SPIN总论.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,大订单销售训练手册,（理论篇+实践篇）总论,销售巨人,SPIN,作者：尼尔 雷克汉姆,幻灯片制作：任晓勇,目录,编号,内 容,页数,1,顾问式销售基本理论销售流程,0304,2,顾问式销售基本理论SPIN提问,0506,3,顾问式销售基本理论需求分析,0708,4,顾问式销售基本理论FAB特征、优点、利益,09,5,顾问式销售基本理论异议防范,10,6,PSS销售法,11,7,客户的购买行为与决策点,12,8,SPIN提问背景问题,1316,9,背景问题应用,1719,10,背景问题策划,2021,11,背景问题提问时机,2224,12,背景问题超越基本的暗示问题,2526,顾问式销售法,销售流程,开始,建立你自己可以问问题的地位,问问题,明了顾客的需求和关心,表明你如何可以帮助顾客,赢得继续进行下一步的许可,顾问式销售,SPIN提问,.,Situation Question,背景问题,.,Problem Question,难点问题,.,Implication Question,暗示问题,.,Need-Payoff Question,需求-效益问题,SPIN,的提问顺序,以便于买方揭示,以便于买方陈述,利 益,获得背景资料,使买方感觉问题 更清晰更实际,与成功紧密相连,导致,背景问题,难点问题,暗示问题,明确需求,隐含需求,由此开发出来的,允许卖方陈述,需求,-,利益问题,导致,销售流程与,SPIN,初步接触,需求调查,能力证实,晋级承诺,背景问题,难点问题,暗示问题,需求效益问题,隐性需求,显性需求,隐含与明确需求表现,隐含需求：客户对难点、困难、不满的陈述。,明确需求：客户对原望和需求的具体陈述。,我,“,感觉,”,我,“,期望,”,难点,有些不便,不满，抱怨,明显、强烈的需求,对解决方案的关注,隐含需求,明确需求,FAB-特征、优点、利益,行为,定义,影响,小生意,大生意,特征,优点,A,类型利益,利益,B,类型利益,描述事实，数据，,产品特点,表明产品，服务或,他们的特征如何使,用或如何帮助客户,表明产品，服务如,何满足客户表达出,来的明确需求,轻微的正面,影响,正面,极其正面,中立或轻微,负面影响,轻微正面,极其正面,能力证实中的异议防范,销售人员的行为,大部分客户的可能反应,原因分析,特征,价格异议,特征陈述加强了客户对价格的敏感度，从而导致客户转向价格较低的供应商出去购买,优点,价值异议,卖方在建立起需求之前就提供了解决方案，而买方觉得这个问题并没有足够的价值，只得用如此昂贵的办法解决。,因此，当卖方给出一个优点时，买方就提出一个价值异议。,利益,支持或证明,PSS销售,“,七步法,”,2,接近阶段,3,调查阶段,5,演示阶段,6,建议阶段,1,准备阶段,4,说明阶段,7,成交阶段,PSS,客户购买行为与决策点,确认问题,分析问题的大小和范围,决策1：,解决/不解决,建立优先顺序,评估卖方,决策2：,选择卖方,选择解决方案,决策3：,是否成交,评估方案,决策步骤,内容,决策一,解决或不解决,决策二,选择卖方,决策三,是否成交,大生意与小生意,编号,大生意的目标客户,小生意的目标客户,1,采购决策时间长,采购决策时间短,2,参与决策的人员较多,参与决策人员单一,3,决策时销售人员不在场,在销售人员面前就可以决策,4,决策很理性,决策带有许多感情色彩,5,必须考虑别人的意见,不必考虑别人意见,6,采购风险比较大,-,不能承受,采购风险小,-,能承受,7,销售人员的影响力小,销售人员的影响力大,问题询问的关键是：,切入点,方向,SPIN,模式的核心,销售流程1-初步接触,初步接触要点,内 容,1、不要太早说出对策,没有经验的销售人员会太早说出对策,成功销售人员直到会谈末期才会谈论他们的产品、服务或对策的利益,它强迫卖方在建立起价值之前就讨论产品或者服务的细节,它充许买方问问题并控制这次讨论,2、开场白的目的,赢得买方的同意，给你提问的权利，进而可以进入到调查研究阶段,确立以买方为中心的目的,意味着注重买方的想法，而不是注重你的产品或者服务,也意味着要灵活，考虑诸多因素,3、有效开启销售会谈,迅速切入生意,不要过早说出你的对策,注重问题,初步接触的目标：,一切都是为了让客户满意。,可以发展到下一个阶段即需求调查阶,让客户认同提问是合理的,为了达到这个目的你必须确定：,你是谁？,你为什么会在这儿？（但不是说明产品细节问题）,你问他问题是合理的！,初步接触阶段的标准：,客户是否真的愉悦的接受提问并使会谈顺利进行。,销售流程2-需求调查,几乎是完美的,我有一点不满意,在,我遇到了困难,我 需 要 立 刻 改 变,没有意识到,难点,困难,不满,强烈的愿望和需求,隐含需求,明确需求,因此，在一个潜在的客户要买之前，难题或需求必须被开发出来。也就是说，一个难题一定要被澄清，有紧迫性，并被转变为明确需求-一种清晰的、强烈的对对策的欲望或愿望，而你的产品或服务又可以满足它。,在简单的销售中不需要什么技巧来把难题开发成明确需求。,在大的更复杂的销售中就需要大量的技巧和时间来发现和开发买方的难题(或暗示需求)，使其成为明确需求。,销售流程3-能力证实,FAB,定义,例子,研究表明,特征,特征就是产品或服务的事实、数据和信息,它值15，000,交货期是五个星期,这个范围内我们有2台设备,在小生意中有积极正面影响,在大生意中产生微小影响或不让人信服的,优点,优点是表明产品或服务如何使用或如何帮助客户,它意味着更便于操作,它比竞争者的同类产品更安静,它可以自动供给，节约时间,在小生意中有轻微的积极正面影响,在大生意中几乎没有影响，在销售周期的末期影响甚微,利益,利益表明产品，服务如何满足客户表达出来的明确需求,它节约了,20%,成本,提高了,25%,的工作效率，降低资金沉淀,在所有规模的生意中都有积极正影响,是您在大生意中所能做的最有力的陈述,销售人员的行为,大部分客户的可能反应,异议原因分析,特征,价格异议,特征陈述加强了客户对价格的敏感度，从而导致客户转向价格较低的供应商出去购买,优点,价值异议,卖方在建立起需求之前就提供了解决方案，而买方觉得这个问题并没有足够的价值，只得用如此昂贵的办法解决。,因此，当卖方给出一个优点时，买方就提出一个价值异议。,利益,支持或证明,销售流程4-晋级承诺,一、很注重需求调查和能力证实,把注意力放在需求调查阶段,如果你能说服对方，你提供的商品就是他们所需要的，他们就会给你晋级承诺,二、检查关键点是否都已经包括了,先采取初步行动,然后询问还有什么需要说明,三、总结利益,在接近承诺之前，通过总结讨论的关键点，而理出一条清晰的思路,四、提议一个承诺,这个承诺可使生意有所进展,承诺是现实中客户最高限度可以给予的,小订单销售,（仅二种结果）,大订单销售,（四种可能的结果）,成功,定单成交,定单成交 进展晋级,失败,没有成交,暂时中断 没有成交,背 景 问 题,定义,关于事实、背景和客户正在做的事情,例子,贵公司目前有多少成员单位,集团一年的营业额是多少,结算中心有多少人员,研究表明,把你的问题与买方的判断相联系，可以使一系列问题以连贯的方式链接在一起,把你的问题与个人观点相联系，能增加问题的多样性,与第三方状况相联系，可以提高你的可信度,如何规划,把你的问题与买方的判断相联系，可以使一系列问题以连贯的方式链接在一起,把你的问题与个人观点相联系，能增加问题的多样性,与第三方状况相联系，可以提高你的可信度,低风险,新客户或当事人，,销售周期的初期，当背景发生变化时,高风险,销售周期的末期，,不相关的业务领域，过多地使用，容易冒犯买方的方面,SPIN,背景问题,难 点 问 题,定义,关于客户的难点、困难、不满,例子,集团总部想了解成员企业每日的资金业务往来是否有困难？,集团对于成员单位的信贷业务想要很好的控制与撑握是否面临困难,对于成员单位擅自把钱借给第三方单位，而不借给本企业，是否有不满,研究表明,在成功会谈中应用较多，特别是在小生意中,有经验的销售人员用的更多,如何规划,做好准备工作,注意变化性,注意连贯性,低风险,销售周期的初期，在重要的方面，你可以提供对策的方面,高风险,敏感区域，最近重大决定，你自己的产品或服务,SPIN,难点问题,暗 示 问 题,定义,关于客户难题的影响、后果、暗示,例子,如果资金不能集中管理那将带来什么影响,假如你不能控制监督成员单位的资金业务往来，将会有什么后果,如果不能让领导随时了解成员单位的资金往来，会产生什么后果,研究表明,在大生意中与成功紧密相连,比背景问题及难点问题都难问,如何规划,确信你已经问了对你来说所必需的难点问题,选择最重要的难题，你容易开发的产品需求,改变你陈述暗示问题的方法，使用多变的不同类型的问题,准备一些要问买方实际的暗示问题，把你的问题与三方相联系,列出一张表格，左边与右边各自写出不同的问题,低风险,当难题很重要时，当难题不很清晰时，当难题需要重新定义时,高风险,敏感区域，在会谈的过早阶段，有你不能解决的暗示问题,SPIN,暗示问题,需求效益 问 题,定义,关于提议的对策的价值和意义,例子,如果你能对成员单位做到时时监控对于您来说工作上带来什么便利,为什么资金调剂余缺很重要,资金集中管理对你们有什么帮助,研究表明,在大生意中与销售成功紧密相连,增加你对策被接受的可能性,对于那些要把你的对策提议交给决策者的受影响者最有效,如何规划,使用相关联的策划,-,把你的问题与买方的陈述或回答联系起来,使用要多样化,-,要清楚、具体，并且避免相同策划的重复,使买方实际详述效益,低风险,当对策在其它方面也有效益时，当买方必须评判决定时,高风险,在会谈中过早使用，当买方的需求是主观的,SPIN,需求效益问题,规划背景问题,在某些事例中，在你准备好进人难题分析阶段时，你可能会得到很多背景信息。,因为客户在这个初级阶段的兴趣都很低，所以，对你来说，用一种方法规划好你的问题，以使你的客户或当事人尽可能地接受是很重要的。,大部分潜在客户在卖方抛出一系列不客气并且与他们根本无关的问题时都会很恼火。,类似于这种谁、什么、怎样、什么时间、在哪儿 的一组问题可以被认为是对买方的信息的需要，而不是试图了解买方业务状况的主要领域。你怎样才能避免造成这种消极的观点?,把你的问题与买方的判断相联系，可以使一系列问题以连贯的方式链接在一起,通过把你的问题联系起来，你可以使它们更顺畅，并 且与你买方的业务关注点联系更紧密,1,2,3,把你的问题与个人观点相联系，能增加你问题的多样性，并且让买方对你的多变性产生很深的印象,与第三方状况相联系，可以增加你的可信度，如果你能证明理解并经历过与买方相同的生意经历的话,难点问题的策划流程,携带你列出的难点问题到会场，这并没有什么错。很成功的销售员在与买方讨论过程中，用问题清单来提醒自己。,步骤,内容,注意点,1.,用下一页为这个练习设计的表格，首先，选择一位可能的买方来练习策划，用此评判标准来选一位好的候选人,在下一周或二周你将与之见面。,你已经收集了关于这位买方的一些基本信息。,这位可能的买主有你在前面的练习中列出的难题，这对你是一个好机会。,这是你第一次或第二次与他会谈。,对这个买方试用一种新行为,(,难点问题,),没有什么风险,2.,在策划表格的顶端写下买方的名字和会面的时间,3.,尽可能多地辨明潜在难题区域，而且应该是你的产品或服务可以解决的关注点、困难或不满。在策划表中写下你的主意,(,注重数量,),首先列出你在前面的练习中遇到的最有可能提供给可能客户的难题。,补充这个可能买方独一无二的难题，并且是你的产品或服务可以解决的。,4.,尽可能多地开发各种各样的难点问题来问,写出不同类型的难点问题。,使用直接和间接的难点问题。,5.,使用你开发出来的难点问题,如果可能的话，在会面之前与你的一个同事排练一下你的问题。,当你见到买方时，实际问买方你开发的难点问题。,难点问题的策划,开始策划难点问题的好方法是通过思考你的产品或服务可以为买方解决什么难题。先试一试这个练习,;,然后转到下面的另一个练习。,我们的产品或服务能提供更好对策的难题,有可能存在这种难题的买方,例子,:,我们的在线诊断服务能解决当技术人员不在时，使关键设备仍然可以回复运行的问题。,例子,:,偏远地区的小乡村医院,夜间也开放的图书馆,试一试你自己的事例,:,试一试你自己的事例,:,现在你正准备使难点问题对一个你自己的买方起作用，集中注意力于你的产品或服务最能解决的难题。,策划难点问题步骤,内容,背景（我们需要更进一步的事实）,潜在的难点问题（可能存在的难点问题）,要问的难点问题（以发现并开发隐含需求,难题、困难或不满）,策划暗示问题的四个步骤,步骤,内容,第一步,确信你已经问了对你来说所有必需的难点问题，并且客户或当事人清楚地了解相关的难题，即那些你能为买方解决的难题。,第二步,选择你已经辨明的最重要的难题或对你的产品或服务来说最有可能开发成需求的暗示问题。,第三步,使用表格:在左边列明被选出的买方的主要难题；列出所有你认为可能增加买方难题的重要程度的相关暗示问题。,第四步,准备一些要问买方的实际暗示问题。在你做完成一至三步后，我们会指示如何更有效地策划暗示问题。,产品/服务,:产品开发咨询-项目管理服务,买方:新的产品开发副总裁-(新的纤维玻璃视觉),会谈目标:确定与其他关键决策者的见面时间,买方难题,(,我们可以解决的,):,暗示,(,使难题更紧急,):,l.现在的员工已经负担过重,质量受到影响。,压力可以导致员工抗拒竞争。,竞争中失去技术领先的地位。,2.,上市的时间很紧迫,可能失去小的宣传机会。,可能为了赶工期而损害质量。,失去竞争力。,损坏新的副总裁的信誉。,策划暗示问题的三种方法,方 法,注 释,1,.改变你陈述暗示问题的方法,为了能有效，你必须帮助买方看到难题的严重性，通过在你们会谈前准备一些暗示和使用多种多样的策划，例如:那有什么影响?多长时间会发生一次,?,这最终会产生什么样的结果,?,那可以导致什么?,2.灵活多变的提问,不同类型的问题,SPIN,问题不是指同一种僵化、一成不变的顺序。有许多时候在难点问题后跟的却是一个刚弄清楚的背景问题，或一个暗示问题跟在难点问题后。但这也很合适。问问题的顺序的关键是最能使你建立起一个发现并开发买方难题的环境。,3.,把你的问题联系在一起,把你的问题与买方的陈述相联系。,把你的问题与个人的观察相联系。,把你的问题与第三方的背景相联系。,高效使用需求效益问题,试一试ICE模式,ICE(,确认、弄清、扩大,),模式把这三个功能放在一起使你策划出不同水平的需求一效益问题。下面是它如何运作,:,你的产品或服务的力度,(你通常应告诉买方),要,确认,的问题这种质量优势是否可以帮助买方,要,弄清,的问题买方需求的重要性,要,扩大,的问题买方对这种力量的看法,如何有效的策划需求效益问题,1、使用相关联的策划,把你的问题与买方的陈述或回答联系起来。,例如：如果你有一种方法，可以使你从日复一日的工资表管理中解脱出来，它对你其他方面的管理有怎样的帮助?你提到你必须替换许多被热损坏的客户管理的幻灯片。每一个价值50,美元，如果一次性支付高一些的成本来买一台幻灯机可以增加它们的工作寿命，是否值得?,2、使用要多样化,要清楚、具体，并且避免相同策划的重复。,例如:这如何帮你节约时间?这如何帮你减少成本?提高反应时间?取而代之，你可以问，例如:你如何使用节省下来的时间?如果我们可以提供折扣并使你节约,15%,，那你在其他方面的预算可以减少多少?如果你有完全接受过现有和老式设备的维修培训的员工，这会缩短反应时间吗？,3、使买方实际详述效益,只要有可能，使用需求-效益问题让你的买方实际陈述对他们来说重要的效益。,例如:,消极的承认,:它不会节省时间吗?,买方积极地详述效益,:如果你不必老在款项处理难题上花那么多时间，你会做什么重要的项自?,一旦你用暗示问题完全开发出了你列出的相关难题，你就会发现顺畅并自然地问需求-效益问题是那么容易。使用下列方法可以帮你有效准备需求效益问题。,策划需求效益问题,为了策划需求效益问题，以你己经开发出来的相关难题为基础，从买方的角度来考虑你对策的潜在效益。确信你确认了仍然需要通过问背景、难点问题，特别是暗示问题来弄清并开发的任何难题，以使买方很容易地接受这个效益。,现在，用你自己的事例来试试这个办法。,1.写下买方可以从你的对策中得到的一个潜在效益。,2.,列出所有你需要用其他,SPIN,问题开发的问题，尤其是暗示问题，以使买方能强烈地感觉到需要一个对策。,策划需求效益问题,模板,产品,/,服务,1.,买方效益可能的区域,2.,在买方完全承认效益之前，你能解决的难题及要开发的需求,做完这个练习后，你可能发现在一位买方完全意识到从你的对策中可能得到的效益之前，你需要揭示并开发几个难题。,在这章的后面部分，你还有一个练习下一步的机会,:,准备你要问买方的实际需求效益问题。,SPIN销售第一课：策划,SPIN,是策划工具,不是销售方法,想要销售好，你必须策划好。,策划是系统地有目的地对销售会谈有作用的行为。,SPI,模式很难执行的根本原因，不是他们根本就没有策划就是他们没策划好。,使他们在销售中更成功的突破，是理解策划销售会谈的重要性以及如何去做。,起初我错误地认为,SPIN,模式只是关于销售的。它是你与一个可能的买主面对面会谈时才会用。甚至才会想起的东西。对我来说最大的帮助是把,SPIN,看作一个策划工具。从那时起事情才真正好起来。,SPIN销售第一课：策划,定位：解决难题,把他们的看法从产品和服务移开，转到以定位解决难题为基础的看法上。以产品能解决的问题为条件来考虑它，是使用,SPIN,模式通向成功的一个重要步骤。它并不像听起来那么简单。试一试。,1.,拿出一种能提供的服务或产品。,2.,选出一个特殊类型的可能购买这种产品或服务的买方。,3.,列出产品服务的特征或特点。特别注意可以使你的产品在竞争中与众不同的卓越的特征。,4.,对于每一个特征，列出它能为你选出的特殊类型客户解决的具体问题。,产品或服务的特征,它能为买方解决的问题,精确的仓室容量,实验室的人员发现很难测量并明确表达式中添加剂的确切量。精确的仓室容量使他们不再用其他测量仪或工具。,杰出的构造,传统的钢制抽水机很容易被有腐蚀性的如浓缩酸剂破坏。而这种微型抽水机能处理在过去只能冒着被腐蚀的危险由人工测量的腐蚀剂。,安全的操作,实验室技术人员经常需要指不助手记录数据并读出结果，那么噪音太大就会产生干扰，这是一个难题，微型抽水机的低噪音就使得设备指令或数据读取等变得容易了。,单体购造,要清洗传统的抽水机需要半个小时。微型抽水机的单体购造使其可以在不到一分钟内就被清洗完，节省时间和成本。,提问而不是讲述,正确地定位你的想法对提高提问技巧来说是最重要的。,对大部分人来说，能提出问题并不是很容易的事，特别是当提问与强烈的以产品为中心的讲述习惯相反时。,讲述有许多优点：,讲述更快一些。它给人们造成一种错觉，即:讨论进行得更快，并且可以取得进展。,讲述更容易一些。它几乎不要求有什么策划，甚至都很少用得着去思考。,讲述更安全一些。讲述者犹如坐在驾驶员座位上，并控制着讨论。与之相对照，问题使买方坐在驾驶员座位上，这会让人感觉有些危险。,有效的去掉老的讲述习惯的方法是开发一种思想，使其定位在鼓励提问上。,SPIN销售第一课：策划,正确定位你的想法：提问,SPIN销售第一课：策划,正确定位你的想法：提问(试验),分析录音带：以理解为目标,分析录音带：以劝说为目标,从你的分析中，回答这些问题,:,谁说的多，你还是你的,牺牲者,?,当你的目标是理解时，你是讲述的多还是问的多,?,这与你的目标是理解时的录音带相比怎么样,?,从你的分析中，回答这些问题:,谁说的多，你还是你的牺牲者?,当你的目标是劝说时，你是讲述的多还是问的多?,这与你的目标是理解时的录音带相比怎么样?,每隔,15,秒做一个检查记号，当,我正在说,我的,牺牲者,正在说,讲话者正在讲述,讲话者正在提问,每隔,15,秒做一个检查记号，当,我正在说,我的,牺牲者,正在说,讲话者正在讲述,讲话者正在提问,技能提升的四个黄金法则,法则一：一次实践一种行为,法则,要点,注 释,法则一,一次实践一种行为,学习并见习复杂技能时，成功人士大多是一次做一件事情，做一件正确的事情。,挑选一种行为开始实践。除非你确定第一个行为已经没有问 题了，否则不要继续下一个。,法则二,一种新的行为至少试三次,在你对一种新的行为方法，还没有尝试三次之前，不要评判 它是否有效。,法则三,先数量后质量,提升技能的有效方法是勤加练习，多次实践，先数量后质量,法则四,在安全的情况下实践,在你可以得心应手地用新技巧之前，一定要坚持在安全的情 况下使用它，不要再重要的销售中实践新技能,SPIN技能提升的三大基石,最坏的消息是没有一个神奇的公式可以给你一定获得更好的销售业绩的绝对保证。但是好消息是我们有强有力的证据表明，如果你恰恰能做对三件事，那么你就很有可能从这些方法中达到比较好的结果。这三件事没有一件是特别难的，尽管每一件都要求努力工作。它们是:,站在买方的立场上,致力于策划,定期检查一下你自己,站在买方的立场上,对许多传统的销售员来说，一个最难的转变就是改变他们原有的想法，以便于他们停止扮演一个销售员的角色，相反，从买方的角度看世界。,我们正在谈论的是一种基本的正确方法。你必须摒弃古老的卖方与买方的心理状况，站在买方的立场上，你必须真正地分事他的观念。,特别是它意味着你必须在两方面改变你的想法:,1,从说服转变为理解,2,从以产品为中心转变为以买方为中心,致力于策划,我们惊讶于有多少销售员并不策划会谈。,注意我们说销售员并不策划会谈。许多大项目要求销售员为每一个重要的项目都写出精致的利益计划。事实上，利益计划占用了大部分销售队伍的大量时间。,但是为了达到你的重要利益策划，你必须成功地抓住许多机会。我们定义一系列能达到大订单销售终点的销售会谈为机会。策划机会用的时间比策划利益所用的时间少得多。然而，除非这些构成的机会成功，否则利益策划就会失败。,销售策划的三种类型,会谈策划,机会策划,利益,策划,致力于策划,策划销售会谈,策划进展,尽管这种区别很简单，但是它对成功的策划极其重要，即使是对销售成功也有举足轻重的作用。出色的销售员与他们不很成功的同事的区别就是出色的执行者很清楚地知道进展可能来自于每一次会谈，并且他们把会谈目标建立在他们能达到的最现实的进展之上。,让我们用你打算做的一次会谈来试一下。,集中脑力，首先想出你可以从会谈中得到的至少5个可能的进展。,检查你列出的每一个进展在实际中是否真实，并且是否真正使生意有进展。,选择这些进展中最好的一个作为会谈目标。最好的进展是最能使生意向前发展，同时也是真实及可达到的。,选择一个候补目标，一个仍然可以使生意向前推进，但赋予的期望较少的进展晋级目标，不过你的第一个进展被证明是不可接受的，它比较容易达到。,致力于策划,策划销售会谈,策划进展,很成功的销售员的特点之一是，他们有思考范围很广的灵活进展的能力。不很成功的销售员经常发现超越能使生意向前推进的最显而易见的方法是很困难的事情。用这个练习来加强你的思考，并且产生尽可能宽范围的进展。在这儿我们只问了5个，但是如果你能想出,10,个，那就更好了。,进展,:(,一个具体的能使生意向前推进的行动,),推进生意发展了吗,?,很密易达到,?,第一选择和候补,致力于策划,策划销售会谈,策划问题，而不是讲什么,一旦你已经选择好了第一选择的进展和候补的，那么 接下来你要做什么?策划会谈本身。,80%,我们的牺牲者都已经策划好了他们要讲述的东西。那,20%,策划好要问的内容的人通常都是这组中最有经验以及最成功的人员。,有效地问问题的秘诀在于策划好它们。这样做的方法 之一是写一个问题清单。这也正是许多成功的销售员策划的方法。然而一个更好的方法是使用策划工具。,策划好它，否则你根本无法做好它。,如果你想站在买方的立场上，你必须从说服转变为理解。问问题是理解你的买方的最好方法。,致力于策划,策划销售会谈,策划问题，而不是讲什么,策划工具,会谈计划,4.1,会谈目标,要得到进展，而不是暂时中断,沟通方式,短信、微博、微信、邮件,认可企业微博，增加微博知识，微博微信的困境,背景问题,我们需要进一步的事实,切入点,个人与企业微博的区别,微博是否有专人在运作，谁帮助进行注册认证,明白个人与企业微博的区别,难题,可能存在的我们能解决的难题,暗示,使难题更严重紧迫,企业微博特点,用户名占领,微博困境,公信力弱,数据监测，自媒体平台,明确需求,我们希望开发的,利益,然后我们可以提供的,认证蓝,V,建立自媒体，粉丝的导入、沉底、转化，,粉丝通,营销，广告和销售,托管,客服，市场调研，舆情监测，售后服务,我们都是习惯的唯命是以者。甚至即使我们有正确的技能，甚至即使我们知道正确的方法，坏习惯也会乘虚而人。我们变得懒惰了，我们接受缺点。不知不觉中，还没达到让人可感知的程度，我们就开发出了一种损害我们销售的习惯方式。,在放录音带之前，我重竭我的,SPIN,会谈计划，以帮助我回忆起我在会谈中努力达到什么程度，并且我计划问什么问题。然后我放一次录音带，从头到尾不停顿。我问我自己这些问题:,会谈是否如我策划的那样进行了?尤其是，我是否达到了我希望的进展?,有什么做得很好的方面，我需要记住并在以后的会谈中使用?有什么比我希望的有效性差的方面吗?,致力于策划,策划销售会谈,定期检查,为什么需要定期自我检查？,评估会谈,会谈按计划进行了吗,?,成功地得到了策划的进展(向在巴黎会议的总经理们发出建立伙伴关系的邀请)但是客户对所提供的信件缺乏兴趣，这使我很惊讶。也许我应该像欧洲的飞行员那样尝试一个更有攻击性的进展晋级目标。,什么进展得好,?,关于市场划分模型的有用的讨论。我必须记住在巴黎使用的给发动机注入燃料的例子。他为向全球性客户进行无效销售的后果问题提供了很好的解决之道。,什么没有影晌,?,没有好好听杰夫对销售成本减少的关注。在录音带上他提到三次，我没有注意到。当我开始有热情时，我仍然没有听。,致力于策划,策划销售会谈,定期检查,会谈分析表格,会谈分析表,日期,买方,买方,背景问题,隐含需求,难点问题,暗示问题,需求效益问题,明确需求,利益,优点,特征,使用这种,SPIN,表格来分析一个你做过的会谈录音。如果你没有机会记录下一个真实的会谈，与你的朋友在会谈中分别扮演一个角色，为你的分析提供材料。,来自,SPI,N表格的数字都意味着什么？在我的事例中，我问了,13,个背景问题。这是太多了还是太少了？我问,6,个暗示问题。这是好还是坏？答案是精确的数字，与整个的形式没什么关系。我间的背景问题比其他任何类型的问题都多，但是这很正常。整个的形式很好。我问难题,(8,个难点问题)，并用,6,个暗示问题和,9,个需求-效益问题开发了那些难题中的一些。,我想在哪方面有所提高？两方面可以更好。这是一个复杂的会谈，并且我想我能问更多的暗示问题。另一个可以提高的方面是利益。我提供了三个利益，但是，听录音带后我发现我至少丢掉了一个机会。,致力于策划,策划销售会谈,定期检查（4个典型的SPIN）,素描 1:,絮叨,专家,素描 2,:仅仅提问事实,这是一种对过分热情的专家的典型素描。几乎没有问题-在这个事例中只有一个。一大堆特征陈述-讲述太多关于产品的事情，远远多于买方可能想知道的。,改进:提问，问任何问题。,这种素描是典型的没有经验的人，他们感觉问事实安全。不幸的是，它使买方愤怒。,改进,:,在策划和问更多难点问题上下功夫，特别是通过使用,SPIN,会谈计划。,致力于策划,策划销售会谈,定期检查（4个典型的SPIN）,素描 3,:直捣黄龙,素描 4,:缺少对策,这种是一些有经验的人的经典写照，他们过早介入了提出对策（解决方案）。,改进:停止提供对策(解决方案)，相反，策划并使用暗暗示问题。,这种类型比较少见，但是有些时候我们看到像这样的人:知道如何销售，但是对谈论他们的产品感到不舒服。他们问的问题很好，但不知道他们提供的特征、优点和利益。,改进:在产品知识上下功夫。,感谢您的关注,