰罗的科学管理是资本主义大工业生产背景下的企业管理从经验管理方式向科学理性的管理方式转化的标志。,在思想上引起巨大的变革，对于小农社会进入现代文明社会起了重要的作用。,这种管理方式确实有利于刺激工人的积极性和工作效率的提高，所以得到普遍实行。,56,第三节,社会组织的管理,第六章,二、古典管理理论,1,、泰罗的科学管理理论,缺点：,科学管理研究的对象相对狭窄。泰罗的视野一直没有离开过车间现场，所研究的内容只是管理中的一个场域。,科学管理对人性的分析有片面偏颇之处。把工人看成是挣钱的机器的观点和不人道的做法遭到了广泛的批评。他将人性定义为经济人，只受到经济利益的驱动。,科学管理是建立在缺乏信任、缺乏对价值、才能和个人智力的尊重的基础之上的。在泰罗的思想里，管理是一门科学，但它不是一门有关人的科学。,57,第三节,社会组织的管理,第六章,二、古典管理理论,2,、法约尔的一般行政理论,法约尔的管理理论，有人称之为行政管理理论，有人称之为,“,经营管理理论,”,，也有人称之为,“,组织管理理论,”,，同时他也是公认的过程管理学派的创始人。他的著作名为,管理的一般理论,。,58,第三节,社会组织的管理,第六章,二、古典管理理论,2,、法约尔的一般行政理论,管理的五项职能（行政的五个环节）,指挥,组织,协调,计划,控制,提高指挥艺术，领导者应做到：,对自己下属要有深入的了解。,淘汰没有工作能力的人。,深入了解企业与职工之间的协定。,领导作出好榜样。,对组织进行定期检查以及通过会议与报告收集信息，将定期检查制度化。,把所有不一定非要自己去做的工作交给部下和参谋去做。,在职工中保持团结、积极、创新和效忠的精神。,在控制时应当注意三个问题：,控制应在有限的时间内及时进行，并且应该伴随有奖惩。,不能忽视控制人员的工作结论。,控制人员避免对各部门的领导的工作进行干预，以避免双重领导和越权控制。,组织可以分为两个要素：组织结构和人力资源的管理。,59,第三节,社会组织的管理,第六章,二、古典管理理论,2,、法约尔的一般行政理论,管理的十四条原则,（,1,）劳动分工。,（,2,）权力与责任相称。,（,3,）纪律。,（,4,）统一指挥。,（,5,）统一领导。,（,6,）个人利益服从整体利益。,（,7,）公平合理的报酬。,（,8,）集中。,（,9,）等级制度。,60,第三节,社会组织的管理,第六章,二、古典管理理论,2,、法约尔的一般行政理论,管理的十四条原则,经上级领导同意并予以授权的情况下，下属等级可以直接联系更高一级领导的信息传递方式就被称为法约尔桥，又被称为法约尔跳板。,61,第三节,社会组织的管理,第六章,二、古典管理理论,2,、法约尔的一般行政理论,管理的十四条原则,（,1,）劳动分工。,（,2,）权力与责任相称。,（,3,）纪律。,（,4,）统一指挥。,（,5,）统一领导。,（,6,）个人利益服从整体利益。,（,7,）公平合理的报酬。,（,8,）集中。,（,9,）等级制度。,（,10,）组织秩序。,（,11,）公平。,（,12,）人员的稳定。,（,13,）首创精神。,62,第三节,社会组织的管理,第六章,二、古典管理理论,2,、法约尔的一般行政理论,管理的十四条原则,在由于对权力与纪律的尊重而造成的局限中，需要极有分寸地、并要有某种勇气来激发和支持大家的首创精神。应该使领导者能够牺牲自己的虚荣心去满足其下属的虚荣心。,法约尔,63,第三节,社会组织的管理,第六章,二、古典管理理论,2,、法约尔的一般行政理论,管理的十四条原则,（,1,）劳动分工。,（,2,）权力与责任相称。,（,3,）纪律。,（,4,）统一指挥。,（,5,）统一领导。,（,6,）个人利益服从整体利益。,（,7,）公平合理的报酬。,（,8,）集中。,（,9,）等级制度。,（,10,）组织秩序。,（,11,）公平。,（,12,）人员的稳定。,（,13,）首创精神。,（,14,）人员的团结。,64,第三节,社会组织的管理,第六章,二、古典管理理论,优点：,法约尔界定并论述管理理论最基本的概念、原则、要素等，这是法约尔的首创。,法约尔的组织理论是现代组织理论的重要理论基础。,他积极倡导和推进了管理教育。,2,、法约尔的一般行政理论,65,第三节,社会组织的管理,第六章,二、古典管理理论,2,、法约尔的一般行政理论,缺点：,管理建立在对人的严格规制之上，缺乏对人性的分析。,经验的积累和感性的概括居多，对理论要素之间的逻辑关系缺乏系统的论证。某些观点有失偏颇。,研究重点在组织管理的内部，而对组织的外部环境即关系缺少关注，因此，设计的组织缺乏弹性。,66,第三节,社会组织的管理,第六章,二、古典管理理论,3,、韦伯的科层制理论,古典管理理论的第三根支柱是德国人韦伯的行政组织理论。他被称为行政组织理论之父。提出了行政组织理论，又简称为官僚制理论或者科层制理论。韦伯受时代民族主义思想的影响，特别希望民族强大，有一个有效、有力的国家机器维护和发展德国的统一局势。同时，在德国工业化的完成，对社会管理提出新要求。在这样的背景下，他思考新时期对管理的新要求。,67,第三节,社会组织的管理,第六章,二、古典管理理论,3,、韦伯的科层制理论,官僚制也称为科层制，是韦伯根据理想型观点提出的社会组织内部职位分层、权力分等、分科设层、各司其职的组织结构模式和管理方式。它是一种分工明确、层次部类明确、职责权限分明，实行集权和统一指挥并强调服从的组织管理制度。,A,、科层制的含义,韦伯的科层制是建立在法理型权威之上的。,68,第三节,社会组织的管理,第六章,二、古典管理理论,3,、韦伯的科层制理论,（,1,）细致的分工,（,2,）等级制度,（,3,）照章办事的运作制度,（,4,）档案制度原则,（,5,）组织管理的非人格化,（,6,）专家管理与人员培训,（,7,）合理合法的人事行政制度,B,、韦伯科层制的特点,69,第三节,社会组织的管理,第六章,二、古典管理理论,3,、韦伯的科层制理论,B,、韦伯科层制的特点,（,7,）合理合法的人事行政制度,应具有的特点：,a,、人员任用的根据不应是信仰、籍贯、关系和性别，而应是工作性质的要求以及人员本身所具备的资格，包括学历、专业、经验和能力；,b,、根据专业业务资格任命官员，这些资格是在最合理的情况下通过考试获得的、通过证书确认的专业业务资格；,c,、职务就是职业，应该投入全部或主要精力，也就是说人员必须是专职人员而非兼职人员；,d,、职务是通过自由契约关系来承担的，除非犯有重大过失并依照法定规则加以免职，否则组织不能单方面地随便结束这种契约关系，相反，个人则有权自由脱离组织；,70,第三节,社会组织的管理,第六章,二、古典管理理论,3,、韦伯的科层制理论,B,、韦伯科层制的特点,（,7,）合理合法的人事行政制度,应具有的特点：,e,、每个职务都有一明确规定的法律意义上的权责范围；,f,、组织应有明确地货币工资制度，工资标准基本上是根据人员在等级系列中的级别、职位的责任大小以及年资和社会地位来确定的；,g,、人员的奖惩应根据其工作的优劣来确定；,h,、人员晋升的根据应该是人员工作成绩的大小和资历的深浅，而不应当看这个人是谁以及他有什么关系；,i,、任何人员不得将自己的职位私自转让或指定他人非法继承；,j,、行政人员在行使职务时受到严格而系统的纪律约束和控制。,71,第三节,社会组织的管理,第六章,二、古典管理理论,3,、韦伯的科层制理论,C,、科层制的精神,1,形式主义,形式主义是相对于实质主义来说的，是指按规则和法定的程序运作，不看人办事，办事不因人而异，排除个人的好恶，保持情感上的中立态度，以防止任性和专断，形式上对人人都一样，为每一个被管理者提供相同的机会。,72,第三节,社会组织的管理,第六章,二、古典管理理论,3,、韦伯的科层制理论,C,、科层制的精神,形式主义,形式主义的法律首先可以计量的。在中国，可能发生这样的事情：一个人把房子卖给另一个人，后来，因为穷困潦倒，这位卖房子的人又找到买房子的人，想住房子。如果买房子的人拒绝考虑这位老式的中国人要求兄弟般的帮助的愿望，传统的法律精神就会被打乱。于是，已经贫困的卖房子的人作为一个未付租金的房客而住进了房子。资本主义不能根据如此构造的法律来运行。资本主义要求的是像机器那样被依赖的法律。,韦伯文集,文明的历史脚步,73,第三节,社会组织的管理,第六章,二、古典管理理论,3,、韦伯的科层制理论,C,、科层制的精神,功利主义,理性主义,技术主义,1,2,3,4,形式主义,行政官员在行使行政管理任务时，只注重管理的功能和效率，把组织功能和效率放在管理的第一位，追求效率、利益最大化，期待立杆即能见影的效果。,74,第三节,社会组织的管理,第六章,二、古典管理理论,3,、韦伯的科层制理论,评价,优点：,科层制在保证其成员行为的准确性、稳定性和可靠性方面由于其他管理方式。,能人结构、紧密地连接与配合、事本主义原则共同保障了科层组织的有效运转，从而有效地达到既定目标。,75,第三节,社会组织的管理,第六章,二、古典管理理论,3,、韦伯的科层制理论,评价,缺点：,严格的纪律、繁琐的规则使组织成员只照章办事，形成“官僚主义人格”，这让他们有时忘记组织的目标，甚至把遵守规则当做目标从而发生目标置换现象。,由于组织按专才选用人员，所以当那些专家遇到规则未能涉及的问题时可能会束手无策，从而产生“训练出来的无能”的现象。,组织中严格的分层及权力的明确划分使上下级之间的沟通变得繁琐。在下级遇到新情况时因层层向上请示可能贻误时机。,事本主义原则把组织成员限制在工作范围内，缺乏感情沟通，久而久之会影响其积极性。,科层制的工具理性、非人格化的倾向，极大地抑制了人的价值关切、情感需求和自由灵性，将行政官员塑造成无个性特征、无感情色彩、无创新能力的执行性的技术官员。,76,第三节,社会组织的管理,第六章,二、古典管理理论,3,、韦伯的科层制理论,评价,意义：,扫除障碍：科层制理论的政治意义,对旧传统以及阻碍经济发展的政治控制展开抨击。,建立范式：韦伯科层制的学术意义,建立起了理想的科层制组织理论模型。,发展与完善：韦伯科层制的现实意义,为资本主义和社会主义创造发达生产力所需。,77,第三节,社会组织的管理,第六章,二、古典管理理论,3,、韦伯的科层制理论,评价,中国政府科层制改革所面临的挑战：,第一，现代中国的主流社会尚处在工业化的历史进程之中。因此，事实上不可能按照韦伯式的科层制理论建立典型、规范化的与工业文明相匹配的政府官僚体制。,第二，中国有着无与伦比的官吏制度的历史传统，传统中的某些理念如组织中人格化关系和上下级的人身依附，与现代官僚制是格格不入。,第三，科层制本身存在的缺陷所带来的挑战。以科层制理论为基础的公共行政模式在经历了近百年的辉煌之后，于,20,世纪,80,难带开始遭到普遍的质疑和批判。（新公共管理运动和新公共服务运动）,78,第三节,社会组织的管理,第六章,三、行为科学的管理理论,（一）梅奥的霍桑实验及人群关系理论,1,、霍桑实验,第一阶段,照明实验,第一个实验：照明实验。第一阶段的实验从,1924,年,11,月一直持续到,1927,年,4,月。实验开始时，研究小组设想，增加照明会使产量提高。实验在两组绕线工人中间进行，一组是实验组，另一组是对照组。在实验的过程中，实验组不断增加照明的强度，实验组的照明从,24,支、,46,支、,76,支烛光逐渐增加，而对照组的照明度始终保持不变。,实验前的专家们就预测，增加照明度，产量就会上升。实验组的产量果然上去了。可是出现了意想不到的情况，对照组虽然照明度未变，产量也上去了。后来他们又采取了相反的措施，逐渐降低实验组的照明度。按照预测，实验组的效率必然会下降。但是，实验结果却表明，尽管其照明度一再降低，从,10,支，,3,支，一直降到,0.06,支烛光，产量却没有显著下降。,79,第三节,社会组织的管理,第六章,三、行为科学的管理理论,（一）梅奥的霍桑实验及人群关系理论,1,、霍桑实验,第一阶段,照明实验,在照明实验的报告中，就得出：两组的产量均大大增加，而且增加量几乎相等，两组的效率也几乎没有多大的差异，即使有一些微小的差异也是在许可的误差之内。因此，无法确定改善照明对于工作的效率有什么积极的影响。,80,第三节,社会组织的管理,第六章,三、行为科学的管理理论,（一）梅奥的霍桑实验及人群关系理论,1,、霍桑实验,第一阶段,福利实验,在实验中，逐步增加一些福利措施，比如让工人可以提前下班，延长工间休息时间，免费供应点心等等措施。研究小组设想这些福利措施会刺激工人生产的积极性。两个月的实验证明，实验组工人的产量的确提高了。于是他们又设想随着福利条件的取消，产量将会下降。而实验的结果与设想却正好相反，产量不仅没有下降，反而继续上升。这说明，福利条件的变化并不是影响生产的决定性因素。,81,第三节,社会组织的管理,第六章,三、行为科学的管理理论,（一）梅奥的霍桑实验及人群关系理论,1,、霍桑实验,第二阶段,梅奥加入实验并提出五个假设：,（,1,）在实验中，改进物质条件和工作方法，可导致产量增加。,（,2,）安排工间休息和缩短工作日，可以解除或减轻疲劳。,（,3,）工间休息可减少工作