2022中欧商业在线未来管理人才白皮书.pdf

中欧商业在线未来管理人才白皮书 1领 导 者 如 何 建 立 数 字 化 转 型 领 导 力未来管理人才白皮书2022前言作为企业数字化转型路标和引擎的领导者企业数字化转型现状调研企业的数字化转型逐渐步入深水区组织变革：协同效应创造竞争优势 能深度提升创新能力的企业仍是少数 人才发展是受访企业面临的最大挑战 数字化转型成功的驱动因素 领导力决定数字化转型成效领导层要勇于承担风险 领导者需准确评估数字化转型绩效 数字化转型领导者人才画像如何成为数字化转型领导者数字化转型领导力评估指标数字化转型领导者的培养和进阶“企业管理人才数字化学习”成熟度模型 数字化学习体系赋能组织数字化转型 04060708091011121315172023CONTENTS赋能时代领导者4 中欧商业在线未来管理人才白皮书 中欧商业在线未来管理人才白皮书 5在 2021 年的未来管理人才白皮书中，我们重点讨论了企业数字化转型对核心人才的能力诉求，以及企业如何用数字化学习平台赋能不同层次的管理人才。2022 年，全球的商业格局和数字经济格局在持续发生着深远的变化，多变的外部环境对企业的数字化转型提出了新的要求。如今，领先企业的数字化转型已经基本经过了探索阶段，开始向数字化转型的深水区进发。仅仅依靠数字化工具而建立的浮于表面的数字化转型，已不足以帮助企业在这个 VUCA 时代建立竞争优势。后疫情时代为企业的数字化改造提出了新的挑战，也提供了新的机遇。如何把握和指引企业的变革方向？在变革中，企业领导者对技术、市场、管理的前瞻性洞察，并推动企业做出相应的研发创新、业务布局、组织升级、人才培养，决定了企业的竞争格局。数字化能为企业提供的便利主要体现在信息的链接、自动化、低廉的交易成本和中介成本、突破地理的限制等方面。一些主流数字化技术如人工智能（AI）已被现代企业普遍应用，数据已成为驱动企业进行决策的最主要因素。这些数字技术最终能够赋能企业整合资源，重塑业务及流程，创新商业模式，升级价值链，最终带来数字化产业革命。但数字化转型绝非简单地将先进技术和设备进行堆叠，也不是单纯地导入一系列线上管理平台，而更是一项“高管工程”，需要在策略、流程、业务模式、组织、人才和公司文化等各方面都能有恰到好处的指引图，否则，数字化转型极有可能成为空中楼阁。在数字化转型的风潮下，要让组织上下都能领会数字化的精髓并成功落实数字化转型，需要领导层首先具备对数字化技术和数字化趋势的敏锐感知，并自上而下推动对数字化能力的学习，这也要求不同层级的管理者首先自身都要具备数字化领导力，以帮助企业享受到数字化变革带来的收益。在 2022 年的未来管理人才白皮书中，我们聚焦企业取得数字化转型成功的深层次原因企业领导者的数字化转型领导力，以及在领导者的推动下，企业组织能力的革新。在多变的外部环境和数字化变革的浪潮下，企业必须要面对的一大议题是储备面向未来商业环境的领导人才。具备数字化领导力的管理者更有望激发组织内部成员更强的创新能力，同时，吸引和挽留具备数字化技能的人才，也将成为企业在数字化时代新的竞争优势。前言作为企业数字化转型路标和引擎的领导者6 中欧商业在线未来管理人才白皮书 中欧商业在线未来管理人才白皮书 7企业数字化转型的成效，对员工能力的要求主要体现在，利用数字化技术进行业务创新和促进业务协作两个方面（图 4）。相对于传统规范化的科层式组织架构，数字化时代的组织模式更加注重灵活创新。起源于军事领域的“中台”概念，近年来被中国各互联网巨头相继使用，这正是一种大型组织敏捷化的实践。作为一线直接面对市场和客户的单元，组织前台（集团各事业群的业务单元）注重快速响应、紧跟变化，为客户提供个性化产品或者良好的服务体验。组织的业务中台旨在用组织核心能力赋能前台，数据中台则负责整合数据资产以便跨团队共享，提高组织的整体协作效率。而组织后台则通过各专业职能的共享中心（例如法务、财务、人力资源等），为中台提供服务支持，也是组织稳固的根基。数字化转型的领先企业，能够在组织层面运用数字化技术不断地打破企业的部门墙、重塑工作流，实现业务协同，创造协同效应（图 5）。团队赋能与协同，是领先企业组织所必须具备的能力。组织变革：协同效应创造竞争优势从受访企业成立时间上看，成立十年以上的受访企业数字化转型的推进程度普遍更加深入（图 3）。这是因为数字化转型并非简单的开展在线商务，而是贯穿企业管理全职能、企业运营全方位、企业价值链全链条的变革，也需要经验丰富的数字化领导者。因此，具有信息化基础和专业数字化转型领导者，以及资金、技术雄厚的成熟企业，在数字化转型上能够取得更深度的成效。企业的数字化转型逐渐步入深水区从受访企业规模上看，人员规模更加庞大的受访企业推行数字化转型的程度普遍更加深入（图 2）。出现这种情况的原因在于，相比规模较小的企业，为提高管理效率，降低管理成本，大型企业普遍已运用了较为成熟的管理信息系统，具有良好的数字化转型平台、技术和认知基础。因此，大型企业对推动企业数字化转型，具有更强的动力。我们在 2022 年对超过 1000 家不同行业公司的数字化转型进展情况进行了调研。结果发现，大部分开展了数字化转型的受访企业，已完成了对数字化转型的初步探索，逐步进入数字化的深水区。77%的受访企业实施数字化转型已超过 2 年。数字化转型已势在必行，但已实现了较为成熟的业务数字化转型的公司仅占 7%（图 1）。企业数字化转型现状调研尝试和探索期（2-3 年）规划期和起步期（2 年以内）在部分业务领域形成成熟实践、探索在公司范围内深化、推广公司大部分业务完成数 字化转型，可以向行 业输出 经验不知道/无法判断不理解，被动接受了解基本概念，愿意配合公司行动深刻理解数字化转型思维，能够协同他人业务完全不理解，不接受听说过概念，被动接受具有数字化思维，能够主动创新业务公司大部分业务完成数字化转型，可以向行业输出经验在部分业务领域形成成熟实践，探索在公司范围内深化、推广尝试和探索期（2-3 年）规划期和起步期（2 年以内）0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%规划期和起步期（2 年以内）尝试和探索期（2-3 年）在部分业务领域形成成熟实践，探索在公司范围内深化、推广公司大部分业务完成数字化转型，可以向行业输出经验大于 10000050001-10000010001-500005001-100001000-5000小于 10000%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%规划期和起步期（2 年以内）尝试和探索期（2-3 年）在部分业务领域形成成熟实践，探索在公司范围内深化、推广公司大部分业务完成数字化转型，可以向行业输出经验大于 2011-205-10小于 50%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%77%的受访企业已有超过两年的数字化转型实践受访企业中，员工规模更庞大的公司推行数字化转型的程度更深入公司员工对数字化转型的接受程度图1图2受访企业中，成立十年以上的企业推行数字化转型的程度更深入图3图4数字化转型在受访企业部门中的应用情况图5不知道/无法判断仅知道数字化的概念，不了解具体内容理解数字化，能够在自己的业务中部分应用深刻理解数字化，能够赋能其他团队完全没听说过数字化理解数字化，但无法和业务建立联系深刻理解数字化，自己的业务部门已有成熟应用公司大部分业务完成数字化转型，可以向行业输出经验在部分业务领域形成成熟实践，探索在公司范围内深化、推广尝试和探索期（2-3 年）规划期和起步期（2 年以内）0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%8 中欧商业在线未来管理人才白皮书 中欧商业在线未来管理人才白皮书 9持续的数字化变革必然要求组织结构的不断重组，新岗位的涌现和旧岗位的消失，并不一定反映在组织结构更加扁平化或网络化，而是应以让不同岗位和部门实现公司的商业变革目标为原则，借助数字化技术更好地协作，从而快速地响应市场的变化，做出正确的商业决策。这需要不同层级领导者共同规划，并赋予一线员工更多的责任和自主性。组织要鼓励类似于自组织的协作模式，即是在统一的、明确的战略意图下，让员工能更多参与到制定灵活多变、敏捷的战略中，并赋予他们对自身的目标和任务有更高的所有权和决策权，提升员工的灵活性，这也将让组织更具柔性，敏捷应对外界变化。实现面向数字化的组织转型，除了组织结构的调整之外，公司还需要基于转型战略，为各级人才提供各种新技能的长期培训，为高潜能人才的职业发展提供学习成长平台。这些需要进行培训的新技能除了专业数字化技能之外，还应包括自我驱动、协作、沟通、决策、团队领导力等“软”技能。在制定数字化转型方针和落实行动上，领导者的整个领导模式和管理风格都需要全方位地转变和进化，除了具备相应的数字化技术知识和理解并能主导在公司业务上的应用之外，还需要制定与业务匹配的数字化战略，根据组织特点，以身作则，带领下属员工利用数字化技术提升组织效率，以及打造出能够有助于企业上下推动数字化变革的学习型企业文化。总体来看，受访企业当前运用数字化技术，仍然以改进业务运营效率为主，其次为加快新产品推向市场的速度。仅有少量的受访企业，能够运用数字化技术提升创新能力并形成竞争壁垒。这说明企业运用数字化技术，仍主要是在现有业务中进行改进（图 6）。从得分上看，在竞争壁垒和产品创新两项指标上，行业标杆企业的表现最为突出。运用数字化技术进行创新，进而形成竞争壁垒，需要企业具有较强的数字化思维（如建模能力、业务数据化能力等），从数字化本质（如数据和智能）出发，建立全新的业务或组织，做到企业认知、管理、组织技术的全方位升级。而目前具有较强数字化思维的领导者和员工，依然比较欠缺，这也是企业目前数字化转型所面临的困境。能深度提升创新能力的企业仍是少数从总体调研结果看，根据受访企业高管对所在企业的自我评分，数字化人才的匮乏是企业数字化转型最大的痛点。尤其是处于数字化转型早期阶段的企业，人才缺乏较为严重。对应数字化转型的企业文化和数字化转型领导力的缺失，是另外两大影响因素（图 7）。这两者是互相促进的，数字化转型领导力能推动相应企业文化的建立，而具备数字化特色的企业文化也能推动数字化转型领导者的成长。而具体到人才层面，在数字化思维、数字化领导力这两项人才指标上，大多数受访企业表现不佳。在数字化思维方面，除成熟期企业外，其他阶段受访企业的平均分均为负分。起步期和探索期的企业，各项平均分得分均为负（图 8），这说明数字化人才的综合发展依然是企业未来人才发展最大的挑战。（注：评分区间为-5 到 5，分数越低，代表受访企业认为该项在数字化人才发展工作中的实施难度越高）对于领导层而言，仅有的对数字化的认知还不足以领导企业走向成功，数字化转型对企业领导层的能力要求也更为严格。企业需要精准识别从领导层到核心员工，再到普通员工的数字化能力模型，并针对性地进行培养发展，提升员工能力。（注：评分区间为-5 到 5，分数越高，代表受访企业越认同该因素阻碍了企业数字化转型取得成功）人才发展是受访企业面临的最大挑战缺乏具备数字化相关关键技能的核心人才企业害怕变化、内部抗拒缺少预算企业管理层缺少数字化转型的领导力缺乏与数字化转型相匹配的企业文化1.81.61.41.21.00.80.60.40.20.01,4001,2001,0008006004002000数字化领导力数字化思维现有业务知识的数字化2.001.501.000.500.00-0.50-1.00200150100500-50-100人才、文化、领导力成为企业数字化转型面临的三大难关落实数字化领导力和数字化思维的难度远高于现有业务知识的数字化大部分受访企业数字化转型的成效主要体现在提高运营效率（注：评分区间为-5 到 5，分数越高，代表受访者越认同数字化转型工作在该方面的成效）图6图7图8规划期和起步期（两年以内）尝试和探索期（23 年）在部分业务领域形成成熟实践，探索在公司范围内深化、推广公司大部分业务完成数字化转型，可以向行业输出经验总分平均分规划期和起步期（两年以内）尝试和探索期（23 年）在部分业务领域形成成熟实践，探索在公司范围内深化、推广公司大部分业务完成数字化转型，可以向行业输出经验总分平均分优化客户体验提高运营效率拓展业务和市场形成竞争壁垒创新产品及服务降低成本3.53.02.52.01.51.00.50.01,3001,2501,2001,1501,1001,0501,000950规划期和起步期（两年以内）尝试和探索期（23 年）在部分业务领域形成成熟实践，探索在公司范围内深化、推广公司大部分业务完成数字化转型，可以向行业输出经验总分平均分10 中欧商业在线未来管理人才白皮书 中欧商业在线未来管理人才白皮书 11企业数字化转型需要业务、技术、战略、组织和文化的高度融合。但是归根结底，组织的数字化转型依然是“人”的转型。数字化转型成功的关键不仅仅在于应用了何种技术，更重要的是，企业自身的组织能力和人才所具备的能力是否可以适应数字化转型的要求。麦肯锡研究报告称，尽管已有 70%的企业启动了数字化，但是其中的 71%仍然停留在试点阶段，85%的企业停留的时间超过一年以上，迟迟不能实现规模化推广。为什么企业的数字化转型很困难？我们通过研究发现了三大方面与“人”有关的问题。战略缺位：数字化时代的竞争要求组织对数字化技术、商业趋势、创新模式等保持高度的洞察力，能时刻反省和调整组织战略。共识未成：数字化转型对组织而言是一次变革行动，如果在上下层的认知没有统一时就匆忙开始数字化转型，会给后续的转型行动带来很大的阻力。能力难建：缺乏引领数字化转型的领导者，是组织在数字化转型道路上的重要障碍。通常企业的数字化转型领导者来自技术部门，而数字化领导者应更多的来自业务部门。随着各行业对数字化技术的应用持续深化，如果仅仅是在业务端和运营流程中采用数字化技术，那么企业的数字化变革基本上都会以失败而告终。具体来说，失败的原因多种多样，如缺乏详细周密的计划和明确的方向，盲目投资不合适的数字化技术，把数字化的工作全部推给 IT 部和技术人员负责，组织各部门之间没有打通协作链接，公司制度、组织架构和运营流程没有进行相应的改进等。归根结底，不成功的数字化变革其症结来自于企业内部没有做到组织层面的深层次变革，而这有赖于各部门、各层级领导者的统筹规划和共同推动。数字化转型成功的驱动因素从我们的调研中可以发现，高管对数字化的理解和推动，对于受访企业数字化转型的成败起到至关重要的作用。在受访企业中，高管对数字化的理解越深，数字化转型成效越高。尤其是行业标杆企业，高管理解数字化并在全公司范围内进行积极推动的比例，远高于其他层次的数字化转型企业（图 9）。高管对数字化的认知决定了企业数字化转型的高度。高管领导力对企业数字化转型的成功至关重要。企业的数字化转型，是贯穿企业全价值链，涵盖市场、营销、研发、生产制造各环节以及人事、财务等各职能的变革。因此，数字化转型的成功很大程度上依赖于企业确保各层级领导者能够按照顶层设计，系统性地推动和执行数字化转型实践，并配合改进组织架构和业务架构，对企业整个人才体系和组织能力进行升维。这需要领导者具备优秀的数字时代领导力。在企业领导者的认知层面，企业管理层要以开放和引领者的心态，去拥抱数字化变革的潮流，不断升级认知，探索数字化对企业业务边界的拓展，了解数字化的实用价值、数字化能实现的业绩提升、如何让数字化技术带动具体业务和产品的创新、如何为用户提供更好的产品和服务等，设定出可落实的变革目标，利用数字化驱动业务的可持续增长，并且将数字化变革的战略和计划落实到与下属部门的沟通中。投资于合适的数字化技术，优化企业的工作环境和业务流程，不断重塑工作方式。目前，人才的匮乏是企业数字化转型最大的痛点。尤其是处于数字化转型早期阶段的企业，人才缺乏情况较为严重。企业领导层对数字化转型的认知和理解，一般来说要稍好于员工层。但数字化转型是一个新生事物，可供借鉴的最佳实践并不多，大量企业尚处于探索期，因此数字化转型领导力依然是影响企业数字化转型成功的关键因素。领导力决定数字化转型成效数字时代的业务呈现出比以往更突出的VUCA特点，即易变、不确定、复杂、模糊，相应的，对领导者的要求也有所变化：要善于适应变化、创新变革、当机立断。总体来看，企业数字化转型在早期充满不确定性，在业务创新、流程再造、组织变革等方面的尝试，可能会在短期内影响企业盈利。因此，企业管理层要能够勇于承担风险，允许下属敢于尝试创新。同时，数字化转型需要领导层具备卓越的领导力，以便在公司范围内有效推动变革（图 10）。领导层要勇于承担风险（注：评分区间为-5 到 5，分数越高，代表受访企业认为该特质对企业数字化转型越重要）不知道/无法判断高层完全不理解数字化，没有推动高层具有数字化意识，但对推动数字化有疑虑，暂时处于搁置阶段高层具有数字化意识，但对推动数字化有疑虑，处于论证阶段高层理解数字化，在公司试点推动高层对数字化有较深的认识，在主要业务部门进行深入推进高层对数字化有深刻理解，全公司数字化转型进入深水区公司大部分业务完成数字化转型，可以向行业输出经验在部分业务领域形成成熟实践，探索在公司范围内深化、推广尝试和探索期（2-3 年）规划期和起步期（2 年以内）0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%规划期和起步期（两年以内）尝试和探索期（23 年）在部分业务领域形成成熟实践，探索在公司范围内深化、推广公司大部分业务完成数字化转型，可以向行业输出经验 敏锐度领导力团队赋能能力对不确定性的容忍度勇于承担风险4.03.53.02.52.01.51.00.503,5003,0002,5002,0001,5001,0005000受访企业管理层对数字化的认知程度对比企业数字化转型领军人物的不同特质对加速企业数字化转型的影响图9图10总分 平均分12 中欧商业在线未来管理人才白皮书 中欧商业在线未来管理人才白皮书 13数字化转型的一大阻碍在于转型价值得不到释放与准确衡量。由于数字化转型的系统性，使得数字化投资见效慢、周期长，而企业又往往急于见到成效，数字化价值常常受到管理层的质疑，导致数字化投资持续性弱，形成恶性循环。就现阶段而言，企业数字化转型的成效，主要体现在提升企业各项工作的效率。如线上商务，促进销售额提升；数字化供应链，更好的帮助企业提升周转效率等。因此，大部分企业对数字化转型的绩效评估，以考察现有 KPI 指标是否提升为标准。需要注意的是，企业绩效提升，并非完全由数字化转型所带来。宏观经济的整体提升、行业红利期的风口效应，都有可能提升企业业绩。因此，企业对数字化转型的绩效评估，需要充分考虑消除其他因素的影响，以便更为准确地评估转型成效。数字化转型会为企业带来业务和管理的创新，如何结合业务与管理创新，建立新的评估指标，是企业全面实现数字化转型不可或缺的重要工作。从我们的调研结果看，行业标杆企业，在建立新的业绩指标上，明显高于处于数字化转型较低阶段的企业（图 11）。没有有效的考核指标，企业就没法进行有效的管理。数字化转型领先的企业能够结合公司业务实际，有效地评估和考核数字化转型绩效。开展数字化转型的企业，需要由管理层制定符合自身特征的评估指标。领导者需准确评估数字化转型绩效通过调研可以发现，人才发展，是企业核心竞争力拉开差距的重要因素。在人才培养方面，成熟期企业和标杆企业的平均分，显著高于探索期和起步期企业。可见数字化变革的内涵不止于应用数字化技术、智能设备、线上管理平台等，还在于组织能力和人才能力的革新，最终建立一整套数字化生态系统。数字化转型中，对人才能力的需求时刻在发生变化，领导者需要对于市场环境和发展趋势具备预见，制定合适的人才战略，做好未来数字化时代领导者的选拔和培养。具体而言，企业需要首先重塑领导者的画像，设定各层级领导者的标准，将年轻有潜力的领导者人才实际投入到数字化转型的工作中。企业在数字化转型中需要具备多样化的创新工具库，需要多种类型的、不同背景、不同能力圈的管理人才，他们能够明确业务能力上的缺口和企业所需要的数字化人才，制定能力培训战略，将数字化能力规模化落实。企业需要这些管理人才全程主导企业的数字化变革，帮助企业提早于竞争对手实现有效的数字化变革，以在市场竞争中抢占先机。前瞻性的商业思维、创新能力、对行业趋势的洞察能力、对商业数据的分析能力是高级领导者所必需的，这样才能在数字化变革中做出正确的决策。对于中层和基层领导者来说，则是要能够主导利用数字化技术，在其所负责的业务场景实现升级突破和在价值链环节上实现更深层次的价值创造，提升下属团队的工作效率。当组织结构和人才结构不断迭代的背景下，传统领导力上的优势不会自动沿袭到数字时代，企业需要重新审视领导者的核心能力范围和人才价值。相较于传统的商业领导力，数字时代下的商业领导者在广义上都需要至少具备领导虚拟团队高效协作的能力、对于新兴数字化技术的敏锐度和商业头脑，以及驾驭业务变革和组织变革的谋划能力。具体到不同层级的领导者，他们应该具备以下重点数字化领导力（表 1）：数字化转型领导者人才画像领导者层级数字化变革中的主要职责相关核心数字化能力高层制定数字化战略和数字化商业模式打造数字化组织数字化战略颠覆式创新思维组织架构设计数字化顶层思维自我驱动力中层制定数字化业务模式推行数字化运营打造数字化团队商业模式创新组织管理团队管理横向管理基层落实数字化运营相关专业数字化运营能力数字化学习能力没有任何指标，不做评估主要考察现有 KPI 指标是否获得提升没有定量指标，以领导主观感受为主建立新的绩效指标公司大部分业务完成数字化转型，可以向行业输出经验在部分业务领域形成成熟实践，探索在公司范围内深化、推广尝试和探索期（2-3 年）规划期和起步期（2 年以内）0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%不同数字化转型阶段企业评估数字化转型的方法各级别数字化领导者的职责和核心能力图11表 1“敏锐度”在数字化转型中的重要性主要体现在对不确定性的管理上。与以往相比，如今的领导者更需要在模糊、信息有限的情况下进行有效分析，快速把握问题的核心，及时调整工作的目标和方向。企业一线、中层、高层领导者的“敏锐度”分别有着不同的行为模式。例如，对于一线领导者来说，“敏锐度”意味着其需要“了解客户的需求、竞争对手的行动，并快速响应”；而中层领导者的敏锐度表现在“了解客户需求的背后原因、竞争对手的竞争策略和业务模式，并从中把握业务机会”；对于高管而言，“敏锐度”意味的是“引导客户的潜在需求、预判竞争对手的策略，预先布局，抢得先机”。14 中欧商业在线未来管理人才白皮书 中欧商业在线未来管理人才白皮书 15数字转型领导者与传统领导者的区别组织的管理者要成为数字化转型领导者，首先应先升级自身领导力。数字化转型需要清晰明确的战略指引，作为转型的领导者要制定转型战略、部署战术行动，构建适应组织结构和团队以支持战略落地。数字化转型的核心目标是为组织创造指数价值，获得更大的业绩成果，数字化领导者要有一套可衡量的体系来评估转型成果。企业面向未来所必须要培养和储备的管理人才，其所具备的能力应是一个成体系的、能适配不同情境的能力，不仅仅是掌握数字化技术和将技术应用于实际工作中，更是能借助数字化技术赋能企业的中长期战略的制定和落地执行，帮助企业取得更可持续的发展，帮助团队更好地协作，让组织的整个运作流程都更加智能化，让员工能够取得更长远的发展。数字化领导力的基础是是对数字化新技术、新知识的追踪、了解，以及具备运用数字技术进行工作的思维方式和行为能力。在此基础之上，则是战略、组织、业务流程三方面的领导力。战略上，领导者需要勇于突破和创新，克服困难推动数字化转型。转型中的企业都需要在业务进行的同时中实现变革，这个困难犹如飞机在飞行中更换发动机，需要的是管理者具备强大的韧性，带领大家以再次创业的精神实现创新、变革。组织层面上，领导者需要构建并维护组织的网络、平台、生态环境，赋能以实现组织目标。领导者构建新的组织模式和组织文化，突出的挑战是分与合。他们需要用长远的目的和价值观维护组织的向心力，又要放手赋能给予员工更多的自发自主性。例如：美的集团在推动转型的时候，就是把数字化数据共享平台的构建当成解决分与合的矛盾的新抓手。业务流程上，领导者需要适应数字时代的变化，敏捷调整业务策略，达成业务目标。和传统领导力中的驱动业务相比，数字化领导力的特点在于“用导弹打移动目标”，一方面领导者需要把目光放得更加长远，以数字化洞察力引领组织的变革方向；另一方面还需要紧盯着不断变动的短期目标，在战略的执行和目标管理上进行动态管控，在信息不完整的时候当机立断地及时决策。如何成为数字化转型领导者组织中的所有领导者都需要培养和打造属于自己的数字化领导力，从而推动企业整体的数字化转型战略。打造一支完整的具备创新精神的数字化领导者团队是一项长期工程，企业需要对于数字化领导者有标准化的概念，并有标准和成熟的体系可遵循。数字化领导力的核心在于引领、组织、规划数字化转型的方向，整合统筹内外部组织资源，保证数字化转型战略的高效落实，这要求相应的管理人才具备跨业务的复合型能力，即具备专业业务能力，深入了解数字化技术，具有丰富的数字化项目实践，能结合宏观环境和企业战略，对业务端的数字化战略进行系统布局和规划，也具备通用管理能力，能不断升级进化商业认知，并赋能团队，激发团队的创造力。在经过理论研究、客户调研与专家研讨之后，我们定义了“数字化转型领导者”的画像：相较于传统企业领导者，数字化转型领导者的领导风格是怎样的？面临什么样的转型挑战？应该承担什么样的职责？应具备什么样的知识和能力？该画像可以作为识别参考，帮助企业识别组织中具备成为数字化转型领导者的千里人才（表 2）。表 2传统领导者数字化转型领导者领导风格以管控为主，流程化分工协作以赋能为主，创造环境、激发潜能挑战场景战术落地、绩效结果、管理效能等重构战略、业务和团队等企业经营要素知识掌握商业知识、管理理论、标准化管理工具等在传统领导者所掌握的知识的基础上，还需掌握数字化技术、应用场景的相关知识能力要求有效决策、绩效管理与评估、团队管理等数字化领导力、赋能组织、驱动业务、引领变革等16 中欧商业在线未来管理人才白皮书 中欧商业在线未来管理人才白皮书 17数字化带来的变革，对管理人才的领导力提出全新的挑战。从对企业的实际调研结果来看，数字化转型应该由 CEO 或专职高管联合各层级的管理者共同推动。具体到绩效的落实上，我们将其细化分解为 30 个具体的评估指标（表 3）：数字化转型领导力评估指标领导能力项评估指标数字化战略愿景中体现了企业运用数字化创造价值企业战略设计运用了数字化商业模式的理念建立了数字化能力评估体系战略具有落地和实施机制针对运营风险建立了相应管理体系数字化商业模式用户价值重构：用数字化手段连接用户，聆听用户反馈、建立用户参与的开放式创新模式、用户终身价值管理利用数字化资源：建立相应的数字化系统、用数字化手段开展业务运营通过数字化创新，创造新的现金流模式或结构运用数字化技术连接供应链各方，打破信息孤岛数字化运营运用数字技术挖掘用户个性化需求产品本身和产品属性的数字化改造运用数字化技术分析和改进营销绩效，建立数字化的营销渠道建立统一的数据结构，打通数据接口，建立共享数据的机制运用数字经济赋能生态伙伴：数据赋能、平台赋能、渠道赋能、管理赋能数字化组织组织架构适应数字化运营，灵活组织，信息通畅建立高效的团队信息沟通机制，有效赋能团队成员打破业务壁垒，建立横向管理相关机制、业务数据实现无障碍流通建立企业人才数字化胜任力模型，并配合相应的选拔、培训机制根据企业数字化业务的实际，动态考核评估业务绩效，实现快速反馈和迭代以学习发展平台和情境学习等形式，帮助员工提升数字化工作能力自我驱动具有顶层思维：前瞻性地意识到数字化的价值、理解技术变化带给企业的影响，识别机遇与威胁具备并体现出学习力、创新力、变革力敏捷思维，快速迭代、权变思维，包容不确定在组织内部能有效进行时间管理、提升员工信心、压力管理、情商管理对外影响上能体现出同理心、高效沟通、期望管理市场绩效提升利润提升主营业务收入提升市场占有率提升库存周转率降低运营成本 数字化转型领导力评估指标表 3 18 中欧商业在线未来管理人才白皮书 中欧商业在线未来管理人才白皮书 19数字化转型下，企业需要关键员工不仅仅具备与数字化技术相关的能力，也需要在认知能力、沟通交流能力、团队协作能力和自我领导能力上的系统性提升。对于管理者个人来说，是专业能力和非专业能力的升级进化，要求商业思维和认知不断的更新，更需要对企业所从事的业务有持续深入的了解，也需要跳出业务端的更全局观的思维。对此，企业需要建立体系化的、聚焦于管理人员数字化思维和数字化领导力的人才成长发展平台，设计与管理职责相匹配的数字化人才能力模型与发展战略，培育具备创新文化的数字化组织，从而支撑和落实数字化转型。从人才培养的角度出发，在数字经济时代，数字化领导力对于人才的职业成长大有裨益，这也能减少管理人才的职业倦怠感，提高管理人才对于企业的忠诚度，有助于企业内部孵化出优秀的管理人才。数字化平台建设是企业数字化转型中不可缺少的一环。在利用数字化技术赋能企业学习，升级学习文化上，企业需要打造数智化的综合商业领导力发展平台，从评估、计划、行动、更新全流程服务数字化人才的成长发展，并塑造与之配套的数字化学习氛围、用户个性化的学习生态、数字化学习的新方法新工具，驱动每个层级的员工都参与学习，对学习行为进行有效的分析，并且整合线上与线下的业务学习方案，提高员工的综合技能，将个人的数字化技能发展与企业的市场竞争策略匹配。在数字化转型领导人才的具体学习方式上，需要根据公司数字化转型发展战略、岗位胜任力模块和未来管理人才的职业发展路径，提供定制化、个性化的学习发展方案，帮助他们代入有发展性的实战业务环境中，培养与数字化相关的领导能力，链接学习者的人才成长规划。并且在学习的过程中，企业需要安排带教者或者辅导者进行技能传授、心态引导和业务复盘。在人才培养的最终环节，企业需要拥有评测工具去评估企业的数字化领导力培育水平，以及管理人才的领导力学习成果并及时反馈给学习者和其直属领导，不断改进学习方案。数字化转型领导者的培养和进阶制定人才战略建设学习平台定制化学习方案测评&改进20 中欧商业在线未来管理人才白皮书 中欧商业在线未来管理人才白皮书 21我们使用由六大维度组成的“管理人才数字化学习”成熟度模型，帮助企业评估是否能从内部孵化出具备数字化转型领导力的管理人才。模型的制订出发点基于以下五方面：价值创造在员工管理能力提升、绩效提升、组织能力提升等方面有实际数据支撑，能有效体现企业数字化学习为企业带来的价值贡献数字化技术得到有效利用帮助企业理解数字化，提高决策水平帮助企业更好地解决人效问题培育数字化文化在评估标准上，模型由以下六大评估标准构成：战略承接企业数字商学院所开展的工作能紧密围绕企业战略目标实现，通过对管理人才梯队的构建和培养，有效支持业务发展。体系设计管理人才梯队培养体系设计科学，线上线下学习内容匹配公司和学员需求，学习项目数字化程度较高，学习方式能促进学员学习转化落地。知识管理有数字化知识沉淀、分享与应用的完善流程和机制，已有在线课程库，以及案例库等知识积淀成果，并持续进行迭代完善工作。数字化运营有较为成熟的在线学习平台，利用数字化技术分析运营数据，有效提升运营质量、效能和学员学习体验。数字技术创新应用大数据、人工智能 AI、增强现实 AR、虚拟现实 VR 等新技术的创新应用与整合，实现企业学习规模化、个性化、智能化，进一步提升学习体验及效果转化。价值创造在员工管理能力提升、绩效提升、组织能力提升等方面有实际数据支撑，能有效体现企业数字商学院为企业带来的价值贡献。基于该成熟度模型，我们对受访的逾 1000 家企业的数字化在线学习平台建设情况进行了调查和评分（图 12）。从评分结果中我们发现，在-5 到 5 分的平均分得分区间内，受访企业在体系设计指标上的平均分为负分，在战略承接这一指标上的得分也仅有 0.03.其余 4 项指标的平均分也落在 0-1 分之间。对于还处在探索期的企业，除知识沉淀外，几乎所有项目的平均分均为负分。数据沉淀和应用数字化技术得分较高，这说明受访企业普遍尚未建立起成熟的在线学习平台，数字化学习还是停留在技术应用阶段，对数字化战略理解不够。“企业管理人才数字化学习”成熟度模型“企业管理人才数字化学习”成熟度平均得分情况图12-0.2 0 0.2 0.4 0.6 0.8-0.2 0 0.2 0.4 0.6 0.8-0.2 0 0.2 0.4 0.6 0.8-0.2 0 0.2 0.4 0.6 0.8-0.2 0 0.2 0.4 0.6 0.8-0.2 0 0.2 0.4 0.6 0.8-0.030.360.210.650.670.03战略承接企业管理人才数字化学习所开展的工作能紧密围绕企业战略目标实现，通过对管理人才梯队的构建和培养，有效支持业务发展。知识管理有数字化知识沉淀、分享与应用的完善流程和机制，已有在线课程库，以及案例库等知识积淀成果，并持续进行迭代完善工作。数字技术创新应用大数据、人工智能 AI、增强现实 AR、虚拟现实 VR 等新技术的创新应用与整合，实现企业学习规模化、个性化、智能化，进一步提升学习体验及效果转化。价值创造在员工管理能力提升、绩效提升、组织能力提升等方面有实际数据支撑，能有效体现企业管理人才数字化学习为企业带来的价值贡献。数字化运营有较为成熟的在线学习平台，利用数字化技术分析运营数据，有效提升运营质量、效能和学员学习体验。体系设计人才梯队培养体系设计科学，线上线下学习内容匹配公司和学员需求，学习项目数字化程度较高，学习方式能促进学员学习转化落地。企业管理人才数字化学习22 中欧商业在线未来管理人才白皮书 中欧商业在线未来管理人才白皮书 23目前的企业在线学习平台，与企业数字化转型依然存在鸿沟。根据调研结果，仍有大量企业，在数字化学习平台建设中，缺乏总体的战略规划，数字化学习还是停留在技术应用阶段，对企业战略理解远远不够。对于领导力的提升，我们不能专注于“知识”的培训，而要以多元化手段来学习和提升。企业数字化转型是一项任重道远的变革行动，作为这一场变革行动的领导者，也需要持续的能力训练与营养补给。企业需要为数字化转型领导者们规划了一条以领导力为基底，从顶层设计到落地行动的系统学习与实践路径。针对于培养管理人才的数字化领导力，企业在构建人才成长发展平台上，应着眼于打造管理者推动数字化转型的系统能力，实现企业数字化转型的上下同频。相较于传统的以混合式学习为主的企业培训，针对数字化领导力的学习体系，采用线上线下相融合的 OMO 形式（Online-Merge-Offline）。不同学习方式都是围绕同一个内容来学习，它能够使知识、技能与实践应用形成紧密的逻辑联系，达到真正学以致用的目的。课程内容体系的打造上，不仅仅传授通用与管理类的课程，更重要的是提供贴近业务场景的专业课程，形式上采用微课、直播等形式，时间短，主题聚焦，呈现方式多样，对讲师的课程开发与呈现技能大大降低，实现从PGC 到 UGC，达到人人为师。这也使得培训内容更加丰富多彩，更加贴进业务和管理人才发展的实际需求，更加实用。最后与运营体系、评估体系、组织体系进行完善，并打通各个子体系之间的联结，贯穿到人才选、育、用、留过程中，最后就会形成一个完整、闭环的人才发展体系，持续地提高领导者的数字化转型能力，长期赋能组织和员工。数字化领导力与传统时期领导力最大的区别源自时代变化而带来的场景改变。相较于传统时代，数字时代要求领导者具备强大的数字素养与智慧，当机立断、变革创新。有些人在传统环境下领导力强，但是随着情境巨变，如果他们不善于及时转型，那么也将失去优势。数字化学习体系赋能组织数字化转型