2025年华为优秀员工素质模型及其在招聘中的应用.doc

华为企业优秀研发员工素质模型
及其在人员招聘中应用

思维能力

这是优秀研发员工汇报最多素质。思维能力包括个人对于问题分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动。它重要包括分析推理和概念思维两方面。分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小部分，通过一步一步符合逻辑演绎，排除不有关资料，找出事物发生前因后果。分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。概念思维就是运用已经有概念和理论作归纳性推理。这种思考问题方式是将分散信息综合在一起，从中看出它们之间联络，找到事物背后隐藏问题或存在模式。概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。

分析推理最常见行为指标包括：

0、不能精确而周密地考虑事物发生原因，或者不能根据已经有经验或知识对目前所面临问题作出对判断。
1、将一种复杂问题分解成不一样部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题实质。
2、发现事件多种也许原因和行为不一样后果，或找出复杂事物之间联络。
3、恰当地运用已经有概念、措施、技术等多种手段找出最有效处理问题措施。

成就导向

成就导向是指个人具有成功完毕任务或在工作中追求卓越愿望。具有高成就导向人但愿杰出地完毕他人布置任务，在工作中竭力达到某种原则，乐意承担重要且具有挑战性任务。这种人在工作中有强烈地体现自已能力愿望，不停地为自已设置更高原则，努力不懈地追求事业上进步。在工商界，高成就导向人体现为要作出比他人更好业绩；不满足已获得业绩，完毕工作之后为自已设置更高、更具有挑战性目；在产品开发或服务中有超过竞争对手动机和决心。成就导向体现为个人关注后果、效率、原则，并追求改善产品或服务，在组织中力争资源使用最优化。成就导向是企业家精神中最重要成分。

在华为企业研发员工身上，成就导向体现出如下倾向或行为：

0、安于现实状况，不追求个人技术或专业修养方面进步；或在产品开发中不竭力达到优质原则。
1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀原则。
2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自已设置富有挑战性目，并为达到这些目而付诸行动。
3、在仔细权衡代价和利益、利与弊基础上作出某种决策，为了使企业获得较大利益，甘愿冒险。

团体合作

团体合作是指个人乐意作为群体中一种组员，与群体中其他人一起协作完毕任务，而不是单独地或采用竞争方式从事工作。这里所谓团体就是为了实现某个或某些目而共同工作群体，它可以是一种部门内部产品开发小组或行销小组，也可以是为满足顾客需要而结合成跨部门工作群体。

团体合作体现为如下四个水平：

0、在工作中单独作业，不与他人沟通。
1、乐意与他人合作。与群体中其他组员共同交流，分享信息和知识。
2、乐意协助工作群体中其他组员处理所遇见问题，或无保留地将自已所掌握技能传授给其他组员。
3、积极与其他组员进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题见解和意见；或鼓励群体中其他组员，从而增进群体组员之间合作或提高群体合作气氛。

学习能力

学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关信息和知识，并对获取信息进行加工和理解，从而不停地更新自已知识构造、提高自已工作技能。学习能力强人往往对事物具有较强好奇心，但愿对事物有比较深入理解，善于运用一切也许机会获取对工作有协助信息。对于自已专业方向上最新发展和动向比较理解，并可以意识到到这些最新措施或技术对于自已所从事产品开发或整个产业也许产生影响。

学习能力大体有如下几种层次体现：

0、在专业上停滞不前，不乐意更新自已知识构造；在工作中不注意向其他人学习。
1、在工作中，乐意并善于向其他同事学习。
2、从事自已不太熟悉任务时，可以钻研资料，获得必备工作知识或技能，从而尽快适应新工作规定。
3、深入地理解目前最新知识和技术，并可以意识到它们在产业界应用。

坚韧性

坚韧性是指可以在非常艰苦或不利状况下，克服外部和自身困难，坚持完毕所从事任务。具有强坚韧性人可以在受到挫折状况下控制自已不良情绪，使自已不会采用消极行动；面对他人敌意时保持冷静和稳定情绪状态；可以忍受艰苦工作条件和较大压力，使其工作业绩不受外界压力、挫折和个人消极情绪干扰。在不利情形下没有牢骚和恶意，看到事物积极方面。即便受到他人反对也会按照自已意见和计划坚持将事情做下去。坚韧性也可以称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。

坚韧性常见行为体现描述包括：

0、经受不了批评、挫折和压力。
1、面对挫折时克制自已消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪稳定。
2、在比较艰苦状况下或巨大压力下坚持工作。
3、有效地控制自已压力，通过建设性工作解除压力。

积极性

积极性是指个人在工作中不惜投入较多精力，善于发现和发明新机会，提前估计到事件发生也许性，并有计划地采用行动提高工作绩效、避免问题发生、或发明新机遇。具有这种品质也被称为决断力、方略性未来导向和前瞻性等。

0、不会自觉地完毕工作任务，需要他人督促。不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情严重性。(从优秀员工访问中，没有发现可以阐明这个层次行为事例)
1、自觉投入更多努力去从事工作。
2、及时发现某种机遇或问题，并迅速作出行动。
3、提前行动，以便发明机会或避免问题发生。

第二部
招聘面谈提纲

一、行为描述式招聘面谈

根据行为访谈建立素质模型其中一种用途就是指导企业人员招聘工作。关键事件访谈本质是透过被访人汇报有效和无效工作事件，看出被访人与否具有从事特定工作素质或能力。根据这一原理，研究者提议在华为企业招聘过程中，采用所谓行为描述式招聘面谈。这种面谈措施就是基于某个岗位对个人能力或素质规定，参照已经有关键事件制定向应聘人提问范围，编写更具针对性刺探问题，以此来评价应聘者。在面谈过程中，招聘者让应聘人在指定范围内汇报出非常详细工作事件，并以详细问题深入追问，从而理解应聘人真实状况。

与老式招聘面谈相比，行为描述式招聘面谈有如下长处：

1. 行为描述式招聘面谈基于已有素质模型和描述多种素质行为阐明，面谈者对于应聘人回答可以作出比较客观判断。这大大地提高了招聘面谈精确性。而在老式招聘面谈中，招聘者心目中没有客观规定和原则，对于应聘人回答难于判断或容易作主观判断。

2. 在行为描述式招聘面谈中，应聘人需要汇报自已过去工作事件，并且要描述这些工作事件是有效还是无效。招聘者通过应聘人在此前工作中体现来系统地预测他未来工作业绩，这便大大增长了招聘面谈针对性。老式招聘面谈只让应聘者讲述过去经验和曾从事活动，应聘者许多汇报只是泛泛而谈，招聘者对于其工作业绩好坏不得而知。

3. 行为描述式招聘面谈集中应聘者在过去事件中作出详细行为，招聘者很容易判断应聘人素质高下。而在老式招聘面谈中，应聘人自已评价自已，如描述优缺陷、爱好、理想、态度以及人生哲学等，这些方面并不能阐明个人实际行为体现。

4. 在行为描述式招聘面谈中，由于应聘人被规定讲述详细事件以及自已在其中体现，而非想象其会怎么做。应聘人很难杜撰出一件事来。由于市场上流行许多协助应聘人在面谈时怎样体现和回答问题书，使用老式招聘面谈措施时，应聘人很容易虚构或讲出容易取悦于招聘者话。并且由于不少应聘人受过应付招聘面谈方面培训，他们倾向于作出模式化回答，这使得招聘面谈没有辨别度。而行为描述式招聘面谈由于针对个人工作行为，可以挖掘每个应聘人实际工作能力，从而加强了招聘面谈辨别度。

二、制定行为描述式招聘面谈提纲原则

在制定行为描述式招聘面谈提纲时，遵照如下原则：

1. 辨别素质模型中素质是属于最佳体现还是常规体现。

最佳体现指应聘者体现最高水平，重要包括知识和技术性特征以及人认知能力。常规体现就是应聘者在一般状况下体现出行为或具有情感和意向。一般来说，招聘面谈所能理解是应聘人常规体现，对于技术性、认知能力和知识性有关特征，要么留给专业部门去作更详细理解，要么使用其他专业性测验，如性向及能力测验(测量语文能力、算术能力、操作能力、分析能力、辨别能力等)和工作模拟练习(测量辨别工作轻重缓急能力、制定工作计划能力等)等。

2. 确立提问范围并制定追问问题。

提问范围就是素质模型中属于常规体现那些素质。由于每种素质包括不一样水平或类别，同一种素质也许需要从几种不一样层次或侧面去发问。在确立发问范围时，参照已经有关键工作事件，包括成功关键事件和不成功关键事件。由于应聘人在面谈时汇报不一定符合行为描述规定，因此需要对每个发问范围制定一套提问问题，以协助应聘人更详细地讲述自已工作行为，从而使得招聘者获得更详细资料。因此，这些发问问题都要符合关键事件访谈规定。

3. 将问题归类并按一定次序排列，便于招聘者在面试时逐渐提问。

由于招聘面谈中要理解素质也许有好几种，而多种素质又有不一样水平，这样在招聘面谈中就需要问有诸多问题。为了使招聘者清晰地掌握面谈脉络或控制面谈方向，需要对这些众多问题分类。不能将问题按照素质来分类，以免应聘人猜测招聘者想要探测素质或范围。提议将这些问题大体分为近期工作经验、与工作有关经历或习惯、工作情景中人际交往经验几种方面。假如采用某些负面提问范围(如不成功工作事件)，保证对不一样应聘人使用相似正负提问范围比例，以便可以比较他们回答。

三、招聘面谈纲要

在第一部分汇报素质模型中，思维能力、成就导向、团体合作、学习能力、坚韧性和积极性等6项特征是研发人员具有最重要素质。在这些素质当中，思维能力可选择其他专业性测验或专门试题来进行考察和评估。剩余成就导向、学习能力、坚韧性和积极性这四项重要反应个人动机和行为意向，属于个人常规体现，这些都可以通过招聘面谈来理解。

如下招聘面谈提纲尤其针对应聘者在成就导向、团体合作、学习能力、坚韧性和积极性五个方面体现来进行。从前面部分汇报中，可以看到这五种素质均有四个水平或类别，每种水平或类别均有对应行为描述。第一种水平(即0)上体现阐明个人不具有对应能力，而其他三个水平则反应了华为员工有效工作行为。根据这些行为描述，发展出对应提问范围和详细追问问题。提问范围重要围绕工作岗位重点规定，追问问题则规定应聘者在重点规定内详细地汇报自已作出详细行为及其后果。

1. 成就导向：具有成功完毕任务或在工作中追求卓越愿望。(努力将工作作得更好，或达到某个优秀原则；想法设法提高产品性能或工作效率。为自已设置富有挑战性目，并为达到这些目而付诸行动；在仔细权衡代价和利益、利与弊基础上作出某种决策，为了使企业获得较大利益，甘愿冒险。)

2. 团体合作：个人乐意作为群体中一种组员，与群体中其他人一起协作完毕任务，而不是单独地或采用竞争方式从事工作。(乐意与与群体中其他组员共同交流，分享信息和知识；乐意协助工作群体中其他组员处理所遇见问题，或将自已所掌握技能传授给其他组员；积极与其他组员进行沟通，增进群体组员之间合作或提高群体合作气氛。)

3. 学习能力：在工作过程中积极地获取与工作有关信息和知识，并对获取信息进行加工和理解，从而不停地更新自已知识构造、提高自已工作技能。(在工作中乐意并善于向其他同事学习；钻研资料，获得必备工作知识或技能，尽快适应新工作规定；意识到目前最新知识和技术在产业界应用。)

4. 坚韧性：在非常艰苦或不利状况下，克服外部和自身困难，坚持完毕所从事任务。(面对挫折时克制自已消极情绪或保持情绪稳定；在比较艰苦状况下或巨大压力下坚持工作；有效地控制自已压力，通过建设性工作解除压力。)

5. 积极性：投入较多精力发现和发明新机会，提前估计到事件发生也许性，并采用行动提高工作绩效、避免问题发生、或发明新机遇。(自觉投入更多努力去从事工作；及时发现某种机遇或问题，并迅速作出行动；提前行动，以便发明机会或避免问题发生。)

根据这五种素质，提出如下面谈提纲供参照(问题前面编号表达它要理解那个素质体现，以及探讨那个素质第几种问题。例如，5.2代表针对应聘者积极性所问第二个问题。)

近来工作经验

4.1、每个人在工作中都会有尤其紧张和繁忙时候。目前请你告诉我你近来经历过非常紧张和繁忙时候。
· 这是什么时候事？
· 这段时间与平时相比使你感到紧张程度怎样？
· 你是怎样度过这段时间？
· 你最终将工作完毕得怎么样？

3.1、你可以想到你近来完毕工作，它可以反应出你运用新技术去处理工作中遇到问题吗？
· 那是什么样问题？
· 你用了什么新技术？
· 你是怎样学会这种技术？
· 使用这种技术获得了什么样成果？
· 这种技术与你一般使用技术相比，有哪些长处和缺陷？

3.2、请你告诉我在过去几种月内你涉猎到对你工作很有启发资料。
· 该资料大体内容是什么？
· 你是从哪里获得该资料？
· 你仔细阅读该资料了吗？
· 资料中观点给你什么样启发？
· 资料中观点对你工作有什么用处？

工作经历或习惯

1.1、可以以较高原则规定自已对于研发人员而言很重要。你能讲一件事阐明你在工作中精益求精吗？
· 你当时要完毕任务是什么？
· 你要达到正常原则是什么？
· 你完毕任务抵达什么水平？
· 你这样作是出于什么想法呢？
· 你常常以这种方式工作吗？

1.2、你能回忆一件你在工作中力争提高产品性能或工作效率事情吗？
· 当时你从事是什么样任务？
· 当时工作或产品处在什么样情形？
· 你为何要对它进行改善？
· 你采用什么措施改善它？
· 改善之后有哪些长处？
· 他人对你工作有何评价？

3.3、请讲出一件你通过学习尽快胜任新工作任务事。
· 你要从事工作任务是什么？
· 接到任务后你怎么办？
· 你用了多长时间获得完毕该任务所必须知识？
· 你在这个过程中遇见困难了吗？
· 你最终完毕任务状况怎样？

4.2、人在面对极大压力时都会想措施解除压力。你曾经在工作中面对过非常大压力吗？
· 这件事发生在什么时候？
· 是什么给你导致这样大压力？
· 与平时相比这件事给你导致压力大小程度怎样？
· 你怎么处理自已压力呢？
· 这件事最终是怎样处理？

5.1、你能回忆出一件你所做超过自已工作范围或规定事吗？
· 你做了什么样事？
· 这件事是在什么状况下发生？
· 你为何要那样做你？
· 你常常作些额外工作吗？

5.2、请举一种你在工作中提前发现某个问题事例。
· 事情发生在什么状况下？
· 你怎样看待当时事情？
· 你是怎样做？
· 这件事最终成果是什么样？

在工作情景中与他人交往

2.1、请告诉我一件你近来在工作中与其他人共同处理问题事件。
· 这件事发生在什么状况下？
· 与你一起工作是什么人？
· 你们采用什么方式工作？
· 在这一过程中你们对问题见解有无不一样？
· 任务完毕后，你合作者怎样评价你？

4.3、在工作中有时会与其他同事因意见不一样而产生矛盾。请你讲一件你在工作中与他人产生矛盾事情。
· 发生了什么事情？
· 对方是什么人？
· 你当时反应是什么？
· 你们矛盾最终是怎样处理？
· 这件事影响到你工作吗？
· 后来你与这个人关系怎么样？

2.2、在工作中遇到问题会向他人求援。请告诉我一件你给同事提供技术上协助事例。
· 对方遇上什么样困难？
· 他怎么找到你协助处理这个问题？
· 你提供什么样协助？
· 你协助获得什么样成果？
· 你同事怎样评价你协助？

四、使用提议

招聘工作中，对于十分优秀和非常差应聘者都很容易作出录取或不录取决定。最难于作决定就是对于那些各方面属于中等应聘者。采用行为描述招聘面谈在很大程度上使得招聘者不再有这种困扰。

由于在实际招聘中时间限制，招聘人不也许将上面所有问题都问一遍。假如招聘者对于应聘者某个或几种方面没有把握时，便可选择对应范围来提问。将应聘人回答与第一部分中某种素质各个水平中行为体现相对照，判断应聘人描述行为属于哪个水平，从而理解其具有某种素质程度。