第六讲HR开发.ppt

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,Human Resource Management,第六章员工培训与开发,所有资本中最有价值的是对人本身的投资。,马歇尔,案例一：松下公司的“育才”制度,实习培训,：新招收的员工，培训,8,个月。,个人申请制度,：干部工作满一年后，可以自己主动向人事部门申请，要求调动与升迁及参加相应的培训，经考核合格，就可以提拔使用。,社内留学制度,：技术人员可以自己申请去中心学习专业知识，公司根据发展需要安排。,海外留学制度,：定期选拔技术人员、管理人员到国外学习，包括派往欧美、中国（北大、复旦）等国著名高校进修。,案例二：海尔的,多样化,培训体系,一是,岗前培训。凡是新录用的员工都要接受此培训。,二是,岗位培训,。集团高层管理人员都必须要接受培训部的安排，定期到海尔大学授课，否则不能参加职位升迁。,三是,轮岗培训,。培养复合型人才。,四是,个人生涯培训,。包括专业人员与管理人员。实行培训与上岗资格相结合。,五是,半脱产培训,。中高层管理人员参加,MBA,培训，工程骨干人员到高等院校进修。,六是,出国考察培训。,派员参加各种专题研讨会、专题学术会议、科技博览会，有时还采取让科技人员出国进修的方式对人才进行培训。,第一节,员工培训与开发概述,一、基本概念,员工培训是组织为改善员工的价值观和工作绩效，改进其工作态度、知识和技能而实施的有计划的学习活动和训练过程。,培训是现代人资源开发的主要手段，但不是惟一手段。在实际中，由于培训与开发的内容与方法常常交叉重叠,因此通常把两者合称为培训与开发（,T,D,）。,二、培训与开发的主要区别,比较项目,培训,（,Training,）,开发,(Development),着眼点,传授和训练工作知识和技能,员工的成长,目的,使培训对象获得做好目前工作所需的知识和技能。,发展员工未来担任更高层次工作的能力。,内容,时间,较具体,较短,较宽泛,较长,三、员工培训的作用,培训是提高员工的素质的主要途径。,培训是提高工作绩效的重要手段。,培训有利于增强组织的竞争优势。,培训有利于满足员工自身职业发展需要。,培训有利于建立和强化组织文化。,四、员工培训的特点,培训对象：多层性和复杂性,。,培训内容：针对性和应用性。,培训形式：灵活性和多样性。,培训时间：速成性和周期性。,五、员工培训的原则,战略性原则：,要有战略眼光，不能要求立竿见影。,系统性原则：,要有计划有步骤地开展培训。,多样性原则：,要全员培训与重点提高相结合。,应用性原则,：要注重实效，积极转化。,激励性原则：,要严格考核，奖优罚劣。,六、员工培训的分类,1.,根据培训与工作的关系可分为：职前培训、在职培训、离职（脱产）培训和半脱产培训。,2.,根据利用的资源不同可分为：内部培训和外部培训。,3.,按照培训内容不同可分为：工作态度培训、工作知识培训、工作技能培训、组织文化培训、管理培训等。,第二节 培训流程的系统管理,分析培训需求；,确立培训目标；,制定培训计划；,实施培训项目；,评估培训效果；,转移培训成果。,培训需求分析,实施培训,制定培训计划,希望的结果,培训方式,受训对象,培训方法,培训纪律,培训时间,培训地点,确立培训目标,转移培训成果,评价培训效果,培训控制,确定标准,员工培训管理,流程示意图,一、分析培训需求,组织分析,通过分析,组织战略目标、组织外部环境与内部气氛及组织培训资源,等方面，以确定组织中存在的问题及其根源，据此明确培训的必要性与可行性。,岗位分析,通过分析组织内,各岗位的工作任务、绩效标准及所需的知识和技能,，以确定培训的主要内容，即员工达到令人满意的工作绩效所必须掌握的知识与技能。,人员分析,通过分析,员工的实际工作绩效及其与目标的差距,，了解员工绩效不佳的原因，以确定哪些人需要培训以及需要何种培训。,培训需求,=,目标工作绩效一实际工作绩效,二、设定培训目标,应根据培训需求分析来设定培训目标；,培训目标应包括学习目标与转化目标。,设定培训目标应注意：,培训目标应与组织战略目标一致；,培训目标应切合实际，具有可行性；,培训目标应有一定的难度，具有激励性；,培训目标应具体明确，具有可测量（操作）性。,三、制定培训计划,一个具体的培训计划应包括以下内容：,培训目标与期望效果；,培训对象与课程设计；,培训形式与方法；,培训教材与教师；,培训制度与纪律；,培训时间与场所；,培训步骤与预算。,案例参考,四、实施培训计划,实施培训是指对培训过程的各项活动进行的组织与协调工作。它是确保培训计划成功的关键环节。内容包括：,具体落实培训师、教材、时间、地点等；,拟订并下发培训通知；,精心准备培训环境与设备；,全面落实各项培训措施；,做好培训组织管理：如良好沟通、,积极激励、考核和评价等。,五、评估培训效果：,柯,氏,评估模型,层次,维度,重点内容,方式,时间,目的,1,反应,层面,受训者对培训项目的感觉如何？,问卷、,座谈,培训进行中,考核受训者在,2,学习,层面,受训者从培训中获得了什么？,考试、,操作,培训结束前,培训中的表现,3,行为,层面,受训者工作行为有何变化？,360,度评价,受训者返回,分析培训成果,4,结果,层面,培训为组织带来了什么效果？,平衡记分卡,工作岗位后,的,转化情况,六、培训成果的转化,制定行动计划；,实施多阶段培训方案；,跟踪指导：如指导者的电话及随访；,营造支持性的工作环境。,第三节 员工培训与开发的主要方法,一、演示类方法,讲授法,视听法,行为示范法,二、讨论式方法,研讨会法,案例研究法,三、情景模拟式方法,角色扮演法（,role playing);,管理竞赛法（,management games);,商业游戏法,;,仿真培训法,;,参观考察法。,以上几类方法主要适用于脱产培训与开发。,四、实地培训方法,师徒培训法,;,工作轮换法；,行动学习法；,特别任务法；,设立助理职务法,;,临时职务代理法。,以上主要适用于在岗培训与开发。,五、培训与开发方法的新发展,计算机辅助培训,网络在线培训,多媒体远程培训,户外拓展训练,（超越自我、发挥潜能、团队合作）,第四节 员工职业生涯的开发与管理,一、萨柏（,Super,）职业生涯发展阶段论,1,、成长阶段（,0-14,岁）：,属于职业开始之前的准备阶段。是对职业从好奇、幻想到有意识的培养职业兴趣的过程。,主要任务：身心的健康成长；发展对自我和工作的正确态度。,2,、探索阶段（,15-24,岁）：,属于自我检视、不断探索职业方向的阶段。,主要任务：进行多种职业的抉择；在不断探索的基础上形成明确的自我观念与职业价值观。,3.,立业阶段（,25-44,岁）：,这是职业建立与发展的阶段。,主要任务：在特定职业领域有所建树，建立自己的职业地位。,4.,维持阶段（,45-65,岁）：,这是巩固自己已有职业地位的阶段。,主要任务：注意知识更新，成为良师益友。,5.,衰退阶段（,65,岁以后）：,这是职业地位和权力不断削弱的阶段。,主要任务：准备退出职业生涯，发展新的社会角色。,二、霍兰德,（,Hollander,）：,“人职匹配”模型,1.,职业兴趣的分类,实际型：喜欢需要工具和操作技能的工作。,研究型：喜欢从事认知性工作。,社交型：喜欢从事人际交往性工作。,企业家型：喜欢从事能影响他人的工作。,传统型：喜欢从事结构性（程序性）工作。,艺术型：喜欢从事能表现自我、表达情感的工作。,2.“,人业互择”模型,霍兰德认为人的职业兴趣类型与社会职业类型的相关性越高，二者的互适程度就越高,。,实际型,研究型,传统型,艺术型,企业型,社交型,三、,施恩,（,E.Schein,）：,职业锚理论,1.,职业锚：,职业锚是个人在工作生活经验基础上形成的对于职业的,自我定位,，即“自省的动机、才干和价值观”。它一旦形成，就会实际上成为一个人选择职业时围绕的中心，无论如何都不会放弃。,2.,职业锚的分类,技术型：,注重实际职业技能，一般不太愿意从事管理他人的工作。,管理型：,具有追求更大管理责任的强烈动机，自信具备分析、人际和情感三种能力。,创造型：,追求创新、开拓和冒险；职业选择都是围绕创业性努力进行。,安全稳定型：,追求职业的稳定和工作安全保障性是他们择业的首要目标。,自主独立型：,表现为不喜欢受组织或别人的约束和限制，追求能够更自由地施展个人才华的工作环境。,后来补充三种的职业锚：,服务型、挑战型、生活型。,3,、职业锚与职业选择,职业锚类型,成功标准,适合的职业领域,技术型,在技术上不断提升,计划、技术、财务、系统分析,管理型,能管理更多的下属,政府部门、大型组织的管理职位,创造型,创造某种完全属于自己的东西,发明家、企业家、产品开发人员、设计师,安全稳定型,获得一种安全稳定的工作生活环境,公务员、医生、研究人员、公司职员,自主独立型,在工作中得到自由与快乐,学者、教师、作家、手工业者、个体职业者,四,.,个人职业生涯的规划（设计）,指个体在自我评估的基础上，对自己的职业发展目标、路径及其行动措施所进行的设定和计划的过程。,其主体是个人而非组织；但需要组织提供必要的帮助。,良好的职业生涯设计应具有激励性、可行性、适应性、持续性等特征。,个人职业生涯规划的步骤,自我评估,包括评估自己的职业兴趣、价值观、能力特长、性格倾向、优势劣势等。,生涯机会评估,评估各种环境因素对自己职业生涯发展的影响。,职业目标设定,确定自己的职业目标（包括长期、中期和近期）。,生涯路径的选择,通常有四种选择：纵向、横向、网状、权变。,制定行动方案与策略,即达成目标所需的具体措施及相应的策略。如参加公司的培训和开发计划；参加业余进修提高学历；制订和完成工作目标；构建人际关系网；谋求晋升；跳槽变换工作等。,评估与反馈,指在达成目标的过程中不断总结经验教训，并对目标和计划进行适当修正，以更好地适应环境的变化。,案例分析,五,.,组织的职业生涯管理,指组织对员工的职业生涯发展所进行的评估、指导和协调，以实现组织和员工发展的有机融合、彼此双赢。,其主体是组织；客体是内部员工及其职业发展；,职业生涯管理必须满足组织与个人的双重需要；目的是实现组织和员工的共同发展,.,组织职业生涯管理的主要内容,开展员工测评，为员工提供职业咨询；,进行规划指导，帮助员工制定生涯策略；,加强组织信息披露，为员工提供职业发展所需的机会与条件；,设置多阶梯职业通道，为员工职业发展开辟道路；,完善制度，经常举行职业生涯发展研讨会；,采用多种开发方式，帮助员工不断提升自身的人力资本；,职业生涯管理的内容（案例参考）,提供服务，为员工提供工作,-,家庭平衡计划；,加强对员工晋升、调动、裁员和退休的管理。,晋升管理：注重能力,调动管理：满足需要,裁员管理：保证公平,退休管理：注意调适。,讨论题,你认为我国企业中是否存在所谓的“培训悖论”？如果存在，应如何解决之？,如果你是公司的培训主管，你会采取哪些措施来提高员工培训的效果。,为什么要将员工职业生涯的规划与管理纳入组织的,HR,开发和管理体系中？,你认为组织的职业生涯管理体系应包括哪些重要内容？,案例讨论,李冰应,如何选择？,李冰，,1981,年毕业于南通纺织工学院，留校工作了,14,年，其间包括读研究生和到英国进修，先后在自动化系和纺织系任教，曾任纺织系副主任，并于,1988,年负责筹建了工业外贸专业，该专业后来发展为经贸系。在执教期间，李冰曾获多项奖励。,他在职业生涯中面临的第一个挑战是在,1994,年，当时他,37,岁，被上级派到南通市崇川区挂职，任科技副区长。当时他刚从国外进修回来，所学专业是管理学，便欣然赴任。在区政府，他分管科技和对外经济工作，并兼任开发区领导职务。这对他提出了许多新的挑战：,1,）没有任何实践经验；,2,）没有专业团队的合作和支持；,3,）缺乏可以利用的商务关系。但在领导的支持下，他满腔热情地投入工作，取得了很好的工作成绩。两年挂职期满，上级领导希望他留任。于是，他面临了又一次真正的职业选择：是继续留任还是回到学校？经过认真考虑，也征求了家人和朋友的意见，他选择了留任。,在,区,政府任职的,8,年间，他一直分管全区的外资、外贸和开发区工作，主要是开发区建设、招商引资和经贸服务等工作。他分管的工作和部门连续多年被市政府评为先进，自己也积累了许多经济工作的经验。而就在这时，中国华源集团公司为其下属的上市公司公开招聘副总经理。他很想去应聘，可这时他已经,45,岁了，他再一次面临职业的抉择：如果他被选中，是否应该接受这个新的工作？他在政府工作中积累的管理经验，他的企业管理专业学位以及他多年来培养的工作能力，都有非常有可能使他胜出。,如果你是他，将做何选择？,1,、集中,讲授法,优点：学习内容较系统；培训费用较低；对环境要求不高。,缺点：受训者处于被动地位；难以进行技能训练。,2,、研讨会法,优点：能得到大量信息反馈并解决企业的一些实际问题；对有见解的受训者有激励作用。,缺点：挑选适当的讨论主题难度较大；不能大规模运用；对培训师的能力要求较高。,3,、案例研究法,优点：参与性强，有利于相互学习和知识共享；能增强人际交流和沟通技巧。,缺点：寻找或编写典型案例难度较高；需要较多培训时间；对受训者和教师的能力也有较高要求。,4,、角色扮演法,优点：参与性强；能了解和体验角色的处境及思考问题的方式；能提高反应能力和心理素质。,缺点：控制过程比较困难；效果受限于学员的配合和教师的指导能力。,5,、商业游戏法（如销售竞赛、管理竞赛）,优点：受训者可从中训练实际决策能力；有利培养团队合作精神。,缺点：游戏设计难度较高，费用较高；使用范围有局限性。,6,、探险性培训法（拓展训练）,优点：参与性强，受训者积极性高；能增进感情和合作精神；能促进行为方式转变。,缺点：培训效果难以转移到工作情景中；时间较长，费用较高。,1,、学徒制,也称个别指导法，是指由资历较深的员工对受训者（新员工）进行个别指导，使受训者迅速掌握职位技能。比较适用于对操作技能要求高的行业和职位。,2,、工作轮换,即通过系统的换岗安排，使员工参与不同工作活动，以积累不同岗位的工作经验。,为了有效实现工作轮换的目的，需要对受轮换培训的人员提出明确的要求，并对轮换期间的工作表现进行严格考核，以防止走过场。,3,、设置助理职务,即安排一些待提拔的年轻管理人员担任较高管理层次的助理职务。,这不仅具有培养年轻员工的种种好处，而且可以减轻主要领导者的工作负担。,4,、安排代理职务,指由于种种原因当组织中某个主管职位出现临时空缺时，及时安排其他人员临时担任这项工作。,安排临时性的代理职务具有与设立助理职务相类似的好处。,5,、在线培训法,通过公共的因特网或内部局域网来传递培训信息，并通过浏览器来展示培训内容。,优点：可共享培训信息，节约培训成本、提高培训效率，并自控学习进度；还可利用虚拟技术和动画等提高培训的生动性。,缺点：需要大量前期投资；缺乏面对面交流；要求员工有一定的学习主动性。,6,、业余进修,这是指豉励员工利用工作之外的时间，通过自学或函授、网上教育等形式获得新知识，进行个人能力的开发。,对于员工的这种自我开发行为，组织应制定相应的政策予以鼓励，这样可以激发员工的上进心和学习热情。,案例研讨,某企业的怪诞培训,沈阳市洁洁商贸公司在一次内部培训活动中采用了以下一些不可思议的培训方式：,女员工被要求在经理的“监视”下，先把男厕所的便沲洗刷干净，然后从便沲中取一杯水当众喝下去。,男员工被要求在众目睽睽之下表现“脱衣秀”。,被选出来的“志愿者”则要给在场的每个人单膝跪地，并抓着其手说一句感谢他的话。,该公司的人事经理事后解释说：“这是一个启发式的培训，我们不是说教式的，而是要员工参与到这种游戏当中，从里面获得很多启发。对员工来说，最重要的是要理解领导的意图之后，再去执行工作，尤其是我们的高中级管理人员和市场营销人员。”,据了解，此类培训模式最早是从日本的一些企业流传出来的。对这种怪诞培训，你怎么看？,案例,卡斯尔公司的培训为何失败,卡斯尔公司是美国加州一家生产厨具与壁炉设备的小型企业，大约有,140,名员工，布朗是这家公司的人力资源主管。这个行业的竞争性很强，卡斯尔公司努力使成本保持在最低的水平上。,在过去的几个月中，公司因为产品不合格问题已经失去了三个主要客户。经过调查发现公司的次品率达,12%,，而行业平均水平为,6%,。副总裁史密斯与总经理内尔在一起讨论后认为问题不是出在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。内尔使史密斯相信实施一个质量控制的培训项目将使次品率降低到一个可以接受的水平上，并接受史密斯的授权负责设计与实施操作这一项目。史密斯很担心培训课程可能会引起生产进度问题，内尔强调说培训项目花费的时间不会超过,8,个工时，并且分解为,4,个单元，每个单元,2,小时来进行，每周实施一个单元。,案例,然后，内尔向所有一线主管发出了一个通知，要求他们检查工作记录，确定哪些员工存在质量方面的问题，并安排他们参加培训项目。通知还附有一份讲授课程的大纲。在培训设计方案的最后，内尔为培训项目设定了下述的培训目标：将次品率在,6,个月内降低到标准水平,6%,。,培训计划包括讲课、讨论、案例研讨与一部电影。教员把他的讲义印发给每个学员，以便于学员准备每一章的内容。在培训过程中，学员花了相当多的时间来讨论教材每章后的案例。,由于缺少培训场所，培训被安排在公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，这也是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时间。,本来应该有大约,50,名员工参加每个培训单元，但是平均只有,30,名左右出席，在培训检查过程中，很多主管人员向内尔强调生产的重要性。有些学员对内尔抱怨说，那些真正需要在这里参加培训的人已经回到车间去了。,内尔认为评价这次培训最好的方法是看在培训项目结束前后培训的目标是否能够达到。结果，产品的次品率在培训前后没有发生明显的变化。内尔对培训没有能够实现预定的目标感到非常失望。培训结束,6,个月之后，次品率水平与培训项目实施以前一样。内尔感到自己压力很大，他很不愿意与史密斯一起检查培训评估的结果。,讨论问题：,你认为，卡斯尔公司培训失败的原因是什么？,第五节,新员工培训与管理人员开发,一、新员工入职培训,也称上岗引导，是组织对新进人员社会化过程的一部分，目的是使新员工更好地了解组织的价值观、态度、政策、标准以及期望的行为模式，以帮助他们顺利地成为组织成员。,1.,主要内容,组织,文化培训,规章制度培训,工作,业务培训,工作,环境,培训,2.,一般程序,概况介绍和参观,企业层次的培训,部门层次的培训,新员工座谈会,二、,管理人员开发,（一）基本目标,提高各级管理人员的素质，改善组织当前或未来管理工作的绩效。,1,、传递信息：,使管理人员了解组织各个方面的信息和业务情况。,2,、改变态度,：要使管理人员逐步了解组织文化，接受组织的价值观，按照组织期望的行为准则去从事管理工作。,3,、更新知识：,更新和补充管理人员的文化科技知识、专业知识和管理知识。,4,、发展能力,：根据管理工作的要求，不断提高管理人员在决策、用人、激励、沟通、跨文化等方面的管理能力。,管理人员培训与开发,培训的目的,让管理人员了解一定时期内企业的发展目标与战略、生产特点、经营方针、营销政策等信息；,学习或补充新的管理知识和先进的管理方法；,树立正确的态度与观念，以利于更好地领导、管理下级；,提高管理人员在决策、用人、沟通、创新等方面的能力；,总而言之，通过传递信息、改变态度、更新知识，达到提高管理能力的目的。,（二）管理人员开发过程,确定管理人员的发展需求,制定管理人员开发计划,实施开发计划,评估实施结果,（三）管理人员开发方式,工作轮换,初级董事会,接受正规教育,敏感性训练,第五节 创建学习型组织,一、,学习型组织的含义,学习型组织是通过培养整个组织的学习氛围，最大限度地为组织成员提供学习便利，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的高度柔性的能持续发展的组织。,学习型组织的成员在共同目标指引下注重学习、传播、运用和创新知识，因而是具备旺盛生命力和持续竞争力的组织。,二,.,学习型组织的特征,由自主管理的创造性团队组成,拥有共同的愿景,善于不断学习,有机的组织设计（强调团队工作、战略联盟、无边界的协作网络）,对信息的充分利用,创新的组织文化,三、创建学习型组织的基本途径,彼得,.,圣吉曾将学习型组织的创建高度概括为五项修炼。,自我超越,改善心智模式,建立共同愿景,发展团队学习,系统思考,（一）开展个人学习,培养员工成为独立学习者；,学会与独立学习者共事；,实施促进个人学习的管理策略。,（二）发展团队学习,团队学习胜于个人学习的总和；,通过各种途径促进团队学习；,培养有利于团队学习的正向行为。,（三）发展组织学习,将个人、团队学习融入组织目标之中；,努力营造学习型环境；,开展持续性的创建活动；,不断进行反思与总结。,四、评估培训效果,培训评估的柯氏模式,：,一级评估，,反应层面,：评估受训者对培训项目的主观印象或满意程度,。,二级评估，,学习层面,：评估受训者在知识、技能等方面的收获,。,三级评估，,行为层面,：评估受训者在工作中的行为方式有多大改变,。,四级评估，,结果层面,：评估由培训项目引起的组织业务结果的变化情况。,西门子的员工培训,德国西门子公司为员工设计了各种各样高效的培训，从内容上看主要分为以下三种：新员工培训；大学精英培训；员工在职培训。,一、新员工培训,新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般,15,岁到,20,岁的年轻人，如果中学毕业后没能进入大学，要想工作必须先在企业接受,3,年左右的第一职业培训。在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作,5,天，其中,3,天在企业接受工作培训，另外,2,天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本的技术和技巧，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。西门子早在,1922,年就拨专款设立了专门用于培训工人的“,学徒基金,”。,二、大学精英培训,西门子每年在全球接收,3000,名左右的大学生，为了利用这些宝贵的人才，西门子制定了专门的计划。如早在,1995,年,4,月，西门子中国公司就在北京成立了“高校联络处”，开始与高校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与高校的联系和沟通。,进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核,考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。此外，西门子还从大学生中选出一些尖子进行专门培训,培养他们的领导能力，培训时间为,10,个月，分,3,阶段进行。,第一阶段,，让他们全面熟悉企业的情况，学会从,INTERNET,上获取信息；,第二阶段,，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；,第三阶段,，将他们安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。,三、员工在职培训,西门子公司认为，在世界性的竞争日益激烈的市场上，在颇具灵活性的商务活动中，人是最主要的资源和力量，知识和技术必须不断更新换代，才能跟上商业环境以及新技术的发展步伐。为此，西门子专门开发了管理教程和员工再培训计划，其中管理教程计划尤以独特和有效闻名。西门子管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下：,第五级别：管理理论教程,培训对象：具有管理潜能的员工,培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力,培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能,培训日程：与工作同步的一年培训；分别为期,3,天的两次研讨会和一次开课讨论会。,第四级别：基础管理教程,培训对象：具有较高潜力的初级管理人员,培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作,培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化。,培训日程：与工作同步的一年培训、为期五天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次。,第三级别：高级管理教程,培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人员,培训目的：开发参与者的企业家潜能,培训内容：公司管理方法,业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感,培训日程：一年半与工作同步的培训；为期,5,天的研讨会两次。,第二级别：总体管理教程,培训对象：必须具备下列条件之一：,管理业务或项目并对其业绩全权负责者；,负责全球性、地区性的服务者；,至少负责两个职能部门者；,在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员,培训目的：塑造领导能力,培训内容,:,企业价值、前景与公司业绩间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作,培训日程：与工作同步的两年培训；为期,6,天的研讨会两次。,第一级别：西门子执行教程,培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员,培训目的：提高领导能力,培训内容：根据参与者的情况特别安排,培训日程：根据需要灵活掌握,案例,家乐福（中国）公司的管理人员培训体系,一、“一网打尽”的培训体系,家乐福的培训体系不仅覆盖了在各地的分店，而且也兼顾了从高管到普通员工各个层面。如家乐福的基层管理人员培训计划。他们从大学、社会上招聘一些优秀人员，进行为期,18,个月的半脱产培训，为公司培养课长等基层管理人员。家乐福认为，根据过去的经验，一名大学生需要两年半的工作经历才能成为一名课长，然后再经过两年半时间成长为一名处长，之后再需要一年多的锻炼才能升为一名店长。如此算来，一名店长的成长至少需要,6,年的时间。但随着人才需求速度的加快，快速的内部提升也会带来另外一个问题，即中层管理人员的不足。因此，从,2005,年,6,月开始，家乐福加快了处长等中层管理人员的培养，他们以上海地区为试点，招聘,MBA,以及社会上有丰富经验的人员，进行为期,6,个月的培训，这种模式将在全国各地推广。培训结束后，这些人将成为各分店的中层主管的候选人。至此，一个多层次、广覆盖的管理人员培训体系，已将家乐福的员工从店长到基层人员“一网打尽”，为其在华的持续快速发展打下了坚实的人才基础。,二、店长是这样炼成的,目前，家乐福的店长任命以内部提拔为主，近,60%,的店长都是由本土成长起来的职业经理人担任，其中不乏从收银员一步步成长为店长的。所以，店长培训是家乐福培训项目中的重中之重，也是启动最早的管理人员培训项目。早在,2000,年，家乐福就启动了店长培训计划，每年举办一到两届，从全国各地分店挑选出优秀的候选人，送至上海总部进行每月,2-3,次的集中培训，为期,10,个月。,如今，已有,7,批、,88,人参加了该培训，其中,72,名已走上各分店店长的岗位。这也是家乐福各地区接班人计划的一部分。家乐福的接班人计划分为短期、中期、长期三种，短期接班人是指在一年内可以成为店长的候选人，中期接班人是指一到二年内有望成为店长的候选人，长期接班人则 是指对三年内可以成长起来的员工，对他们分别进行培训。,家乐福的店长课程包括店长就职培训、财务、人力资源、团队管理、市场营销和美工培训等,15,个课程，其中领导力是非常重要的一项。所以在选拔时，家乐福就会对候选人创造成绩的动机、宏观把握能力、想像力及决策眼光、影响力和推动力等各项指标进行测试与培训。经过这样的课程后，最终能够成为店长的人，在正式上任前还要再经过一个,10,个月的店长培训课程。,他们除了要接受更为严格的培训外，还将参观国内,15,家大型超市，然后进行,8,至,10,天的欧洲访问，参观家乐福在全球的分店及竞争对手的门店，最后举行隆重的毕业典礼及报告会。候选人同时会收到一份详细的报告，记录着他们的面试表现与培训成绩；毕业后，他们将迎来全新的职业生涯。,在家乐福，店长的聘任有个不成文的规定，即每个店长会在两年左右转换一个岗位，或到新店任职，或提升为区域经理等高管。杨孝全解释道：“每个人在一个职位上久了，都会有一种倦怠情绪产生，这样做可以令员工保持更多的工作激情与活力。”,讨论题：,1.,结合本章内容分析家乐福（中国）公司管理人员培训计划的特点和可资借鉴的经验。,2.,家乐福公司管理人员培训模式是否存在不足？为什么？,